|
Г. Форд – основатель американского автомобилестроенияМногие причисляют Г.Форда к так называемой «эмпирической» школе81. Генри Форд82 (1863—1947), основатель американского автомобилестроения, был и одним из создателей «фи- лософии практики» XX в. Он разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отражение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра». В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки и несколько лет занимался со- вершенствованием ее двигателя. Впервые Форд сумел на ней проехать в 1893 г. Газолиновая те- лежка, имеющая резервуар емкостью в 12 л, пробегала шестьдесят миль со скоростью 20 миль в час. На базе этой газолиновой тележки впоследствии был создан автомобиль Форда — «мо- дель Т», который имел уже четыре цилиндра, автоматическое пусковое устройство и был проще своего предшественника при росте удобства и практичности в использовании. С 1893 г. Форд уже работает в должности главного инженера Эдисоновской компании Дет- ройта, специализирующейся на освещении города. В 1899 г. он становится главным инженером 81 Многие представители ее не считают себя приверженцами какого-либо вполне оформившегося направления. В этом, по-видимому, проявляется характерная для них оппозиция к «доктринерству» и стремление ограничиться опи- санием опыта организации управления. Однако эмпиризм — и не только в философии (но и в социологии) — отнюдь не является, как известно, простым, объективным описанием опыта, а представляет собой определенную концепцию со своими иллюзиями, заблуждениями и претензиями. К данному направлению причисляют, например, П. Ф. Дракера - профессора менеджмента в Высшей школе бизнеса при Нью-йоркском университете и советника по вопросам «дело- вой политики» и управления крупных американских фирм («Дженерал моторс», «Крайслер», «ИБМ» и др.). К числу ведущих представителей этой же школы относятся также: Р. Дэвис - профессор, декан факультета.менеджмента в Огайском университете, Л. А. Эппли - президент Американской ассоциации управления, Э. Дейл -президент «Э. Дейл ассошиейтс» и консультант ряда крупных американских фирм, А. Слоун мл.- бывший президент и председатель «Дженерал моторс», А. Чандлер — профессор Массачусетского технологического института, Г. Саймондс - бывший президент Института наук об управлении, представляющий также администрацию «Эссо стандард ойл компани», У. Ньюмен — профессор Высшей школы бизнеса при Колумбийском университете, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коул, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис и многих других. 82 Сын фермера-иммигранта, получивший образование в сельской школе и овладевший затем азами механики, вошел в число учредителей небольшой автомобилестроительной компании закрытого типа (1903 г.) и к началу 20-х годов су- мел стать полновластным хозяином индустриального гиганта, захватившего почти половину автомобильного рынка США и продававшего свою продукцию на всех континентах. С момента основания "Форд Мотор" и до самой смерти (1947 г.) Форд играл в ней руководящую роль благодаря недюжинной энергии, честолюбию, целеустремленности и властному характеру. В 1903 г. Форд создает «Форд синьер компани», контрольный пакет акций которой (51%) он приобретает в 1916 г. В 1919 г. его сын приобретает остальные — 41% акций. Весь пакет акций оказался в руках се- мьи Форда. Благодаря созданию модели автомобиля «Т» Форд сломал все прежние концепции, существовавшие в ав- томобильной промышленности. Эта модель пользовалась неограниченной популярностью среди покупателей и за пе- риод 1908—1927 гг, было продано свыше 15 млн. штук автомобилей этой модели. 62 Детройтской автомобильной компании и работает в ней по 1902 г. Деятельность в этой компании принесла ему известность изобретателя скоростных моделей автомобилей. Основные положения его философии таковы: высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше; обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружаю- щих и самих себя. Форд считал, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом — генералов высоко- квалифицированных. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке. Цель своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в выс- шей степени рискованное... Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его неда- лек»83. Это своего рода социальная ответственность перед обществом84. Форд установил 8-часовой рабочий день85 и в 1914 г. ввел в своих заводах самую высокую оплату труда, что вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден в том, что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителя- ми товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной ста- бильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Форд открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социоло- гическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное — по- стоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным сни- жением продажной цены. Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя ра- бота. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабри- ку. Каждый обязан знать, что происходит кругом него. Название «директор» — неофициаль- ный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга дея- тельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет ни- каких особых обязанностей. Они сами выбрали себе работу — круг их обязанностей не ограни- чен раз и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо. Для людей, перед которыми только одна цель — работать и творить, путь открыва- ется сам собою; каждый работник имеет доступ ко всем. Эта система до такой степени во- шла в наш быт, что начальник мастерской ничуть не считает себя оскорбленным, если рабо- чий обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики. 83 Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989. С. 18. 84 Понятие «социального государства» было закреплено в конституции ФРГ. Вслед за ФРГ ряд европейских стран (Франция, Швеция, Италия и др.), определили свой статус как социального государства. Это же сделала и Российская Федерация: в ст. 7 Конституции записано, что Российская Федерация - социальное государство. Однако система соци- альной защиты населения в России в настоящее время не действует, а социальное положение большинства населения все более ухудшается. 85 Однако, еще, в 1893 г. В. Мазер, директор машиностроительного завода в Манчестере, внедрил укороченную рабо- чую неделю (вместо 54 часов сделал 48) и после двухлетнего экспериментирования доказал, что тем самым увеличи- вается производительность труда и одновременно уменьшаются потери рабочего времени. Хотя его примеру последо- вали артиллерийские фабрики, арсеналы и судостроительные верфи Англии, широкомасштабного распространения такой опыт не получил вплоть до 1914 г.. Вскоре после первой мировой войны здесь создаются несколько научных учреждений, которые регулярно изучают вопросы производственного травматизма и трудовой усталости. Самое крупное из них — Национальный институт промышленной психологии - возглавил Майерс. (См. Кравченко А.И. Со- циология труда в ХХ веке. Историко-критический очерк. - М.Наука 1987 с.102-103). 63 Весь наш персонал, как для фабрики, так и для конторы, приглашается на службу раз- личными отделами. Мы никогда не приглашаем сведущих людей — каждый должен начинать с низшей ступени рабочей лестницы, ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится. Честному человеку у нас очень легко пробиться в люди; однако многие, умея работать, не умеют ду- мать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку заслуживают этого своим прилежанием; для роли же начальников у них не хватает нужных свойств. Я считаю, что в грандиозном процессе отбора на наших фабриках каждый в конце кон- цов попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы суще- ствовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это луч- шее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много, и если нужно дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед,— к его повышению не встретится никаких препятствий. Назначение не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение. Так сделал свою карьеру весь наш персонал; руководитель одной из фабрик начал с ма- шиниста; руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам прямо с улицы; все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые принесли к нам только один аттестат — желание работать. Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно делать лучше, чем делалось до сих пор». Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде, заключает в себе решение почти всех производственных задач (с.317-318). Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты предупреждаются тем, что право расчета принадлежит только начальнику отделения лично- го состава, который пользуется им редко. Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах. Наши рабочие не могут приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено право просить начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются и в случае необходимости направ- ляются в медицинское отделение. Если они уважительны, то он может снова приняться за работу. В противном случае он может быть рассчитан. Личного общения у нас почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой — ведь фабрика, в конце концов, не клуб. Необходимой предпосылкой высокой работоспособности и здоровой обстановки на про- изводстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения. Наши машины стоят тесно друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут про- странства уже ведет к некоторому повышению издержек производства; при каждой операции точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять — это было бы также расточительностью. Неопытному человеку может показаться, что машины на наших фабриках просто гро- моздятся друг на друга; однако же они расставлены по научным методам не только в чередо- вании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходи- мый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма лишнего. Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое внимание предохранитель- ным приспособлениям и вентиляции (с.321). Даже по старой системе процедура эта требовала только трех минут — казалось, она не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два стола, у которых было за- нято 28 человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней — им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за этим, и многие поршни оказывались негодными при сборке мотора. Весь процесс был, в общем, прост. Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун и валик, притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было 64 закончено. Наш наблюдатель подверг весь процесс точной проверке, но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых три минуты. Он проверил тогда различные дви- жения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукою. Наблюдатель предложил новый план, причем он разложил весь процесс на три действия, поставил трех человек с каж- дой стороны и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить все движе- ния, каждый человек проделывал только треть таковых — столько, сколько можно было сде- лать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с 28 до 14 человек. Рекордная производительность 28 человек была 175 штук в день. А теперь семь человек в течение восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук (с.326). Около 90% нашего оборудования стандартизировано. Стандартные машины подразде- ляются на 250 различных групп, каждая из которых подразделяется на типы и виды; общее число видов исчисляется тысячами. В группах, носящих название токарных станков, прессов, пил, сверл и так далее, заклю- чаются сотни различных видов, каждый из которых отличается и своей формой, и размерами. И вот, несмотря на то, что мы выпускаем в настоящее время 8 тысяч автомобилей в день, у нас вложено меньше капитала в оборудование, чем когда наша продукция равнялась 3 тысячам автомобилей в день. Это объясняется исключительно стандартизацией. Это стандартизированное обору- дование — результат двадцатилетней работы. Ныне эта система развилась до такой сте- пени, что наши машины не труднее приобрести, чем какой-нибудь обиходный предмет. То же относится к инструментам, употребляемым для производства машин. Все зубчатки, ключи, оси, рычаги, педали и другие части машин стандартизированы; комбинируя различным обра- зом эти части, одинаковые по форме и размерам, мы имеем возможность строить машины для самых специальных целей. Такое упрощение вопроса оборудования является основой нашей производственной про- граммы (с. 337). Форд Генри «Сегодня и завтра» //Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992 – 351 с. На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины; жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических нов- шеств; обязательным параметрам производственной среды — чистота, гигиеничность, уют, стро- гий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций — монотонных и требующих творческого подхода. Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки слу- жат этому делу. Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных знаний в разнообразной деятельности. Историческое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. «Тейлор, — отмечал создатель НОТ в России А. Гастев, — раз- работал определенную организационную механику. Форд с необычной технической революцион- ностью ______________разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Черно- рабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд — это самое последнее слово тейлоризма, Форд — это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью»86. 86 Гастев А.К. Предисловие к русскому изданию книги А. Файоля «Общее и промышленное управление». - с. 42. 65 Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право... Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|