Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Завдання на контрольну роботу





1. Поясніть природу походження конфлікту, що описаний у тестовій задачі та запропонуйте шляхи його вирішення. При формулюванні шляхів вирішення опирайтеся на існуючі теорії рішення конфлікти, з посиланням на автора та джерело інформації, де ця теорія описана.

2. Сформулюйте висновки на предмет застосування знань курсу «Конфліктологія» з метою попередження деструктивних конфліктів у власній діловій та життєвій практиці.

3. Контрольні питання:

1. Історичні етапи формування основ конфліктології. Становлення конфліктології як науки.

2.Характеристика конфліктів. Визначення конфлікту. Функції конфлікту. Класифікація конфліктів

3. Джерела конфліктів та стресів. Фактори поведінки людини. Групові інтереси та цілі.

4. Розвиток конфлікту. Структура конфліктної ситуації. Динаміка конфлікту.

5. Попередження і регулювання конфліктів. Методи профілактики конфліктів в організації

6.Стратегія вирішення конфліктів. Засоби вирішення конфліктів.

7. Співпраця при подоланні конфліктів. Роль колективу при подоланні конфліктів

8. Організаційний механізм управління конфліктами і стресами. Організація управління конфліктами і стресами.

9. Організаційний механізм управління конфліктами і стресами. Методи управління конфліктами.

10. Нормативне регулювання конфліктів. Різновидності норм, зразки документів та їх роль у регулюванні конфліктів.

11. Форми, стратегії та способи завершення конфліктів

12. Роль керівника в управлінні конфліктами. Керівник як суб’єкт конфлікту

Керівник – посередник в конфлікті.

13. Правила ведення переговорів по спірним проблемам. Соціальне партнерство.

14. Стратегія вирішення конфліктів. Засоби вирішення конфліктів.

15. Узгоджувальні процедури при трудових спорах. Страйк – крайня форма соціально-трудового конфлікту

16. Сучасні концепції управління конфліктом.

17. Безпосередні причини конфліктів. Взаємозв’язок конфліктних ситуацій та стресових станів.

18.Роль керівника в управлінні конфліктами. Особистий приклад керівника в подоланні конфліктів та стресів.

19. Управління нейтралізацією стресів.

20. Поясність зміст конфлікту з точки зору роботи Адама Сміта (1723-1790) «Дослідження про природу та причини багатства народів» (гл.1-5 книги 1 «Причини увеличения производительности труда и порядок, в соответствии с которым его продукт естественным образом распределяется между различными класами народа»).

21. Прокоментуйте зв'язок між лідерськими якостями та попередженням конфлікту.

22. Прокоментуйте зміст причин конфлікту між керівником та підлеглим, умови та способи попередження конфліктів “по вертикалі”.

23. Охарактеризуйте зміст конструктивних та деструктивних функцій конфлікту.

24. Прокоментуйте зміст періодів та етапів у розвитку міжособового конфлікту.

25. Опишіть характеристику та форми прояву внутріособових конфліктів.

26. Прокоментуйте дію механізмів психологічного захисту у вирішенні внутріособового конфлікту.

27. Охарактеризуйте основні причини та способи попередження сімейних конфліктів.

28. Опишіть характеристику та форми прояву внутріособових конфліктів.

29. Охарактеризуйте зміст об'єктивних та психологічних причин конфлікту.

30. Прокоментуйте вплив конфлікту на макро- і мікросередовище.

Передостання цифра
Остання цифра                    
  1,3 13,2 18,3 29,4 30,5 1,6 6,1 2,2 6,3 2,4
  3,1 3,2 13,3 33,4 3,5 3,6 4,1 4,2 4,3 4,4
  4,5 4,6 5,1 19,1 20,2 21,3 22,4 23,5 24,6 25,1
  20.2 19.3 19.4 7.3 7.6 8.1 8.2 8.3 23.4 25.5
  8.6 9.1 9.2 20.3 21.4 9.5 9.6 10.1 10.2 12.6
  13,6 5,2 29.6 5.4 25.5 25.6 10.3 9,6 10.4 10.2
  10.6 11.1 28,2 29,3 30.4 11.1 30,6 12,1 12,2 12,3
  26.4 27.5 28.6 13.1 14.1 14.2 14.3 14.4 26.5 13,6
  15.2 15,3 15,4 21.5 18.1 15.6 16.1 18.2 16.3. 19.4
  16,5 19,6 17,1 16,2 17,3 19,1 17,5 17,6 18,1 6,2

1. Хотілось якнайкраще, а вийшло … [1]

З посмішкою переможниці Джейн Сміт раптово з'явилася в кабінеті Роберта Трента, директора департаменту постачання одного з відомих західних університетів, і цим збентежила його. Така її поява свідчила про одне: щось не спрацьовує в його плані позбутися її як "проблемного службовця", який спочатку виглядав просто досконалим.

Як же сталося, що цей, здавалося б, чудово побудований план, який спирався на офіційну систему переходу службовців університету з одного департаменту в іншій, провалився. А Трент опинився в практично некерованій ситуації, яка, можливо, веде до тривалої тяжби?

Це почалося в січні, коли новопризначений директор департаменту Трент, вирішив, що щось робити з якістю виконання і відношенням до роботи Джейн Сміт. Як з"ясувалося, цьому зарадити було досить складно, бо в університеті не було регламентованої процедури та інструкцій щодо оцінки службовців. Така ситуація ставила кожний департамент перед необхідністю розробляти і впроваджувати власні системи оцінки працівників. Передбачалося, що кожний департамент може встановлювати або не встановлювати процедуру і критерії оцінки працівників.

Отже, в січні Трент вирішив запровадити атестацію для Джейн Сміт. На окремому папері він зазначив кілька недоліків в її виконанні та ставленні до роботи і запросив Сміт на розмову. Протягом обговорення він наголошував на цих недоліках її роботи, але, як з’ясувалося, більшість з них виглядали занадто суб’єктивними, і тільки девчому Трент зміг визначити специфічні й об’єктивні зауваження щодо виконання пані Сміт своїх обов’язків. Протягом цього оціночного інтерв’ю (атестації) він навіть кілька разів наголошував на тому, "що вони не спрацюються" і що "можливо, їй краще було б працювати в іншому місці". По закінченні зустрічі Трент не видав Сміт зауважень у письмовому вигляді.

В результаті Трент був задоволений тим, що розпочав процес, який, як він очікував, дозволить йому позбутися цієї "проблемної жінки". Він сподівався, що навіть якщо цей план не реалізується, такий тиск на неї сприятиме поліпшенню виконання. І тільки одна обставина його здивувала – чому пані Сміт була така спокійна протягом усієї атестації.

Минав час, але якість виконання і ставлення Сміт до роботи не поліпшувалися. Якось у березні Трент дізнався про відкриту вакансію в сусідньому департаменті, і про те, що Джейн виявляла зацікавленість щодо переходу в цей відділ. За офіційною системою переходів директор департаменту мав заповнити спеціальну анкету – оціночний лист для переходу службовця. Розуміючи унікальність шансу, Трент з радістю заповнив цю анкету і підписав її. Намагаючись підвищити шанси Сміт на перехід в інший підрозділ, він оцінив її як працівника, що має найвищий рейтинг у питаннях виконання і ставлення до роботи. Більше того, він сам зустрівся з керівником сусіднього департаменту і переконливо описав здібності Сміт. Не зважаючи на те, що він працював директором відділу тільки 8 місяців, Трент з гордістю наголошував на успіхах Джейн Сміт протягом п’яти років.

