Служебно-профессиональное продвижение персонала. Карьера: виды, этапы.

Служ. Проф. Продв. – серия поступательных перемещений по разл. должностям, способствующая разв-ию как орг-ии, так и личности. Перемещения м.б. вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая орг-ей последовательность разл.ступеней (должностей, раб.мест, положений в коллективе), кот. сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физич. последоват-ть занимаемых ступеней конкретным работником. Термины карьера и СПП часто не совпадают (намеченный путь СПП и фактическая карьера). Система СПП – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в разл. орг-х.

Виды карьеры:

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития обучение, поступление на работу, профессиональны рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти ста дни конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может был специализированной и неспециализированной.

Карьера профессиональная (деловая) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профес­сиональный рост, поддержку и развитие индивидуаль­ных профессиональных способностей, уход на пен­сию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карье­ра может быть специализированной и неспециализи­рованной.

Ротация кадров. Планирование, формирование и работа с кадровым резервом.

Ротация - плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо, т.к. длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизне­са. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать лич­ностный и профессиональный потенциал.

Предварительным этапом, предшествующим рота­ции и являющимся для нее основой, есть оценка пер­сонала. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подго­товке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.

Положительные черты ротации: ■ снижение текучести кадров; ■ высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников; ■ большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной; ■ снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы; ■ взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности; ■ повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом; ■ любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми; ■ в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок; ■ снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост; ■ ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации: ■ падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям; ■ необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений; ■ при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты; ■ никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций; ■ при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

Разновидности ротации: 1) «кольцевая ротация», при которой работник, прой­дя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) «короткая». Для нее характерно прохождение работ­ником небольшого и четко спланированного коли­чества должностей до своей основной должности. Она используется, как правило, в подсистемах ста­новления или формирования специалистов и руко­водителей после приема на работу; 3) «безвозвратная» ротация, важнейший признак ко­торой - продвижение без возврата на свою «стар­товую» должность.

Варианты ротации руководителей: 1) повышение (или понижение) в должности с расши­рением (или уменьшением) круга должностных обя­занностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; 2) повышение уровня квалификации, сопровождающе­еся поручением руководителю более сложных за­дач, не влекущих за собой повышения в должно­сти, но связанных с повышением зарплаты; 3) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты. Такого типа ротации, как правило, приводят к рас­ширению кругозора, повышению управленческой ква­лификации и в конечном счете к должностному росту работников организации.

Составными частями системной карьеры или ротации выступают информационное, плановое, орга­низационное, оценочно-аналитическое, консультатив­ное и обучающее обеспечение. Данные виды обеспе­чения позволяют максимально быстро адаптироваться работнику в новой должности или на новой позиции и приступить к полноценному процессу выполнения своих обязанностей. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управ­ленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Планирование кадрового резерва имеет целью прогнозировать персональные продвижения и карьеру. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности. Работа с кадровым резервом требует выстраивания цепочки продвижений, передвижений и увольнения конкретных работников.

Виды кадрового резерва. ■ По виду деятельности: 1) резерв развития - группа специалистов и руко­водителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - про­фессиональную либо руководящую карьеру; 2) резерв функционирования - группа специа­листов и руководителей, которые должны в буду­щем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на ру­ководящую карьеру. ■ По уровню подготовленности: 1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвину­ты на вышестоящие должности в настоящее время; 2) группа В - кандидаты, выдвижение которых пла­нируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва: 1) принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться; 2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учиты­вать требования к квалификации кандидата при ра­боте в определенной должности; 3) принцип перспективности кандидата включа­ет несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к об­разованию, возрастной уровень, стаж работы в долж­ности и динамичность карьеры в целой, состояние здоровья.

Этапы работы с резервом. 1. Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть вы­полнены следующие работы: 1) прогноз изменения структуры аппарата; 2) совершенствование продвижения работников по

службе; 3) определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей; 4) определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых долж­ностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). ■ Итогом выполнения указанных работ является опре­деление текущей и перспективной потребности в резерве. 2. Формирование и составление списка резер­ва, которое включает: 1) формирование списка кандидатов в резерв; 2) создание резерва на конкретные должности. ■ Итогом второй стадии формирования списка резер­ва является корректировка предварительного списка оценки и сравнения кандидатов. 3. Подготовка кандидатов включает следующие этапы: 1) индивидуальная подготовка под руководством вы­шестоящего руководителя; 2) стажировка в должности на своем и другом пред­приятии; 3) учеба в ИПК, КПК в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва администрацией разраба­тываются и утверждаются программы: общая про­грамма, специальная программа, индивидуальная программа.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ и пр.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства, стажировка, временное замещение отсутствующих, участие в проверках, участие в подготовке и проведении конференций, семинаров.

11. Эффективность деятельности подразделений управления персоналом: показатели; оценка текучести кадров; оценка "обзора мнений".

Оценка деят-ти кадровой службы орг-ии базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей орг-ии и выполнению поставленных перед ней задач. Рез-ты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусир-ми внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетвор-ть раб-в, текучесть кадров, дисциплина и др.

К основным показателям деят-ти подразд-ий упр-ия персоналом относят: 1) Показатели собственно экономической эффективности: ■ соотношение издержек, необх.для обеспечения орг-ии квалифицир.раб.силой соотв.качества, и полученных рез-в деят-ти; ■ затраты на отдельные направления и программы деят-сти кадровых служб в расчете на одного работника;
■ эффект возд-ия отдел.кадровых программ на результативность деят-ти раб-в и орг-ии в целом; ■ отношение бюджета подразделения упр-ия персоналом к численности обслуживаемого персонала. 2) Показатели степени укомплектованности кадрового состава: ■ соотв-ие числ-ти раб-в числу раб.мест (количеств.укомплектованность кадр.состава); ■ соотв-ие профес.-квалификац.хар-к раб-в требованиям раб.мест, произв-ва в целом (качеств.уцкомплектованность кадр.состава). 3) Показатели степени удовлетворенности раб-в: ■ степень удовлетв-ти работой в данной орг-ии; ■ степень удовлетвор-ти деят-тью подразд-ий упр-ия персоналом (степень сотр-ва служб пр-я с отделом УП, мнение раб-в пр-я об эф-ти работы службы УП, готовность службы к сотрудничеству с раб-ми – субъектив.показатели).

Косвенные показатели эффективности: ■ текучесть кадров; ■ уровень абсентеизма; ■ производительность труда (выработка на одного работника); ■ темпы роста производительности труда и заработной платы; ■ удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; ■ общий фонд оплаты труда; ■ процент выполнения норм выработки; ■ потери рабочего времени (потеря целого дня и внутрисменные); ■ показатели качества труда рабочих (процент брака); ■ кол-во жалоб раб-в; механическая вооруженность труда; ■ фондовооруженность труда; ■ трудоемкость продукции; ■ коэффициенты сложности работ и труда; ■ общая численность персонала; ■ уровень квалификации персонала; ■ уровень трудовой и исполнительской дисциплины; ■ профессионально-квалификационная структура; ■ соотношение рабочих и служащих; ■ социальная структура персонала; ■ удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; ■ равномерность загрузки персонала; ■ затраты на одного работника; ■ затраты на управление; ■ выполнение плана социального развития; ■ социально-психологический климат в коллективе; ■ уровень произв-го травматизма и профзаболеваний.

Количеств. оценка показ-лей собств-но эк.эф-ти деят-ти служб УП предполагает обязат.определение затрат, необх.для реализ-ии кадр. политики орг-ии. След. учитывать не только общие затраты орг-ии на персонал, но и издержки по содержанию самой кадр. службы. Еще один показатель, хар-ий эф-ть деят-ти служб УП – средние затраты на кадр. мер-ия (на 1 раб-ка): ■ Средние затраты на новичка = Затраты на отбор персонала/кол-во отобранных кандидатов; ■ Средние затраты на обучение 1 раб-ка = общая стоимость обучения/кол-во обучившихся.

При оценке эф-ти отдел. кадр. мер-ий и программ определяется возд-ие данной программы на рез-ть деят-ти раб-в и орг-ии в целом (повышение произв-ти труда, улучшение кач-ва прод-ии, экономия рес-в и т.д.).

Направления расчета эк. эф-та от некоторых мер-ий по работе с кадрами → Напр.: мер-ия по обучению и повышению квалификации персонала. Затраты на: а) создание и поддержание учебных помещений, б) организацию учебного процесса, в) снижение темпов работы на период обучения и т.д. Экономия складывается за счет: а) роста индивидуальной производительности труда, б) роста объема выпуска прод-ии и повышения ее качества и т.д.

Показ-ли степени укомплектованности кадр. состава оцен-ся путем сопоставления фактич. числ-сти раб-в с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой числ-тью, а также качественно – по соотв-ию профес-квалиф уровня, профиля образования, практич.опыта работников требованиям занимаемых раб.мест.

Показатели степени удовлетвор-сти работой оценив-ся на основе анализа мнений раб-в. Такие мнения выявл-ся с помощью анкетирования или интервью для выражения реакции работников на кадр.политику орг-ии и отдел.ее направлений. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся разл. аспектов удовлетворенности работой в данной орг-ии: общей удовлетворенности, удовлетвор-ти конкурентоспос-ю прод-ии, орг-ей труда, продуктивностью труда, оплатой труда. Вопросы, рассм. при обследовании раб-в, след-е: ■ отношение к раб.месту: психофиз., санитар-гигиенич., эргономич.условия труда, график работы, перспективы, требования к работе, безопасность, режим работы, межличностные отношения. ■ отношение к системам поощрения: оплата труда, премирование, соц.льготы, статус и признание; ■ отношение к руководству: возможности коммуникации, стиль рук-ва; ■ отношение к орг-ии: кадровая политика, общая репутация орг-ии, взаимосвязи.

Оценка деят-ти кадровой составл-ей орг-ии будет неполной без оценки качества работы работников кадр-х служб по след.показ-м: ■ выполнение обяз-в по подбору предусмотр-го штатным расписанием орг-ии кол-ва раб-в; ■ выполнение обяз-в по обеспечению орг-ии рук-ми, спец-ми и рабочими треб-х проф-ий, спец-тей и квалиф-ии; ■ кол-во случаев нарушений установл-го порядка оформл-я кадр.документации; ■ степень обеспеч-ти полноценного резерва на выдвижение на должности рук-лей и спец-в; ■ своевременность и качественность оформления установл.отчетности; ■ кол-во случаев нарушения труд.дисциплины сотр-ми кадр.службы, в т.ч. невыполнения возлож-х на них обяз-в; ■эффективность предложений по реализ-ии кадр.пол-ки и т.д;

Основными косвенными критериями эффективности деят-ти служб УП явл-ся показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть кадров - стихийное, неорганизованное движение рабочей силы, обусловл. неудовлетвор-тью раб-ка раб.местом («активная» текучесть) и неудовлетвор-тью орг-ии данным раб-ком («пассивная»). У текучести есть и позитивные ф-ии: перераспред-е раб.силы, квалификац-проф. продвижение кадров и т.д. Абсолют. масштабы текучести измеряются кол-вом увольнений раб-ков по собств.желанию, а также по инициативе администрации (за определ.период). Относит.показ-ль текучести – коэф-т текучести – отношение числа раб-в, уволившихся по причинам, относимым непосредств. к текучести (по с/ж, за наруш-е дисц-ны), к среднеспис.числ-ти. Орг-ии могут снизить уровень текучести с помощью след.мер: улучшение орг-ии труда и произв-ва, сокращение монотонного труда, устранение несоответствия содержания труда на раб.месте квалиф-ии, индивид.спос-м и интересам раб-в, совершенствование оплаты и стимулир-я труда и т.д. Важно определить мотивы текучести – непосредств.причины увольнений раб-в: ■ неудовлетв-ть произв-эк.условиями (орг-ей труда, режимом работы); ■ неуд-ть жилищно-быт.усл-ми; ■ мотивы личного хар-ра и пр.

Текучесть кадров - большая проблема, с которой сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5 % от численности персонала и повышенный, вы­зывающий значительные экономические потери, Ес­тественный уровень способствует обновлению про­изводственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предпри­ятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5 %. В этом случае издержки становятся значитель­ными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. Высокий уровень текучести кадров почти всег­да указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в неко­торых случаях уровень текучести высок из-за специ­фики производства (например, большой объем сезон­ных работ).

Поэтапное приведение уровня текучести к прием­лемому значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процес­сами найма, помощи увольняемым работникам (аут-плейсмента).

Этапы управления текучестью: 1) определение уровня текучести кадров – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим по­терям, недополучению прибыли предприятием; 2) определение экономических потерь, вызванных текучестью; 3) определение причин текучести кадров; 4) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабо­чей силы; 5) определение эффекта от осуществления разрабо­танных мер, совершенствование процедуры уволь­нения, преодоление излишнего уровня текучести.

Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров, таких как: ■ потери рабочего времени; ■ потери, вызванные проведением процедуры уволь­нения; ■ потери, связанные с судебными издержками, вы­званными незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденно­го прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, так как шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики; ■ потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место; ■ снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться; ■ затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологи­ческим климатом.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.

Абсентеизм - это ситуация, когда при установлен­ной стандартной продолжительности рабочего вре­мени работник стремится его уменьшить и уклониться от работы. Показатели текучести внутренне коррелируют с показ-ми абсентеизма – кол-вом самовольных невыходов раб-в на работу. А =Дп/N*Д или А = Рп/Р, где Дп – число раб.дней, потерянных за определ.период из-за отсутствия на работе; Д – число раб.дней; N – среднее число раб-в; Рп - общее число пропущ-х часов; Р - общее число раб.часов по графику. Абсентеизм приводит к значит.издержкам, кот.вкл.: ■ ряд выплат, обязат. независ.от присутствия раб-ка на работе; ■ оплату сверхуроч.работ раб-ку, заменяющему отсутст-го; ■ потери, связ.с простоем обор-ия, падением прозв-ти труда и т.д. С текуч-ю и абсент-м связаны такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные к-л образом.

оценка "обзора мнений" Цель оценки, базирующейся на обзоре мнений состоит в установлении соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности. Условия реализации оценки, базирующейся на обзоре мнений: ■ заинтересованность и поддержка со стороны руко­водства; ■ наличие специалистов, реализующих данную систему; ■ легитимация документов, регламентирующих оце­ночную деятельность (положение, инструктивно-методические материалы, описание процедур, тех­нологий и средств); ■ информирование (содержание), подготовка (тре­нинг) и мотивация (предмет заинтересованности персонала); ■ установление однозначной и прозрачной связи ре­зультатов оценки с системой оплаты и карьерного роста. Задачи оценки. 1. Выбор места в организации и установление функ­циональной роли оцениваемого сотрудника. 2. Разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника. 3. Определение степени соответствия заданным кри­териям оплаты труда и установление ее величины. Инструменты оценки: 1) конкретизация целей оценки; 2) организационная подготовка оценки; 3) описание этапов оценки с указанием способов сбо­ра информации; 4) формирование состава экспертов-оценщиков; 5) определение способов обработки информации; 6) упорядочение взаимосвязей исполнителей в про­цессе оценки. Оценочная комиссия - специально создаваемый орган, полномочный проводить оценку персонала и принимать решение по результатам оценки; ■ форми­рует экспертное заключение по результатам указан­ных видов оценок.

Для получения первичных оценок привлекаются экс­перты, которые при выставлении оценок используют факторы и данные, неизвестные разработчику методи­ки (отражающие специфику как организации и должно­сти, так и деятельности оцениваемого сотрудника). Естественно, роль этих экспертов не сводится к механическому заполнению позиций оценочного бланка. Поэтому для работы экспертов предлагается шкала интервальных оценок, выбор же конкретной оценки остается за ними. Для учета особенностей конкретной организации и актуальных задач оценки персонала приведенная система показателей, крите­риев и шкал может быть изменена специалистами по оценке.

Особое место в технологии отводится этапу сбора и обобщения оценок экспертов, определенных в соответствии с системой показателей, критериев и шкал оценки. От выбора экспертов-оценщиков за­висит уровень достоверности и объективности оцен­ки. Достоверность оценки персонала обеспечивает­ся привлечением непосредственных руководителей оцениваемого сотрудника, а также других сотрудни­ков, обладающих достоверной информацией о его про­фессионализме в силу совместной профессиональ­ной деятельности. Это могут быть его подчиненные, а также коллеги. Данная технология оценки допускает также учет оценок, полученных сотрудниками в про­цессе повышения квалификации, публичных мероп­риятий и т. д.

Оценки, выставленные различными экспертами, количество которых должно быть более трех, обраба­тываются с применением специальных методов обоб­щения экспертных оценок.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: