Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Частное учреждение образования





Частное учреждение образования

«Институт предпринимательской деятельности»

Кафедра маркетинга и менеджмента

ТАТЬЯНА АЛЕКСАНДРОВНА КАЗНАДЕЙ

Магистр экономических наук, преподаватель

ТАТЬЯНА ИОСИФОВНА КИСЛАЯ

Старший преподаватель

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебно-методический комплекс

МИНСК 2008

УДК 005.95

 

Учебно-методический комплекс разработан магистром экономических наук, преподавателем кафедры маркетинга и менеджмента Казнадей Татьяной Александровной, старшим преподавателем кафедры маркетинга и менеджмента Кислой Татьяной Иосифовной.

 

Рассмотрен и рекомендован на заседании кафедры маркетинга и менеджмента, протокол № 9 от 3 апреля 2008 г.

 

Заведующая кафедрой __________________ Н.В. Киреенко

 

Одобрен и утвержден на заседании Учебно-методического совета ИПД, протокол № 5 17 апреля2008 г.

 

Председатель УМС ___________________ В.В. Шевердов

 

Рецензенты:

Ефременко Наталья Васильевна – кандидат экономических наук, доцент Учреждения образования «Белорусский государственный аграрный технический университет».

Давыдова Надежда Михайловна – старший преподаватель Частного учреждения образования «Институт предпринимательской деятельности».

 

Казнадей Т.А., Кислая Т.И. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – Мн.: ИПД, 2008. – 128 с.

 

Учебно-методический комплекс соответствует типовой программе по дисциплине «Управление персоналом» (регистрационный № ТД- 20 /тип.) для специальностей 1-26 02 01 «Бизнес-администрирование», 1-25 01 07 «Экономика и управление на предприятии». Представлен краткий курс лекций с указанием основных вопросов, план проведения практических занятий, список основной и дополнительной литературы, перечень вопросов к зачету, а также задания для управляемой самостоятельной работы, упражнения для самопроверки.

Для студентов экономических специальностей. Может быть использован учащимися средних специальных учебных заведений, специалистами предприятий, слушателями школ бизнеса и системы повышения квалификации.

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

  ВВЕДЕНИЕ
  УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ДИСЦИПЛИНЫ
ТЕМА 1 СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  1.1. Эволюция управления персоналом. Современные подходы к управлению персоналом
  1.2. Развитие управления персоналом в Республике Беларусь
  1.3. Особенности человеческих ресурсов. Модель управления человеческими ресурсами
ТЕМА 2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ (ОСУ) СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  2.1. Роль кадровой службы в общей системе управления организацией. Основные направления совершенствования деятельности кадровой службы
  2.2. Проектирование организационной структуры управления системы персонального менеджмента: подходы, этапы
  2.3. Базовые функции управления персоналом и их содержание
ТЕМА 3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  3.1. Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом
  3.2. Документы, регламентирующие управление персоналом в организации: состав, перечень, содержание
  3.3. Информация о персонале: системы информации о персонале в организации, критерии оценки качества информации
ТЕМА 4 ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  4.1. Понятие управления персоналом. Структура персонала
  4.2. Система управления персоналом: понятие, задачи, требования, содержательная структура
  4.3. Принципы и методы системы управления персоналом
  4.4. Эффективность системы управления персоналом
  4.5. Понятие и роль политики управления персоналом в политике организации
ТЕМА 5 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
  5.1. Кадровое планирование: сущность, основные подходы
  5.2. Стратегия управления персоналом: сущность, элементы (составляющие). Формирование стратегии управления персоналом
  5.3. Базовые (эталонные) стратегии управления человеческими ресурсами
  5.4. Виды планов по персоналу. Оперативный план работы с персоналом
  5.5. Определение потребности в персонале
ТЕМА 6 ОТБОР ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ
  6.1. Отбор персонала при приеме на работу: сущность, принципы, этапы
  6.2. Маркетинг персонала: источники набора персонала и критерии их выбора, реклама вакансий
  6.3. Первичный отбор персонала: цель, методы, критерии, правила
  6.4. Отборочное собеседование: назначение, требования, подготовка, проведение, принятие решения
ТЕМА 7 АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
  7.1. Трудовая адаптация персонала: сущность, показатели, стадии, виды
  7.2. Управление адаптацией
ТЕМА 8 ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА (ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ)
  8.1. Деловая оценка персонала: сущность, назначение, условия эффективности. Методика деловой оценки
  8.2. Аттестация персонала: сущность, требования, этапы
  8.3. Нетрадиционные методы деловой оценки персонала
ТЕМА 9 РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
  9.1. Развитие персонала: понятие, основные тенденции
  9.2. Профессиональное обучение: понятие, цели, требования, формы, основные этапы
  9.3. Повышение квалификации персонала
  9.4. Профессиональная переподготовка персонала
  9.5. Деловая карьера: понятие, направления, виды, этапы. Управление развитием карьеры. Планирование и реализация карьеры
ТЕМА 10 ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА
  10.1. Сущность, функции и принципы оплаты труда
  10.2. Тарифная система: сущность, элементы, область применения
  10.3. Система доплат и надбавок: сущность, область применения
  10.4. Формы и системы заработной платы
ТЕМА 11 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ
  11.1. Построение работ и организация труда в фирме
  11.2. Разделение труда. Недостатки и преимущества разделения труда
  11.3. Характеристика профессионально-квалификационной структуры работников. Модели построения работ
  11.4. Управление рабочими группами
  11.5. Управление неформальными группами
  11.6. Конфликты и их регулирование. Причины конфликтов
  11.7. Типы конфликтов. Стадии и фазы протекания конфликтов
  11.8. Управление конфликтами
  11.9. Последствия и профилактика конфликтов
ТЕМА 12 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПЕРСОНАЛА
  12.1. Социально-психологическая поддержка персонала: цели, задачи, требования
  12.2. Управление социально-психологическим климатом в коллективе
  12.3. Социальное партнёрство
ТЕМА 13 ВЛАСТЬ В ФИРМЕ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  13.1. Источники и формы власти. Механизм делегирования полномочий в фирме
  13.2. Стиль руководства. Основные и дополнительны стили руководства в фирме
МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
  14.1. План проведения практических занятий
  14.2. Перечень вопросов к зачету и экзамену
  14.3. Управляемая самостоятельная работа для студентов дневной и заочной форм обучения
  14.4. Задания для самопроверки
  14.5. Учебно-методические материалы по дисциплине

 




ВВЕДЕНИЕ

 

Учебно-методический комплекс включает рекомендации по изучению курса «Управление персоналом», как одной из важнейших специальных учебных дисциплин, формирующих профессиональные знания специалистов по менеджменту. Содержание комплекса соответствует типовой учебной программе (регистрационный № ТД- 20 /тип.) для специальностей 1-26 02 01 «Бизнес-администрирование», 1-25 01 07 «Экономика и управление на предприятии».

Цель курса - формирование у будущих специалистов знаний в области теории, методологии и практики управления персоналом и на этой основе необходимых навыков с учетом особенностей их отраслевого применения.

Ориентация производственной и экономической сфер в нашей республике на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем, связанных с производственной деятельностью человека. Новая система управления персоналом нацелена на более полное использование способностей каждого работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия.

Новые подходы к решению экономических проблем определяют актуальность данного пособия для подготовки специалистов в области менеджмента, которые в своей практической деятельности будут заниматься управлением трудовых отношений, подбором, расстановкой, адаптацией, оценкой, квалификационным ростом и высвобождением кадров.

Задачи изучения курса:

- обеспечение теоретической подготовки студентов по основным аспектам системы управления персоналом;

- формирование у студентов четкого представления о содержании и методах работы с персоналом организации как объекте управления;

- адаптация теоретических знаний студентов в области управления персоналом к практической деятельности организации;

- способствование формированию у будущих специалистов управленческого мышления, созданию методологической основы для осознания идей и опыта управления персоналом и их творческого использования в практической деятельности.

Реализация этих задач должна способствовать дальнейшему улучшению качества подготовки молодых специалистов, формированию у них управленческих навыков, умения работать с персоналом, используя современное техническое оснащение.

Изучение курса «Управление персоналом» предполагает наличие у студентов знаний по «Основам менеджмента». Изучение курса завершается сдачей зачета.


УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА ДЛЯ СПЕЦИАЛЬНОСТИ 1-26 02 01 «БИЗНЕС-АДМИНИСТРИРОВАНИЕ»

№№ Название тем Количество часов
    лекции практические занятия самостоя-тельная управляемая работа всего
1. Современная концепция управления персоналом -
2. Организационная структура управления системы персонального менеджмента -
3. Организационная регламентация управления персоналом -
4. Политика управления персоналом на предприятии -
5. Кадровое планирование в организации -
6. Отбор персонала при приеме на работу -
7. Адаптация персоналом -
8. Деловая оценка персонала (оценка исполнения) -
9. Развитие персонала -
10. Оплата труда персонала -
11. Управление трудовыми отношениями -
12. Социально-психологическая поддержка персонала -
13. Власть в фирме: управление персоналом -
  Итого:
    зачет

 


УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА ДЛЯ СПЕЦИАЛЬНОСТИ 1-25 01 07 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ»

№№ Название тем Количество часов
    лекции практические занятия самостоя-тельная управляемая работа всего
1. Современная концепция управления персоналом - -
2. Организационная структура управления системы персонального менеджмента -
3. Организационная регламентация управления персоналом - -
4. Политика управления персоналом на предприятии -
5. Кадровое планирование в организации -
6. Отбор персонала при приеме на работу -
7. Адаптация персоналом -
8. Деловая оценка персонала (оценка исполнения) -
9. Развитие персонала -
10. Оплата труда персонала -
11. Управление трудовыми отношениями -
12. Социально-психологическая поддержка персонала - -
13. Власть в фирме: управление персоналом - -
  Итого:
    экзамен

ТЕМА 5. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

План:

5.1. Кадровое планирование: сущность, основные подходы.

5.2. Стратегия управления персоналом: сущность, элементы (составляющие). Формирование стратегии управления персоналом.

5.3. Базовые (эталонные) стратегии управления человеческими ресурсами.

5.4. Виды планов по персоналу. Оперативный план работы с персоналом.

5.5. Определение потребности в персонале.

 

5.1. Кадровое планирование: сущность, основные подходы

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по её покрытию.

Необходимость планирования персонала определяется двумя причинами:

1. сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;

2. излишний персонал не может всё время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

1. Разработка мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации.

2. Разработка мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

- участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом по персоналу уже на самых ранних этапах его составления;

- непрерывность планирования персонала, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учётом перспектив, а также того, чтобы очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определённая преемственность;

- гибкость планирования персонала, подразумевающая возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;

- согласование планов по персоналу в форме координации (по горизонтали – между подразделениями одного уровня) и интеграции (по вертикали, между выше- и нижестоящими).

- экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трёх временных уровнях (горизонтах):

1. краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;

3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период, осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон. Во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения. Во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на автономные, которые инициируются самим персоналом и инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

1. Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации.

2. Планирование набора персонала.

3. Планирование высвобождения персонала.

4. Планирование использования персонала.

5. планирование развития персонала;

6. планирование затрат на персонал.

 

 

ТЕМА 7. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

План:

7.1. Трудовая адаптация персонала: сущность, показатели, стадии, виды.

7.2. Управление адаптацией.

 

Управление адаптацией

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие её ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения её прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

Особое внимание к молодым работникам необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряжёнными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда соответствуют ожиданиям в отношении выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных её последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию, и в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своём рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счёт более высокого темпа работы, так и за счёт игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии утомления работника, неуспевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворённость трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

 


ТЕМА 9. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

План:

9.1. Развитие персонала: понятие, основные тенденции.

9.2. Профессиональное обучение: понятие, цели, требования, формы, основные этапы.

9.3. Повышение квалификации персонала.

9.4. Профессиональная переподготовка персонала.

9.5. Деловая карьера: понятие, направления, виды, этапы. Управление развитием карьеры. Планирование и реализация карьеры.

 

Деловая карьера: понятие, направления, виды, этапы. Управление развитием карьеры. Планирование и реализация карьеры

Деловая карьера – это индивидуально осознанные позиции сотрудника фирмы, связанные с его трудовым опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей его рабочей жизни; иными словами – продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Виды деловой карьеры:

1. Профессиональная карьера – последовательная смена стадий развития конкретного человека в процессе его профессиональной деятельности. Среди стадий выделяют обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию. Эти стадии человек может переживать последовательно в разных фирмах.

2. Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий профессионального развития человека в рамках одной фирмы.

Карьера может реализовываться в двух направлениях:

1. в вертикальном, при котором наблюдается подъём на более высокую ступень структурной иерархии;

2. в горизонтальном, предполагающем перемещение в другую функциональную область деятельности, либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени, что сопровождается адекватным изменением вознаграждения сотрудника.

Управление развитием карьеры реализуется через изложение взаимных требований фирмы-работодателя и сотрудника при его приёме на работу; ротацию – целенаправленное перемещение работников с одного рабочего места на другое в целях обогащения труда и получения опыта работы смежных подразделений, знаний о деятельности фирмы в целом; отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена на конкурсной основе; установление испытательного срока; а также через стажировки и заграничные командировки.

Предварительный этап развития карьеры длится до 25 лет, включая учёбу в школе и получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.

Этап становления длится примерно 5 лет, начиная с возраста от 25 до 30 лет. В этот период человек осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формирует свою квалификацию. Происходит его самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно на этом этапе у сотрудника образуется семья. Отсюда у него появляется желание получать более высокую заработную плату.

Этап продвижения протекает в возрасте от 30 до 45 лет и характеризуется ростом квалификации сотрудника в выбранной трудовой области. Он активно продвигается по служебной лестнице, накапливая богатый практический опыт и приобретая навыки. У него растёт потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и ещё большей независимости. В ходе трудовой деятельности начинает происходить самовыражение сотрудника как личности. Усилия сотрудника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения оплаты труда.

Этап сохранения характеризуется действиями сотрудника по закреплению достигнутых результатов и протекает у него в возрасте от 45 до 60 лет. В этот период уровень квалификации сотрудника достигает пика совершенствования. Её повышение происходит в результате активной деятельности и специального обучения. Возможен подъём на новые служебные ступени. Данный период характеризуется творческим самовыражением и независимостью сотрудника. Несмотря на то, что многие потребности сотрудника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда. Проявляется всё больший интерес к другим источникам дохода.

Этап завершения протекает в возрасте от 60 до 65 лет. Сотрудник начинает готовиться к уходу на пенсию, идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. В этот период может наблюдаться кризис карьеры, который проявляется в том, что сотрудник получает всё меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта. Сотрудник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но вместе с тем стремится увеличить и другие источники дохода, которые бы компенсировали отсутствие заработной платы при уходе на пенсию.

Пенсионный этап карьеры – её завершение. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы или выступали в форме хобби (живопись, садоводство и т.п.).

Планирование и реализация деловой карьеры – организация планомерного горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента его трудоустройства в фирму и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5 – 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации и профессионального мастерства.


Управление конфликтами

Управление конфликтами предполагает устранение причин, лежащих в основе конфликта, и организацию взаимодействия конфликтующих сторон. Из предлагаемых специалистами методов управления конфликтами наиболее известными являются две группы методов: структурные и межличностные методы.

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся:

- разъяснение работникам и подразделениям требований к работе (полномочий и ответственности, ожидаемых результатов, процедур и правил);

- координация и интеграция действий конфликтующих сторон;

- формирование комплексных целей, позволяющих объединить и скоординировать цели участников конфликта;

- изменение системы вознаграждения.

Межличностные методы разрешения конфликтов. Эти методы (стили) основываются на особенностях поведения конфликтующих сторон. Предполагается, что в поведении участников конфликта присутствуют характеристики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, сочетание которых позволяет выделить пять типичных стилей разрешения конфликтов (рис.11.3):

Степень внимания

 

5. Компромисс
1. Принуждение

(выигрыш – проигрыш)

 

3. Уклонение

(проигрыш – проигрыш)

2. Решение проблемы (выигрыш – выигрыш)   4. Сглаживание (невыигрыш – невыигрыш)

к себе

 

высокая

 

 

низкая


низкая высокая Степень внимания

к другим

Рис.11.3. Межличностные стили разрешения конфликтов

 

1. Принуждение. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая – к интересам других. Он ориентирован на подавление конфликта, применение власти и принуждения. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация возможна только при явном властном преимуществе одной из сторон.

2. Решение проблемы. Этот стиль характеризуется большим вниманием, как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех решения. Стиль признаётся наиболее продуктивным, так как заканчивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопониманию и сотрудничеству.

3. Уклонение. Этот стиль характеризуется низкой степенью внимания, как к своим интересам, так и интересам другой стороны и предполагает уход от обсуждения проблемы. Он является наименее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.

4. Сглаживание. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой – к собственным интересам. У него имеется много оправданий: «не выносить сор из избы», «плохой мир лучше доброй ссоры» и т.п. Результатом становится отказ от решения проблемы, блокирование развития «тихого омута» и, следовательно, проигрыш обеих сторон.

5. Компромисс. Способность к компромиссу (поиски решения проблемы взаимными уступками) сама по себе – ценное свойство человеческих взаимоотношений. Но специалисты предупреждают, что установление компромисса на ранних стадиях конфликта не выявляет действительных проблем и может быть неконструктивным.

Следует помнить, что силовое подавление конфликта может привести к использованию работниками скрытых форм неприятия своего положения. Таковыми являются рестрикционизм и саботаж.

Рестрикционизм – это удерживание работниками норм труда на устраивающем их уровне. Рестрикционизм представляет попытку со стороны работников установить справедливую оплату труда посредством медленного выполнения работы.

Саботаж – это действия рабочих, направленные на сокращение объёмов производства. Он разделяется на активный и пассивный. Активный саботаж – это ситуация, в которой неполадки и перебои создаются рабочими намеренно. Пассивный саботаж предполагает использование неполадок и слабостей в организации производственного процесса, «принципиальное» соблюдение норм или «невидение» неполадок.

 

Социальное партнёрство

После Второй мировой войны в индустриально развитых странах с рыночной экономикой получила развитие система социально-трудовых отношений на принципах социального партнёрства (социального диалога, трехстороннего сотрудничества). В ряде стран принцип социального партнерства закреплен в конституциях и законах (Бельгия, ФРГ, Австрия, Франция). В Беларуси социально-партнёрские отношения в сфере труда начали формироваться в первой половине 90-х годов XX в.

Социальное партнёрство – это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

В его рамках стороны берут на себя определённые обязательства: коллектив – увеличивать производительность труда, добиваться высокого качества работы, соблюдения сроков выполнения задания, производственной и трудовой дисциплины, нести свою долю ответственности за конечные результаты; администрация – поддерживать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников и своевременно индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, выплачивать социальные пособия; правительство – обеспечивать предприятие госзаказами, ресурсами, осуществлять социальное обеспечение и переквалификацию лиц, потерявших работу.

Основным принципом развития отношений социального партнёрства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном функционировании организации, которое достигается путём разумного сочетания оптимальной стратегии и тактики хозяйственной деятельности с добросовестным и инициативным трудом. Успешное сотрудничество в этой области на основе заинтересованности и ответственности сторон приносит дополнительную прибыль и не только обогащает собственника, но и даёт возможность повышать благосостояние работающих и их семей.

Объектом социального партнёрства выступают складывающиеся в обществе социально-трудовые отношения, процесс принятия и реализации согласованной социально-экономической политики, реальное положение различных групп и слоев общества, качество и уровень их жизни.

Предметом социального партнёрства являются такие вопросы, как:

- размер и механизмы оплаты труда;

- воспроизводство трудовых ресурсов;

- защита трудовых прав граждан;

- условия и охрана труда, экологическая безопасность;

- продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпуска;

- занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

- социальная защита наиболее уязвимых слоев трудоспособного населения, малообеспеченных граждан;

- организация взаимоотношений между представителями нанимателей и трудящихся и др.

Система социального партнёрства в Республике Беларусь носит многоуровневый характер. Она включает: республиканский уровень, отраслевой уровень, местный уровень (область, город, район), уровень предприятия. На каждом уровне выделяют представителей сторон социального партнёрства.

Представительство интересов работников на различных уровнях социального партнёрства могут осуществлять соответствующие профессиональные союзы или иные представительные органы работников, действующие на основе актов законодательства. Представителями интересов нанимателей на республиканском, отраслевом и местном уровнях выступают соответствующие объединения нанимателей; на уровне предприятия – руководитель организации или лица, уполномоченные учредителями на основании документов организации или локальных нормативных актов этой организации.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.