Що cталося в квітні? До Трента надійшла жахлива звістка - Сміт на пройшла по конкурсу! Посаду зайняв більш кваліфікований кандидат. Майбутнє для Трента бачилося досить складним. Більш того, наближався травень, коли переглядають розміри заробітної платні та умови надання премій за якість виконання. Він знав, що останнім часом якість виконання Сміт своєї роботи не тільки не підвищилася, але навіть стала гіршою.

Два дні тому Трент мав зустріч зі Сміт, на якій попередив її: на підставі результатів січневої атестації він не рекомендуватиме її кандидатуру на встановлення премії з 1 липня. Відповідь Сміт була приголомшливою для Трента: вона пригрозила йому скористатися всіма внутрішніми та зовнішніми можливостями для захисту своїх прав. І Трент побачив, що в руках вона тримала підписану ним "блискучу" рекомендацію!

План провалився. А ще Трент нещодавно дізнався про унікальність статусу пані Сміт серед інших працівників університету: вона була дружиною видатного і дуже впливового професора цього університету. Перед Трентом з’являлася сумнівна перспектива протидіяти майбутній скарзі з боку Сміт. Більшість колег і прибічників Сміт були докладно поінформовані про цю ситуацію і оцінювали її як проблему Сміт з "цим новим і молодим директором департаменту, який в наших очах виглядає абсолютно жорстоким і байдужим".

2. До чого призведе компанію така "політика стимулювання"? [2]

Будівельна компанія "Майстер" - це середня за розміром українська компанія, яка була створена один рік тому для здійснення оптової і роздрібної торгівлі будівельними матеріалами. Відтоді як почався «бум» в індустрії будівельних матеріалів, вона отримує добрі прибутки і має достатній фінансовий потенціал, щоб розвиватися і забезпечувати своїх працівників вищою за середню заробітною платнею. Нині ця компанія входить до п'ятірки провідних компаній на цьому сегменті ринку.

"Майстер" має горизонтальну структуру управління на чолі з директором, який приймає більшість рішень. У нього є чотири заступники: менеджер з фінансів, менеджер з людських ресурсів, менеджери зі збуту та постачання. Їм делегується певна частина адміністративних повноважень, але більш-менш значні питання контролює голова компанії.

Директор компанії та її єдиний власник, раніше був директором цементної фабрики. Він керує своєю компанією в такий же спосіб, як звик керувати фабрикою за радянських часів.Тобто, він типовий авторитарний керівник. Як інші бізнесмени нової генерації, заради збільшення прибутків він намагається витрачати якнайменше коштів. Він вважає, що працівники мають бути йому вдячні за те, що у важкі кризові часи у них є робота. Директор недоступний для працівників компанії. Він віддає перевагу вирішенню всіх проблем через заступників. Варто зазначити, що сам він є типовим "трудоголіком" і отримує задоволення від роботи відтоді, як став власником, а не керівником державного підприємства.

Точка зору директора на те, як повинні працювати люди складає невід'ємну частину організаційної культури компанії "Майстер". Сутність її полягає в тому, що всі працівники розглядаються як частина єдиного механізму, який контролюється босом. Неписаним стандартом організаційної культури та проявом якісного виконання стала робота після закінчення робочого дня і це сприймається працівниками як норма. Вони виконують додаткову роботу, але така практика їх дедалі більше дратує. Адже за це вони не отримують ніякої винагороди. Такий стиль виконання став негласним правилом, яке не підлягає обговоренню. Система стимулювання в компанії передбачає єдину премію, що становить 10 % заробітної платні і видається перед Новим Роком.

Якось менеджер з людських ресурсів підслухав розмову двох ключових працівниками відділу збуту. Вони ремствували на те, що їхні додаткові зусилля не оплачуються, засуджували таку практику та обговорювали перспективи знайти інше місце роботи. Менеджер також з'ясував, що, не зважаючи на відносно високий рівень заробітної платні, більшість працівників компанії, зокрема і кваліфікований персонал, зазнають фінансових труднощів.

Менеджер з людських ресурсів повинен був повідомити босу про ситуацію в компанії, що він і зробив. Менеджер пропонував за понаднормову роботу платити працівникам премію хоча б у фіксованому розмірі або за кожну годину понаднормової роботи. Нажаль, директор не погодився на додаткові премії: на його погляд така вимога з боку працівників була смішною в умовах кризової України. Він наказав заступникові підготувати інші пропозиції.

Тепер перед менеджером з людських ресурсів постала проблема: як поліпшити систему стимулювання та винагород за якість виконання та наднормову роботу. Він розуміє, що відмова від матеріальних винагород та відсутність встановлених корпоративних цінностей з часом призведуть до поширення в компанії крадіжок. З іншого боку, він дійшов висновку, що компанії "Майстер" загрожує втрата кадрів: не зважаючи на низький попит на трудові ресурси, кваліфіковані працівники зможуть знайти роботу в інших компаніях.

3. Стимулювання та оцінка роботи перекладача [3]

"Орланд" – українська компанія у формі товариства з обмеженою відповідальністю. Головний напрямок її діяльності – продаж нерухомості та меблів. Більшість ділових партнерів і постачальників - великі західні фірми.

Президент фірми, пан Шевченко, надзвичайно професійний і ефективний організатор діяльності фірми, завжди налаштований на співпрацю з іноземними партнерами. Йому потрібний секретар з сучасними професійними навичками, такими як переклад ділової розмови, організація зустрічей, листування з його іноземними партнерами тощо. Шевченко часто не буває в офісі, тому віце-президент фірми пан Погорілий заміщує його.

На роботу взяли кваліфікованого спеціаліста за рекомендацією одного з приятелів президента. Через тиждень Катерина заступила на посаду секретаря президента фірми. Обсяги роботи в нового секретаря постійно збільшувалися, через це з часом виникла потреба в асистенті на неповний робочий день.

Потрібного працівника було знайдено. На цю посаду взяли Оксану Терещенко, студентку місцевого університету. Вона задоволена графіком роботи і тим, що матиме професійное мовне стажування, накопичуватиме досвід.

Терещенко пройшла тест на професійну придатність. Вона вважає оплату достатньою – і Оксана підписує контракт. Трудова угода визначає вимоги, які, по суті, дублюють відповідні обов'язки секретаря президента Катерини. Окрім цього визначено, що Оксана працює за гнучким графіком, який визначається потребами фірми. Отже, вона - особистий асистент президента, але, у разі його відсутності, Оксана підпорядковується віце-президенту.

Працюючи, вона виявила якісне виконання та високу майстерність як коректор і перекладач. Оксана – комунікабельна і доброзичлива людина, вона майстерно веде переговори, організовує зустрічі з представниками іноземних партнерів. Партнери фірми часто дають про неї добрі відгуки. Пан Шевченко повністю задоволений тим, що у нього зникли проблеми з діловою поштою та спілкуванням із західними партнерами по бізнесу.

У той же час, Оксану починає непокоїти її становище у фірмі через те, що Катя часто відсутня, і тому більшість її роботи перекладається на Оксану. Вона старається виконувати і роботу Каті, але не отримує за це додаткової оплату, а Катя отримує гроші і їй не загрожує звільнення, оскільки вона має дружні стосунки з вищим керівництвом фірми. Оксана відчуває дискомфорт, працюючи в таких умовах, і не має емоційного стимулу.

Вона розуміє, що перед призначенням на цю посаду підписала контракт, в якому визначалися її основні посадові обов'язки, але не дуже чітко. Часто виконання того обсягу роботи, що їй доручають, потребує набагато більше часу, ніж їй відводиться. Оксана відчуває, що навіть, якщо її контракт визначає гнучкий графік роботи, їй дуже часто доводиться працювати понаднормово.

Спочатку необхідність бути присутньою на банкетах для іноземних партнерів, була мотивована бажанням Оксани допомогти своїй фірмі. Але пізніше це стало звичайною практикою для неї, і дуже часто вона повертається додому пізно вночі. Оксана отримує задоволення від характеру своєї роботи, але вона відчуває себе незадоволеної через невідповідність обсягу завдань до обсягу матеріальної винагороди за їх виконання.

Щодень вимоги до неї починають зростати, через часту відсутність Каті з'являється багато інших завдань, які вже й інші керівники фірми намагаються перекласти на її плечі. Крім того, номінальний керівник Оксани Шевченко часто відсутній, а це робить неможливим розв'язати її проблеми. Вона вже невпевнена у правильності свого вибору, розуміє, що такий графік роботи ускладнює її навчання в університеті.

Одного разу, її попросили взяти участь в одному з бенкетів, організованому для партнерів, що приїхали вести переговори. Віце-президент пробує переконати Оксану бути присутньою на банкеті й допомагти забезпечити переклад, мотивуючи це відсутністю інших варіантів і важливістю цих партнерів для фірми. Оксана не має можливості взяти участі в бенкеті через те, що в неї в цей час заняття в університеті, і відмовляється. Віце-президент Погорілий настирливо вимагає її присутності і вдається до шантажу. Він говорить, що має повноваження від президента в будь-який час звільнити її за недбале відношення до корпоративних інтересів. Отже перед нею постає вибір: або продовжувати працювати у фірмі, або продовжувати навчання.

Цього вечора вже вкотре вона прийшла на бенкет і взяла участь у веденні переговорів. Пан Погорілий хвалить Оксану за її розуміння ситуації та її бажання допомогти фірмі будь-якою ціною. Але окрім похвали Оксана не отримує ніякої матеріальної винагороди.

Наступного дня Оксана приходить на роботу і подає заяву на звільнення.

4. ВИПАДОК У КОМПАНІЇ "Дешмен"

Компанія "Дешмен" - це було велике підприємство, яке випускало різні види обладнання для збройних сил США. До компанії належало більш 20 заводів, які були розміщені в центральній частині країни, але їх процедури закупок продукції не були достатньо узгоджені між собою. Фактично, штаб квартира компанії в більшості випадків спонукала кожного з керівників із цих заводів вирішувати поставку, як окремим незалежним одиницями. В кінці 1940 року, коли почалися з'являтися труднощі з придбанням певної необхідної сировини, пан Менсон - президент компанії, призначив досвідченого керівника закупівель п.Поста віце-президентом, який буде відповідальним за закупівлю сировини. Ця посада була створена спеціально для нього. Пан Менсон надав широкі повноваження пану Посту в організації його роботи та призначив його помічником п.Ларсена. Пан Ларсен працював в компанії, займаючи різні посади, протягом довгих років і особисто був знайомий з більшістю з керівників заводів. Призначення п.Поста було оголошено по офіційним каналам, як завжди в компанії, включаючи і оголошення в газеті, яка видавалась компанією.

Одним з перших рішень пана Поста було рішення терміново почати централізацію процесу закупівель в компанії. Перш за все він вирішив, що він буде вимагати, щоб кожний керівник по закупівлі на кожному заводі попереджав головний офіс і узгоджував з ним всі придбання, які робляться на суму, що перевищує $10,000. Він відчував, що для того, щоб головний офіс виконував координацію, яка буде корисною як окремим заводам, так і компанії в цілому, необхідно, щоб його повідомляли про контракти за тиждень до наміченого терміну їх підписання. Він обговорив свою пропозицію з паном Менсоном, який передав її на розгляд Ради директорів. Ця пропозиція була ухвалена.

Незважаючи на те, що компанія робила закупівлю протягом року, самий пік цього процесу припадав на час за три тижні після прийняття такої пропозиції.

Пан Пост підготував лист для розсилки його до двадцяти менеджерів компанії, що відповідають за закупівлю. Лист був такого змісту:

"Шановний _______________!

Рада директорів нашої компанії нещодавно вирішила внести зміни в процедуру проведення наших закупівель. В майбутньому, кожен з керівників по закупівлі на кожному з заводів компанії буде інформувати віце-президента, відповідального за будь-які придбання, про всі контракти, які узгоджуються, на суму, що перевищує $10,000, не менше ніж за тиждень до терміну їх підписання.

Я впевнений, що ви зрозумієте необхідність цього кроку для координації закупівель компанії, особливо в умовах, коли ми зіткнулись із зростаючими труднощами в придбанні необхідних запасів. Ця процедура повинна забезпечити центральний офіс інформацією, яка необхідна, щоб бачити, як кожний завод купує оптимальний запас матеріалів. У цьому випадку інтереси кожного заводу та компанії в цілому будуть якнайкраще співпадати.

Щиро ваш...”

Пан Пост показав цього листа пану Ларсену з пропозицією прокоментувати його. Пан Ларсен вважав, що лист дуже гарний. Також він запропонував пану Посту зустрітися і обговорити цю справу з кожним керівником по закупівлі особисто (до цього він зустрічався лише з деякими з них. Але пан Пост зразу ж відхилив цю думку, пояснюючи це невідкладними справами в головному офісі, а отже, він не може відправитись у відрядження. В результаті лист був розісланий за його підписом.

Протягом наступних двох тижнів надійшли відповіді від усіх, за винятком деяких, заводів. Хоча деякі з керівників написали дещо більше, але загалом відповідь була такою:

"Дорогий пане Пост:

Ваше останнє повідомлення відносно того, щоб сповіщати головний офіс про наші наміри про підписання контрактів за тиждень до факту підписання, отримано. Здається, що це найбільш доцільна пропозиція. Ми запевняємо Вас в тому, що Ви можете розраховувати на наше співробітництво. Щиро ваші."

Протягом наступних шести тижнів головний офіс не одержав жодного повідомлення щодо узгодження контрактів. Керівники інших підрозділів, які часто відвідували заводи, сповіщали, що заводи працюютьі і там продовжується звичайна для даного періоду робота.

5. Михайло Потапов, віце-президент з продаж і маркетингу фірми “ Смакота ”, нещодавно прийняв рішення перерозподілити території для менеджерів з продаж. Прагнучи скоротити транспортні затрати своїх восьми менеджерів з продаж, п. Михайло прийняв рішення організувати продажу за територіальним ринципом, а неза продуктовими лініями, як це було раніше. На жаль, зміни погано були сприйняті менеджерами з продаж. Вони звикли продавати один продукт стільком клієнтам, скільки вони самі могли знайти. Нововведення обмежили їх територію впливу і вони, ніби-то, наштовхнулися на стіну. Менеджери також висловлюють невдоволення системою оплати і стимулювання праці, тому що Потапов вирішив, що з перерозподілом території до менеджера переходять і всі клієнти даної територія, незалежно від того, хто працював з цим клієнтом раніше. Потапов вважав, що з часом це все врівноважиться, тому що раніше всі менеджери з продаж за власною ініціативою змінювали території обслуговування, а зараз їхнє невдоволення є просто небажання приймати нововведення.

Але три торгових представники, в тому числі один із кращих працівників, стали погрожувати, що звільняться і уже підшукують нові робочі місця.

Як Потапов може виправити ситуацію?

 

6.


 


[1] Leon C. Megginson (1985). Personnel Management: A Human Resources Approach. – Richard D. Irwin, Inc. – pp. 451-453. Переклад та адаптація А.Наврузов.

[2] Ситуаційне дослідження проведене студентами Міжнародного Християнського Університету (Київ) під керівництвом декана Школи бізнесу НаУКМА Павла Шеремети. Використовується з дозволу керівника.

[3] Ситуаційне дослідження проведене студентами Міжнародного Християнського Університету (Київ) під керівництвом декана Школи бізнесу НаУКМА Павла Шеремети. Використовується з дозволу керівника.







Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.