Диагностика рисков увольнения в крупных компаниях

По данным исследования, проведенного экспертами The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение авторитетного британского журнала The Economist), человеческий фактор — главный из рисков, угрожающих крупным компаниям. Ущерб от него может быть больше, чем от репутационных проблем или политических рисков, причем предотвратить уход сотрудников порой почти так же сложно, как защититься от терроризма.

Аналитики Economist Intelligence Unit отмечают, что опрошенные руководители 218-ти компаний из стран Азии, Австралии, Северной Америки и Западной Европы среди ключевых рисков назвали следующие:

Следствием нелояльности менеджеров по продажам может стать потеря клиентов; увольнение сертифицированных специалистов влечет за собой дополнительные затраты на обучение, а в самом неблагоприятном случае — даже потерю компанией статуса (например, статуса партнера Microsoft и пр.) и снижение ее конкурентоспособности.

Еще одна зона риска при увольнении сотрудников — утечка/потеря информации. Это особенно важно в случае возможного увольнения сотрудников, работающих с конфиденциальной информацией клиентов.

Возможный ущерб увеличивается, если речь идет об уходе ключевых сотрудников — высококвалифицированных, обладающих уникальными компетенциями или являющихся лидерами коллектива. Замена таких специалистов новичками может отбросить компанию назад.

Уменьшить последствия кадровых потерь можно за счет:

· построения эффективной организационной структуры;

· разработки действенной системы информационной безопасности;

· заключения между компаниями-конкурентами «джентльменских соглашений» о непереманивании сотрудников и пр.

Однако и для компании, в которой описаны зоны ответственности каждого работника, имеющей подготовленный кадровый резерв и отлаженную организационную структуру, уход ключевого специалиста (а тем более — целого подразделения) становится серьезной проблемой. Очевидно, что полностью застраховаться от таких потерь невозможно. Тем не менее, есть ряд методов, позволяющих оценить степень готовности сотрудников уйти из компании, а также диагностировать основные причины возможного увольнения. Один из таких методов мы хотим представить вниманию коллег-эйчаров.

В основе диагностики рисков увольнения лежит комплексное исследование удовлетворенности персонала. Общий параметр «удовлетворенность» может включать в себя следующие аспекты:

· качество управления — на локальном уровне (непосредственный руководитель) и в компании в целом;

· возможности для профессионального развития и карьерного роста;

Очевидно, что сотрудники с высокой степенью удовлетворенности будут менее настроены на увольнение¹. И наоборот: с ростом недовольства людей снижается общая эффективность их деятельности и надежность в кризисных ситуациях, а значит — возрастают кадровые риски и связанные с ними потери.

Процесс диагностики можно разбить на четыре этапа.

· I. Разработка диагностического инструмента

Достаточно простым, быстрым и наименее ресурсозатратным методом сбора информации является анкетирование сотрудников (с использованием стандартизированных бланков и процедур обработки данных). При подготовке анкеты для сбора мнений необходимо соблюдать ряд требований:

· Анкета должна быть специально подготовленной для использования в конкретной организации в конкретный период времени. При разработке вопросов обязательно нужно учитывать сферу деятельности компании, особенности корпоративной культуры и другие нюансы. Только в таком случае анкета станет рабочим инструментом эйчара, позволяющим получить актуальную информацию.

· При регулярном проведении исследования удовлетворенности формулировки основных вопросов должны оставаться неизменными. Это даст возможность проследить динамику отношения сотрудников к основным факторам, определяющим уровень удовлетворенности, а также выявить тенденции изменения удовлетворенности.

· В анкету следует включать как закрытые, так и открытые вопросы². Ответы на открытые вопросы требуют больше времени, их сложнее и дольше обрабатывать и анализировать. Однако если исследование проводится впервые либо нет достаточной статистической базы для создания типичных вариантов ответов, то именно развернутые отклики респондентов позволят построить «дерево проблем», выявить причины возникновения сложностей в работе и оценить возможные последствия. При составлении анкеты важно сбалансировать закрытые и открытые вопросы, а также оставить поля для комментариев сотрудников или непредусмотренных вариантов ответа.

Одна из важных дополнительных целей исследования — определение рисков ухода конкретных специалистов, поэтому оно не может быть анонимным. Поскольку в итоговом отчете нужно приводить фамилии сотрудников и указывать конкретные причины их неудовлетворенности, важной составляющей успешного проекта является доверие работников к своему линейному менеджеру и специалисту по персоналу.

При проведении исследования удовлетворенности сотрудникам предлагалось выбрать один из вариантов ответа для каждого из вопросов анкеты. При обработке информации каждому из вариантов ответов присваивается определенный балл, отражающий степень удовлетворенности или неудовлетворенности респондента

Для каждого сотрудника подсчитывается сумма баллов — по всем выбранным им ответам. Анализ итоговых баллов (по отдельным подразделениям и по компании в целом) позволяет выделить три основных группы оценок («зоны»):

1. «Красная зона» — «группа риска»; в нее попадают сотрудники, чей итоговый балл равен нулю или меньше нуля. На значительное количество вопросов анкеты они дали негативные ответы, что свидетельствует о серьезной неудовлетворенности работой.

Зеленая зона» — в нее попадают сотрудники, набравшие высокий итоговый балл. Они ответили позитивно на большинство вопросов, следовательно — удовлетворены основной частью рабочих факторов. Вероятность ухода таких сотрудников невелика, для этого нужны веские причины. Границы «зеленой зоны» могут задаваться в зависимости от конкретных целей исследования.

3. «Желтая зона» — к ней относят сотрудников, не попавших ни в «красную», ни в «зеленую» зоны. Они не демонстрируют особой неудовлетворенности, но их лояльность недостаточно высока. Также в эту зону могут попасть сотрудники, ко·орые недостаточно доверительно отнеслись к исследованию и при выборе ответов склонялись к нейтральным или неинформативным. В таком случае возникает необходимость провести дополнительное углубленное исследование.

По результатам анкетирования мы можем проранжировать сотрудников, попавших в «группу риска». Сопоставив этот список со списком ключевых/ наиболее ценных специалистов компании3, можно предварительно выделить тех сотрудников, чей уход наиболее вероятен и/или «травматичен» для бизнеса.

Основные причины неудовлетворенности можно определить, проанализировав ответы сотрудников на вопросы анкеты. Однако если для принятия управленческих решений нужна дополнительная информация, рекомендуется провести интервьюирование ключевых сотрудников и их непосредственных руководителей.

Интервьюирование — это индивидуальная работа специалиста по персоналу с ключевыми сотрудниками, попавшими в «группу риска». Структурированное интервью позволит выявить причины неудовлетворенности того или иного человека, наладить с ним личный контакт. Вопросы для интервью следует тщательно разрабатывать — с учетом уже полученной информации об уровне удовлетворенности конкретного человека.

По завершении трех этапов диагностических мероприятий специалист по персоналу готовит сводный отчет по проекту, в который входят аналитические материалы, — оценка рисков увольнения в разрезе подразделений, и отдельные отчеты по прогнозам лояльности конкретных сотрудников.

Общий отчет по подразделению содержит сводные данные об уровне удовлетворенности сотрудников на основе анализа информации, полученной из анкет. На наш взгляд, лучше всего представлять обобщенную информацию графически, дополнив ее комментариями

После анализа совокупной информации можно приступать к разработке комплекса конкретных мер, направленных на устранение критических факторов и удержание в компании сотрудников «группы риска» (особенно — ключевых и ценных специалистов).

Исследование удовлетворенности, в котором акцент делается на выявление причин возможного ухода сотрудников и анализ последствий, дает руководителю развернутую картину надежности важнейшего актива компании.

Этот этап процесса менеджмента рисков идентифицирует риски, которые будут влиять на достижение целей и задач организации или конкретной деятельности. Всесторонняя идентификация с применением хорошо структурированного систематического процесса имеет большое значение, поскольку риск, не идентифицированный в рамках этого элемента процесса, может быть исключен из дальнейшего анализа. Идентификация должна включать риски независимо от того, управляет ими организация или нет.

Идентификация рисков - процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство "собственности" и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.

Исходная информация для процесса идентификации [9]

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: