Концепции ситуационного лидерства

Ситуационный подходк изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно–следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. В числе концепций ситуационного лидерства: континуум лидерского поведения, модели ситуационного лидерства, модель «путь – цель», модель эффективности интереса к работе.

1. Континиум лидерского поведения (авторы Танненбаум, Шмидт). В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех факторов: качеств самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Различие между крайними лидерскими стилями (демократическим и авторитарным) основано на предположениях об источниках власти лидера и природе человека. Носитель демократического стиляисходит из того, что власть ему дается последователями, которых он ведет, при этом люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. В противоположность этому носитель автократического стилясчитает, что власть дается его формальной позицией в группе, причем люди по своей природе ленивы и на них трудно полагаться. Между этими двумя крайними позициями существует еще пять промежуточных лидерских стилей. Краткую характеристику лидерских стилей отражают следующие положения:

- лидер дает последователям возможность действовать в пределах зоны «свободы»;

- лидер в определенных пределах делегирует группе право принятия решения;

- лидер осуществляет постановку проблемы, предлагает группе дать предложения и принимает решение;

- лидер предлагает решения, но допускает возможность их корректировки по результатам обсуждения группой;

- лидер выдвигает идеи и предлагает группе их обсудить;

- лидер убеждает последователей в обоснованности своих решениях;

- лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

2. Модель ситуационного лидерства (Фидлер)строится на том, что лидерство ситуационно, т.е. эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Модель позволяет также предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации при использовании определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля предназначена шкала характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Лидеры - респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, имеют возможность дать описание гипотетического работника, с которым они могли бы работать наименее успешно. Модель утверждает, что лидеры – респонденты, дающие позитивное описание своего НПР и набирающие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения. Дающие преимущественно негативное описание и набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу.Указанные типы лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Если степень контроля ситуации высока, то решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет возможность влиять на исход дела. Если же степень контроля низка, решения лидера могут не привести к желаемым результатам. Степень контроля ситуации (благоприятность ситуации по отношению к используемому лидером стилю) определяется в модели через три переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть.

Уровень отношений «лидер – последователи». Данная переменная отражает уровень признании лидера последователями - лояльность, доверительность, поддержка и уважение, проявляемые последователями по отношению к лидеру. В составе модели эта переменная имеет одно из двух значений – позитивные или негативные отношения. Позитивные, гармоничные отношения с последователями - наиболее важное условие обретения лидером контроля над ситуацией: приняв лидера, последователи делают все возможное для достижения поставленных целей.

С труктурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и включает в себя следующие составляющие:

- ясность цели – качество постановки проблемы, строгость формулировки задания. Для этой составляющей важным является, насколько знакома проблема (задание) исполнителям;

- множественность средств достижения цели – возможности использования различных рычагов воздействия на ситуацию, способов и путей достижения цели;

- обоснованность решения – подтверждается уровнем его аргументации, принятия группой, его логикой, а также результатами его исполнения.

- специфичность решения – характеризуется возможностями выработки и принятия альтернативных решений.

Высокоструктурированная работа сама по себе содержит исходные позиции относительно того, что и как делать, поэтому лидер получает в данной ситуации большой контроль над исполнителями.

В модели эта переменная имеет одно из двух значений – структурированность работы высокая или низкая.

Лидерская (должностная) власть - отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, ее адекватность возникшей управленческой ситуации. Речь идет, в частности, о том, достаточна ли имеющаяся у лидера формальная власть для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных.

В рамках модели данная переменная имеет одно из двух значений – лидерская власть сильная или слабая. Наглядное представление ситуационной модели лидерства Фидлера дано на Рис. 7.

Описание ситуации составляет совокупность значений всех трех переменных. Так, ситуация № 1 предполагает, что отношения лидера с подчиненными позитивные, гармоничные, структурированность работы высокая, а лидерская власть сильная. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями образуют восемь типов ситуаций.

Лидеры с низким НПР более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР в ситуациях №№ 1 – 3 (наибольшее благоприятствование), а также в ситуации № 8 (при наименее благоприятных условиях). Это объясняется следующим. В ситуации № 1, будучи мотивированными в основном на выполнение работы и принимая во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы, они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работники обычно это приветствуют и стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации № 8 эти же лидеры стремятся к достижению поставленной перед группой цели и осуществляют вмешательство в работу подчиненных, подробно инструктируя их, что и как следует делать.

В свою очередь, лидеры с высоким НПР добиваются лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации №№ 4 – 7). Дело в том, что ситуации №№ 5 и 6 означают, что последователи выполняют хорошо структурированное задание, но в то же время имеют недостаточно гармоничные отношения с лидером. Лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. В другой ситуации (№ 4) отношения лидера с последователями весьма гармоничны, однако задание недостаточно структурировано. Решение задачи зависит во многом от стремления и творческой инициативы работников. Лидеру же необходимо большее внимание уделять не взаимоотношениям с подчиненными, а работе.

Модель предполагает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, поскольку в стиле отражена мотивация лидера – на отношения или на работу. Вместе с тем, по результатам исследования модели сделан важный вывод о том, что руководителя можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Принято считать, что сделать это значительно труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер.

Модель Фидлера довольно широко используется на практике в решении проблем лидерства в организациях. С ее помощью осуществляется подбор руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Если же по каким-либо причинам нельзя сменить руководителя, модель подсказывает лидеру реальный путь изменения ситуации в свою пользу.

3. Модель ситуационного лидерства (Херсей и Бланшард). Одним из ключевых факторов ситуационности данная модель называет зрелость последователей, которая определяется наличием у людей способностей и стремления (желания)выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие – профессиональную и психологическую.

Профессиональная составляющаяэто знания, умения и навыки, опыт, способности работника. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях со стороны лидера. Психологическая зрелость, как втораясоставляющая,соответствует стремлению работника выполнять работу (его мотивированности). Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе, поскольку они уже внутренне высоко мотивированны. В модели предусмотрены четыре стадии зрелости последователей:

Стадия 1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

Стадия 2.Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

Стадия 3.Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает лидер.

Стадия 4.Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер корректирует свои действия по установлению гармоничных взаимоотношений с подчиненными и по структурированию работы. Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им эмоциональную поддержку, воодушевлять их, привлекать к участию в управлении и т.д. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями, инструктирования их относительно используемых ими навыков и умений в работе, средств и методов, технологии их деятельности, а также по поводу того, как организовать и осуществить выполнение поставленной перед ними задачи в определенные сроки. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют (упорядочивают) выполняемые задания, контролируют работу подчиненных. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль признается лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный контроль деятельности работников. Таким образом, он помогает последователям, не способным или не желающим взять на себя ответственность. Лидер способствует также устранению возможно возникающей неуверенности отдельных работников в том, что работа будет ими успешно завершена.

Убеждающий стиль наиболее эффективен при использовании в условиях умеренно низкой зрелости последователей. Лидер, практикующий это стиль, реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто по какой либо причине не способен, но желает работать.

Участвующий стиль считается в максимальной степени соответствующим умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, в усилении мотивированности на выполнение работы. Предоставляя таким работникам возможность участвовать в принятии решений на своем уровне управления, руководитель вызывает у своих последователей стремление выполнить задание.

Делегирующий стиль ориентирован в наибольшей степени на руководство последователями наиболее высокого уровня психологической зрелости. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Делегирующий лидерский стиль максимально способствует развитию у последователей творческого подхода к работе.

4. Модель лидерства «путь – цель» (Хауз и Митчелл).Исходным для разработки модели является следующее предположение: последователи (исполнители) удовлетворены и работают производительно при условии, когда имеется жесткая связь между прилагаемыми ими усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и получаемым ими вознаграждением.

Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, сформированным у последователей. В качестве идеального рассматривается положение, когда вознаграждение полностью соответствует результату. В зависимости от ситуации возможны следующие линии поведения лидера: директивное, поддерживающее, ориентированное на достижение, а также участвующее лидерство. Директивное лидерство ориентируется навысокий уровень структурирования выполняемой работы, распорядительность, разъяснение и инструктирование подчиненных, что и каким образом им следует делать, а также какие результаты и в какие сроки от них ожидаются.

Поддерживающее лидерство означаетбольшое внимание со стороны лидера нуждам и интересам работников, их благополучию, развитие благоприятного рабочего климата, обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение заключается вустановлении напряженных, но притягательных для последователей целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство допускает обращениек подчиненнымзасоветом, внимание к их инициативам, предложениям и замечаниям, привлечение подчиненных к участию в принятии решений, в целом, к участию в управлении в процессе решения задачи.

Рассматриваемая модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей, причем эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предусмотрены два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры: представление о характере предопределенность происходящего, склонность к подчинению, способности.

При рассмотрении представления о характере предопределенности происходящего выделяются два типа поведения последователей:

- люди убеждены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

- люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Считается, что первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр отражает наличие у индивида желания быть руководимым, внутренней готовности принимать влияние других, соглашаться с мнением лидера. Такие работники предпочитают в большей степени директивный стиль. В противоположность этому работники, у которых слабо выражена такого рода склонность, стремятся участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт характеризуют их готовность и склонность к принятию лидерства, ориентированного на достижение, а также участвующего лидерства. По наличию определенных способностей и опыта работы можно оценить, насколько успешно последователи могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, оказывающие влияние на выбор лидерского стиля: содержание и структура работы, формальная система власти в организации, групповая динамика и групповые нормы.

Указанные факторы могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля по разному. Так, если групповые нормы ориентируют последователей лишь на пассивное восприятие руководящих указаний лидера, его попытки привлечь подчиненных к управлению, скорее всего, обречены на неудачу. Выполнение последователями работы, не требующей высокой технологической культуры, сопряжено с использованием преимущественно директивных подходов в управлении со стороны лидера. В организации с жесткой иерархией власти директивный лидер несомненно более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Акцентированная забота лидера о нуждах подчиненных может выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

Практическое применение рассмотренной модели ориентирует руководителей на использование различных лидерских стилей в зависимости от ситуации, при этом не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, но избранный стильпризван способствовать повышению эффективности и качества выполнения работы.

5. Модель ситуационного лидерства (Стинсон, Джонсон) отражает тот факт, что характеристики последователей (их потребность в достижении независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Согласно этой модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

- работа хорошо структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости, обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

- работа не структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости, их знания и опыт ниже уровня, необходимого для выполнения работы.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в таких ситуациях:

- работа хорошо структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

- работа не структурирована, последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: