Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тридцать три простых правила





 

Мы все — профессиональные участники переговоров, не так ли? Большинство из нас не задумывается об этом, но все мы каждый день пытаемся заключать соглашения. Мы ведем переговоры. Некоторые из нас делают это небрежно, возможно, даже равнодушно. Некоторые понимают, что раз уж мы ведем переговоры, то, чем более умело это делаем, тем больше пользы можем из них извлечь. Я предполагаю, что читатели этой книги относятся к последней категории: вы хотите научиться вести переговоры лучше, чем сейчас. Вы понимаете, что в этой области есть определенные уровни квалификации, точно так же, как и в любой другой. Цель этой книги состояла в том, чтобы обеспечить вас самыми основными, минимальными представлениями о системе, которая может кардинальным образом изменить вашу жизнь и ваши навыки ведения переговоров. Теперь вы имеете представление о ней.

Во введении я написал, что базовые принципы моей системы довольно легко понять, но ее применение требует дисциплины, терпения и практики. Я еще раз повторяю это здесь, в заключении. Я понимаю, что знания и навыки не приходят сами по себе и что многим читателям будет трудно применять на практике некоторые из самых нетрадиционных принципов моей системы — например, «просто скажите „нет“». Я знаю, что читателям это будет нелегко, потому что обычно это трудно делать моим новым клиентам, и им всегда требуется значительный период адаптации. Многие очень плохо вели переговоры на протяжении всей своей карьеры в бизнесе: они всегда волновались, достаточно ли прилежно следуют подходу «выиграть-выиграть», а теперь я прошу их сказать кому-то «нет»!

Адаптация требует времени. Как я уже говорил, согласно одному исследованию, которому я склонен верить, около восьмисот часов.

Но что же в точности нужно делать, чтобы овладеть системой Кэмпа? Во-первых, как я уже неоднократно говорил, я рекомендую вам испытать на практике наиболее простые и понятные отдельные принципы и правила системы. В конце этого раздела я приведу тридцать три кратких правила — хорошая, запоминающаяся цифра, — которые прекрасно послужат вам как краткое резюме системы, а также в качестве катализаторов для вашей памяти. Правила приведены без какого-либо специального порядка, потому что в моей системе все взаимосвязано и каждое правило работает в сочетании с каждым другим. До того как вы прочли эту книгу, большинство из них, например, «никогда не завершайте сделку», вряд ли что-либо для вас значили. К настоящему моменту они определенно должны иметь для вас некоторый смысл. Когда вы видите фразу «никогда не завершайте сделку», то знаете, что я говорю о вашей нужде, которую нужно держать под контролем, и о том, что у противника не должно возникать впечатления, что на него давят. Вы знаете, что «не болтайте» касается контроля нужды, необходимости освобождать сознание, а также напоминает о том, что задавать вопросы и слушать — лучше, чем отвечать на вопросы и говорить. «Чем яснее картина боли, тем проще принимать решения» напоминает о том, что невозможно никому ничего доказать, можно только помочь противнику самостоятельно увидеть ту боль, которая привела его за стол переговоров.

Каждый день или, возможно, каждую неделю выбирайте несколько этих правил: столько, сколько можете потянуть. Утром просматривайте их, затем применяйте в течение дня так и эдак, здесь и там. Найдите безопасную ситуацию, в которой можете сказать «нет», и заботливо подбрасывайте при этом противнику открытые вопросы: «Аманда, к сожалению, я не могу этого сделать, но все же хочу работать с вами. Каким могло бы быть альтернативное решение?»

Если в ситуации, как вы чувствуете, назревает небольшой конфликт, просто спросите: «Чего бы вы от меня хотели, Джонатан? Я к вашим услугам».

Испробуйте в безопасной ситуации «эффект Коломбо» и побудьте немного «не в порядке»: пусть у вас закончатся чернила в ручке, сядет аккумулятор в мобильном телефоне или произойдет еще что-либо подобное.

Если вы обнаружили, что слишком много говорите, попробуйте применить самую простую технику контрвопроса, соединив ее с открытым вопросом: «Впрочем, хватит обо мне, Пит. Как, на ваш взгляд, все это относится к нашей теме?»

На следующий день или на следующей неделе отметьте несколько других правил, потом — следующие правила. Перемешивайте их, потому что все они дополняют друг друга. На этой стадии «тест-драйва» не обязательно пытаться поместить эти действия в более широкий контекст. Все, что вам нужно сделать, — убедиться, что они работают. Таким образом, будут достигнуты две цели: применяя принципы, вы станете чувствовать себя комфортно и увидите, что они работают. Вы забьете противнику гораздо больше голов, чем пропустите сами.

Почему? Вы будете ставить перед собой адекватные цели — поведение и действия, которыми можно управлять. Контролировать нужду, задавать хорошие вопросы, быть «не в порядке», говорить и поощрять «нет», освобождать сознание: все это адекватные поведенческие цели. В пятой главе я говорил о ежедневных отчетах, которые ведут мои клиенты, чтобы контролировать свое поведение и эмоции, влияющие на процесс переговоров. Такая критическая оценка поведенческих целей помогает нам точно выявлять свои слабые стороны, развивать сильные стороны и повышать самооценку. Это помогает нам оценить, как мы расходуем свое время, как усваиваем новый материал, каких результатов достигаем на переговорах.

Я настоятельно прошу вас начать вести ежедневный отчет, дневник, в котором вы спрашиваете себя, как часто и насколько эффективно вы контролировали свои потребности, были «не в порядке», говорили «нет» и поощряли отказы, заботились о противнике, использовали контрвопросы, технику «3 +» и «связки», задавали открытые вопросы, делали записи, приняли к сведению неудачное решение противника и исправили его своим последующим удачным и контролировали свои эмоции. Я понимаю, что мне легко выдвигать такие требования, а вам — планировать их исполнение, но в сегодняшнем беспокойном мире делать это по-настоящему очень трудно. Я не питаю никаких иллюзий по этому поводу и, как заочный тренер, не имею на вас никакого влияния и не могу контролировать ваши действия, а тем более к чему-то вас принуждать. Но если вы будете делать все эти упражнения, ваша работа окупится с лихвой.

 

Испытайте систему Кэмпа

 

Итак, на первой стадии вы просто осваиваетесь в использовании основных принципов, основных целей, приемов поведения и действий. И конечно, вы постоянно платите вперед, повышая свою самооценку. Как долго продлится эта стадия? Понятия не имею. Однако сколько бы времени вам ни понадобилось, чтобы перейти ко второй стадии, нужно чувствовать себя для этого достаточно свободно. Вы переходите от «тест-драйва» к «самостоятельному выезду», если такая метафора уместна: вы готовы применить мою систему в определенных переговорах. Я выбрал бы простую ситуацию, в которой вы и так чувствуете себя комфортно, возможно, не самую ответственную из всех, которые имеются в наличии. Я бы сказал самому себе: «Давай применим здесь систему Кэмпа и просто посмотрим, что произойдет».

Вы не ожидаете, что будете вести себя идеально и не сделаете ни одной ошибки; ваша нужда — под контролем. Я предлагаю начать эти первые «тестовые» переговоры с процесса, состоящего из пяти шагов.

Во-первых, убедитесь, что у вас есть хорошая, сильная миссия, которая обращается к миру вашего противника и выражена так, чтобы помочь ему увидеть и решить, каковы преимущества и особенности вашего продукта, услуги или чего-либо еще, что он желает приобрести (см. главу 4-ю).

Во-вторых, убедитесь, что знаете, в чем состоит реальная боль противника — реальная причина, по которой он ведет переговоры. Вы задаете вопросы и создаете видение (см. главу 9-ю).

В-третьих, оцените все вовлеченные в переговоры статьи бюджета — время и энергию, деньги и эмоциональные вложения — и для вас, и для противника. Никогда не забывайте об этих статьях бюджета, все время держите их под контролем и наблюдайте, как они влияют на решения обеих сторон (см. главу 10-ю).

Четвертое, убедитесь, что имеете дело с теми, кто на самом деле принимает решения (см. главу 11-ю).

Пятое, не делайте ни одного телефонного звонка, не пишите ни одного письма по электронной почте, предварительно не составив повестки дня — плана — для этого звонка или письма (см. главу 12-ю).

Я расставляю эти действия в порядке от первого к пятому, но вы можете делать несколько вещей одновременно. Устанавливая адекватные рамки для этих переговоров, ни на секунду не забывайте о поведенческих целях, которыми занимались на первой стадии. Вы освобождаете свое сознание, задаете открытые вопросы и так далее. Все это — части одного целого.

Время от времени вам нужно будет отходить в сторону и подводить итоги, и не только тому, насколько успешно вы каждый день следовали своим поведенческим целям, но и итоги этих конкретных переговоров в целом. Делайте это не спеша и с легким сердцем. Вы ожидаете, что будете чувствовать себя неудобно, когда говорите «нет». Вы можете так привыкнуть к «говорильне» на переговорах, что теперь отчаянно пытаетесь выяснить, какова повестка дня для этой встречи. Но вы также начинаете убеждаться: если на каждой стадии переговоров вы концентрируетесь на том, что можно контролировать, например на повестке дня, вы продвигаете переговоры — может быть, быстро, может быть, медленно, но вперед. Возможно, что этого не происходит и переговоры движутся в никуда. Если это так, у вас есть инструменты, позволяющие выяснить почему. Может быть, ваша миссия неадекватна? Вы действительно понимаете, в чем состоит боль противника? А он сам это понимает?

Постепенно вы начнете чувствовать, что фрагменты головоломки становятся на свои места. Так или иначе, данные переговоры завершаются. Вы анализируете всю ситуацию, затем выбираете для выступления в стиле Кэмпа другие переговоры и начинаете сначала. Вы ползете, потом идете, а потом… танцуете. Вот теперь это действительно начинает приносить удовольствие.

Сколько времени пройдет, прежде чем вы почувствуете себя на танцевальной площадке совершенно свободно? Не думаю, что вы когда-либо почувствуете себя комфортно, если не прошли хорошую подготовку. Как вы знаете, теория и практика переговоров необычайно сложны. Каждые переговоры отличаются от любых других, и каждый человек — не подарок, что и говорить. Чтобы в совершенстве овладеть системой, описанной в этой книге, нужна, как я повторяю снова и снова, большая дисциплина, и, как бы вы ни старались, трудно поддерживать ее, работая в одиночку. Это — одна из причин, по которой спортсмены самого высокого уровня почти никогда не тренируются в одиночку.

Итак, сколько времени пройдет, прежде чем вы почувствуете себя более-менее свободно? Если вы не прошли тренинг, это может потребовать от вас слишком больших усилий. Сколько времени пройдет, прежде чем вы почувствуете себя более свободно, чем сейчас? Такого уровня можно достичь за пару месяцев — если вы, конечно, гений в этой области. Может быть, на это уйдет шесть месяцев, может быть, больше. Это зависит от того, как интенсивно вы работаете, и от ваших природных способностей. Я знаю только одно: с каждым днем вы будете все искуснее применять систему, все более убеждаться в том, что она работает, и все лучше понимать, как и почему. С каждым днем вы будете проводить переговоры лучше, чем вчера, и в один прекрасный день, впервые в своей деловой жизни, вы приблизитесь к тому уровню профессионализма, который соответствует вашим потенциальным возможностям.

Я это гарантирую.

 

Тридцать три правила

 

Любые переговоры — это соглашение между двумя или более сторонами, в котором каждая из сторон имеет право вето — право сказать «нет».

Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение.

Результаты и адекватные цели — не одно и то же.

Деньги не имеют никакого отношения к адекватной миссии.

Никогда, ни при каких обстоятельствах не «рассыпайте бобы» за столом переговоров или где угодно еще.

Никогда не начинайте переговоров — никогда не делайте даже телефонного звонка — без соответствующего плана или заранее подготовленного «регламента».

Единственные адекватные цели — те, которыми вы можете управлять: ваше собственное поведение и действия.

Наша миссия должна обращаться к миру противника; наш мир должен оставаться на втором плане.

Расходуйте как можно больше времени на действия, которые «оплачиваются», и как можно меньше — на те, которые «не оплачиваются».

Вы ни в чем не нуждаетесь. Вы просто чего-то хотите.

Никогда не спасайте противника. Спасти противника невозможно.

Только один человек на переговорах может чувствовать себя «в порядке». И этот человек — ваш противник.

Все действия — все решения — начинаются с видения. Без видения они невозможны.

Всегда демонстрируйте уважение «блокатору».

Все соглашения необходимо прояснить пункт за пунктом и проговорить трижды (при помощи техники «3 +»).

Чем яснее видна боль, тем проще процесс принятия решения.

Ценность переговоров растет по мере увеличения потраченных на них времени, энергии, денег и эмоций.

Избегайте пустых разговоров.

Всегда давайте противнику возможность сохранить лицо.

Самая замечательная презентация, которую вы можете сделать, — та, которой ваш противник никогда не увидит.

Переговоры заканчиваются только тогда, когда мы хотим их закончить.

«Нет» — хорошо, «да» — плохо, «может быть» — хуже всего.

Никогда не завершайте сделок.

Танцуйте с тигром.

«Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость» (Эмерсон).

Научитесь описывать боль.

Миссия управляет всем.

Решения эмоциональны на сто процентов.

Открытые вопросы способствуют формированию видения.

Проявляйте заботу.

Ничего не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освободите свое сознание.

Кто на самом деле принимает решения? Вы знаете всех этих людей?

Платите вперед.

 

 

Благодарности

 

Чтобы создать книгу и выпустить ее в свет, недостаточно только знаний и практического опыта в области предмета — в данном случае переговоров. Вы держите эту книгу в руках благодаря вере, видению и талантам моих партнеров — Боба Джордана, Патти и Майка Брайан. Кроме того, я хочу выразить особую благодарность Джону Торнтону. Джо Спилер из литературного агентства Spieler помог придать форму этому проекту и осуществить его с помощью издательства Crown Business. Я благодарю Рут Миллз и Джона Мэхэни, которому этот проект достался по наследству и интеллект и энергия которого помогли реализовать его.

Чтобы тренер достиг успеха, в его команде должны быть талантливые игроки. Мне чрезвычайно повезло в этом отношении. Я выражаю самую искреннюю благодарность этим людям, моим ученикам. По очевидным причинам я не называю ваших имен, но ваш успех радует меня каждый день, и я всегда буду помнить вашу веру и доверие.

Успешный тренер должен опираться в своей работе на основополагающие принципы и истины. Я многому научился у великих тренеров, преподавателей, наставников, партнеров и уважаемых противников. Моими первыми учителями были мой отец, Лоуренс Р. Кэмп, и мой дед, Ричард Барлоу. Я всегда буду благодарен им за поддержку и руководство.

 

Тренеры

Ирвин П. Олмстид

Даффи Догерти

Мэдж. Дейв Миллер

Сальваторе Раволо

Норм Макэлени

Билли О'Брайан

Эрл Брюс

Алекс Гиббс

Тэрри Форбс

Джим Хейни

Вуди Хейс

Полковник Л. А. Бенвеню

Джон Мамми

Том Хоукинс

Дэн О'Брайан

Дейв О'Брайан

Джим Андерсон

Кейси Фридрикс

Джо Деламиллю

Карл Фанарро

Дик Итон

Фред Тейлор

Элдон Миллер

Джордж Чоум

Джордж О'Лири

Хью Хиндман

Флойд Стал

Билл Конли

Глен Мейсон

Эрик Тюдор

Персонал Школы выживания ВВС США, авиабаза Фейрчайлд, Вашингтон

 

Преподаватели

Боб Барнетсон

Проф. Уильям Хаббард

Кэл Лоуэри

Эрни Риз

Проф. Боб Бартелс

Проф. Рой Левик

 

Наставники

Проф. Артур Кулман Джеймс Барлоу Джек Хэвенс Росс Барчи Арт Делнеро Билл Девер Джон Истон

Дон МакКомак

Эд Кэлоун

Проф. Джулиан Гризер

Джон Хендрикс

Дик Стрэтфорд

Уильям X. Кроуфорд

Дэвид Сэндлер

Вэйд Стэнли

Боб Кэнут

Чалмерс Уайл

Джеймс Роде

Дон Биллер

Тим Макричи

Стэн МакКлой

Артур Джонс

Сонни Сприггс

Рон Барсон

Роберт Прескотт

Джордж Кастиньола

Майкл Бурк

 

Партнеры

Фил Кабило

Брайан Келли

Джерри Беттемен

Майкл Тобин

Пэгги Хантер

Дик Гленн

Дик Баткус

Джек Коан

Джон Барлоу

Росс Бартши-младший

Боб Джордан

Р. Дж. и Линн

Валери Косорек Мэтью

Деламате Гретхен Шипли

 

И самое главное. За постоянную поддержку и вдохновение я благодарю мою семью: мою жену, Патти, моего сына Джима и его семью — его жену, Синтию, моего внука Джеймса и внучку Джордан, моего сына Скотта и его жену Мередит; моих сыновей Тодда и Брайана и мою дочь Кристину.

 

Об авторе

 

Джим Кэмп — тренер по технологиям ведения переговоров и основатель компании Coach2100, которая предлагает индивидуальные тренинги для топ-менеджеров корпораций, а также групповые тренинги для сотрудников компаний. Он проводит ежегодные симпозиумы тренеров по ведению переговоров, преподает принципы ведения переговоров и проводит тренинги в Соединенных Штатах и по всему миру. Джим Кэмп подготовил тысячи участников переговоров более чем в 150 корпорациях, в том числе в Motorola, Texas Instruments, Merrill Lynch, IBM и Prudential Insurance; работал с компаниями в различных областях бизнеса, включая телекоммуникации, недвижимость, банковское дело и инвестиции, здравоохранение, международную торговлю, производство и продажу автомобилей, научно-исследовательские лаборатории и различные государственные организации. Он также читал лекции в различных бизнес-школах США и был основным докладчиком на конференциях журнала Inc., посвященных корпоративному развитию. Живет в Веро Бич, Флорида.

 

Спасибо, что скачали книгу в бесплатной электронной библиотеке Royallib.ru

Оставить отзыв о книге

Все книги автора


[1]Принцип «выиграть-выиграть» (win-win) — распространенная модель переговоров, возникшая в 80-х годах одновременно с одноименным принципом взаимовыгодного сотрудничества. Основные положения модели таковы: любая ситуация на переговорах может привести либо к неудаче для обеих сторон (ситуация «проиграть-проиграть»), к выигрышу одной стороны за счет другой (ситуация «выиграть-проиграть»), либо к выигрышу обеих сторон (ситуация «выиграть-выиграть»), когда в полной мере учитываются интересы каждой из сторон и каждый участник переговоров получает желаемое. Последний сценарий считается наиболее предпочтительным и эффективным. Чтобы переговоры развивались по сценарию «выиграть-выиграть», обе стороны должны следовать определенным принципам: не вести позиционный торг; делать разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами (то есть не «переходить на личности»); сосредоточиться на действительных интересах сторон, а не на жестких позициях; изобретать взаимовыгодные варианты и настаивать на использовании объективных критериев. Благодаря своей гуманности и приверженности этическим принципам подход приобрел множество последователей. — Прим. пер.

 

[2]Барри Бонде, Сэмми Соза и Берни Уильяме — известные американские бейсболисты. — Прим. пер.

 

[3]Росс Перо — американский коммерсант и политик, мультимиллионер, на выборах 1992 года баллотировался в президенты США. Известен своими парадоксальными и остроумными заявлениями. — Прим. пер.

 

[4]Коучинг — в бизнес-консультировании индивидуальная работа с топ-менеджерами и руководителями компаний, направленная на достижение определенных целей (как правило, для повышения эффективности работы компании и ее руководства). Работа коуч-консультанта напоминает работу спортивного тренера (от англ. coach — тренер, отсюда название метода работы), который мобилизует ресурсы спортсмена, помогая ему добиться наилучших результатов. — Прим. ред.

 

[5]Inc — популярный американский деловой журнал, посвященный проблемам малого и среднего бизнеса — Прим. пер

 

[6]В 1804 году президент США Джефферсон послал экспедицию разведать земли, недавно приобретенные у Франции. Два года Льюис, Кларк и пятьдесят их спутников пробирались по бесконечным прериям, искали перевалы в невиданно высоких горах, переправлялись через неслыханно широкие реки, страдали от зимних холодов в Северной Дакоте и от летней жары в Миссури. Отчет об экспедиции выдает растерянность Льюиса и Кларка: ни образов, ни слов для описания этой реальности у них не было. — Прим. пер.

 

[7]Низшее офицерское звание в ВВС США. — Прим. пер.

 

[8]«Холодный» звонок (cold call) — в США: непрошеный телефонный звонок или визит неизвестного коммивояжера в попытке продать вам товар или услугу; назван так потому, что подобный звонок обычно не санкционирован вами, и поэтому звонящий встречает холодный прием.

 

[9]Так называли американских солдат во время Второй мировой войны; затем это превратилось в общепринятое прозвище американцев в Китае и Гонконге. — Прим. пер.

 

[10]…

 

[11]Schadenfreude (нем.) — дословно означает «радость по поводу чужой беды», злорадство. — Прим. пер

 

[12]Хара — в японском буддизме так называется один из семи энергетических центров в теле человека, который находится чуть ниже пупка. — Прим. пер

 

[13]Моя вина (лат.) — Прим. пер.

 

[14]New Coke — грандиозный проект запуска нового напитка и новой торговой марки, предпринятый компанией «Кока-кола» с целью ревитализации одноименного бренда. Проект встретил ожесточенное сопротивление потребителей, расценивших его ни много ни мало как покушение на традиционные американские ценности, и был свернут под давлением общественности. — Прим. Пер.

 

[15]Миссия — краткое описание целей, философии и основных принципов и путей развития, своеобразное кредо или конституция отдельного человека, сообщества людей или организации. Миссия может включать в себя видение будущего, идеалы, ценности и принципы, которые заложены в основу бытия и образа действий человека или организации, и является основой для разработки долгосрочных и краткосрочных планов развития — Прим. пер.

 

[16]Федерация — коалиция северных штатов в Гражданской войне в США (1862–1865 гг.) — Прим пер.

 

[17]Конфедерация — коалиция южных штатов в Гражданской войне в США (1862–1865 гг.). — Прим. пер.

 

[18]Реконструкция — реорганизация южных штатов после Гражданской войны (1867–1877 гг.). — Прим. пер.

 

[19]Snapple — торговая марка фруктовых соков, Gatorade — безалкогольный напиток. — Прим. пер.

 

[20]других компаний

 

[21]Одна из двух основных профессиональных бейсбольных лиг в США — Прим. пер.

 

[22]Бейсбольная лига, аналогичная Основной лиге, игрокам команд которой — от 13 до 14 лет. — Прим. пер.

 

[23]Видением (vision) в англоязычной литературе, посвященной бизнесу и управлению, называется своего рода «вдохновляющий образ будущего», побуждающий человека или компанию действовать в определенном направлении. — Прим. пер.

 

[24]В переводе мы называем все провоцирующие, побуждающие вопросы (verb-led questions) открытыми, как это принято в большинстве публикаций, посвященных технологиям ведения переговоров. — Прим. ред.

 

[25]Известный американский игрок в гольф. — Прим. пер.

 

[26]Локаут (от англ. lock-out — букв.: «закрывать дверь») — массовое увольнение работников или закрытие предприятий, применяемое их владельцами в ответ на забастовки или непомерно высокие требования работников. — Прим. пер.

 

[27]Стэнли Маркус — один из основателей компании «Нейман Маркус», сети самых дорогих магазинов в США. — Прим. пер

 

[28]Реджис Филбин — популярный американский телеведущий, ведущий телешоу «Кто хочет стать миллионером?». — Прим. пер.

 

[29]Национальное космическое агентство США. — Прим. пер.

 

[30]Уоррен Баффет — один из крупнейших инвесторов США, миллиардер. — Прим. пер.

 

[31]Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. — Прим. пер.

 

[32]Heisman Trophy — кубок США по американскому футболу среди студентов. — Прим. пер.

 

[33]Каштановый штат — так в США часто называют штат Огайо. — Прим. пер.

 







Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.