|
|
Профессиональная и личностная компетентность лидера.Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают человека в лидера. Выработка организаторских, управленческих качеств лидера – это проблема его собственного обучения и воспитания. В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач). Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывает значительное влияние личный стиль его поведения. Лидер должен не только хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Руководителю или лидеру любого ранга необходимы государственный подход (знание важнейших экономических и социальных задач в развитии народного хозяйства, чёткое понимание места и роли своей организации или подразделения в решении этих задач) и деловитость. Важнейшим показателем уровня деловитости является умение ценить и экономить время. Руководителю также должны быть присущи предприимчивость, находчивость, изобретательность, инициативность, энергичность. Развитию этих качеств способствует постоянное изучение и обобщение передовых достижений науки и техники в той области знаний, в которой работает данный коллектив. Важна постоянная переподготовка руководителей на базе современных достижений науки, всестороннее стимулирование и поддержка инициативных начинаний и новаторства, их юридическое обеспечение. Каждый руководитель должен обладать соответствующим уровнем компетентности, который определяется его личными возможностями и квалификацией. Именно компетентность позволит руководителю принимать участие в разработке определённых решений, а также принимать решения самому. Немаловажным качеством в процессе управления коллективом является служебная этика, т.е. нормы и правила поведения; умение выделить существенные общие и особенные черты в людях и в ситуациях; понимание логики развития ситуации; передача положительного опыта из одной ситуации в другую. Важно также уметь сопереживать другим людям, уметь в условиях ограниченного времени свёртывать до минимума процесс общения с подчинёнными, воспитывать в себе память на людей и типичные ситуации; для экономии энергетических затрат на руководство уметь изобретательно реагировать на поступки людей, проявлять настойчивость в реализации своих стратегических целей и владеть основными этически оправданными методами воздействия на людей. Особое чувство меры и тактичность требуются от руководителя при негативных оценках деятельности. Руководитель сразу же должен уметь оценивать работника и в зависимости от допущенной ошибки усилить или ослабить критику, высказать ее сразу или спустя некоторое время, преподнести это публично или наедине, устно или письменно, от своего имени или совместно с общественными организациями. Принимаемое решение не должно зависеть от самочувствия и настроения руководителя. В результате изучения различных психологических аспектов взаимоотношения руководителя и подчинённого можно прийти к выводу, что компетентный руководитель в общении с подчинёнными должен учитывать особенности психологии мужчин и женщин, возраст, темперамент, образовательный уровень, а также иметь краткие сведения о личной жизни сотрудников и их проблемах и уметь правильно повести себя в конфликтных или спорных ситуациях. Хороший руководитель должен уметь исправить конфликтную ситуацию в коллективе, но не всегда. Бывают случаи, когда руководителю не стоит прямым образом вмешиваться в разборки между сотрудниками, а просто сделать всё возможное, чтобы после устранения этих недоразумений таких конфликтных ситуаций не происходило. Хороший руководитель должен уметь управлять конфликтами в коллективе и стремиться воздействовать на конфликт в конструктивном направлении. Правильная организация работы в коллективе, прежде всего, зависит от умения управлять коллективом; от правильного использования методов и приемов сплочения; от технологического аспекта взаимоотношения руководителя и подчинённого; правильного управления конфликтами в коллективе; соблюдения гигиены умственного труда сотрудников, а также нравственной ответственности самого лидера. На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но в ходе исследований им не удавалось выявить определённое количество качеств личности, их было слишком много, или же их определённое количество не подтверждалось дальнейшей практикой (в этом плане можно вспомнить исследования представителей "теории черт"). Рассмотрим некоторые. Р. Столдилл выделил 5 таких черт: · Ум или интеллектуальные способности. · Господство или преобладание над другими. · Уверенность в себе. · Активность и энергичность. · Знание дела. Но оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, необязательно является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства. В. И. Румянцева отмечает, что всем лидерам присущи мотивы достижения успеха в гораздо большей степени, чем ведомым. Также на основании исследований автор делает выводы, что самооценка и уровень притязаний лидера выше, уровень нейротизма, тревожности ниже, показатели эмоциональной устойчивости у лидеров выше. Среди качеств личности лидера авторами также выделяются коммуникативные (Жеребова Н. С., Румянцева В.И. и др.), креативные (Рукавишников А.А., Соколова М. В.), организаторские способности (Агеев В. С.), активность (Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф.), умеренная эмоциональная экспансивность, интеллект (Румянцева В. И.), эмоциональная привлекательность, референтность, авторитет (Дубов И. Г., Смирнов Л. М.), социально-психологическая привлекательность, компетентность (Коломинский Я.Л.). Но главное, вероятно, - это готовность действовать как лидер, готовность рисковать, готовность совершать поступки. "Лидер – это тот человек, - пишет В.И. Румянцева, - который непременно совершает поступки, что не свойственно каждому человеку. Нередко поступки лидера неординарны, исключительны, оригинальны. Пожалуй, именно в поступках проявляется индивидуальность лидера, его неповторимость". Речь идет, прежде всего, о таких качествах личности, как самостоятельность (независимость), социальная смелость, рискованность. Фрэнк Карделл предлагает восемнадцать так называемых "разъединителей". Это черты характера и привычки, которые "разъединяют" нас с лидерством: 1. Низкая самооценка и отсутствие уважения к себе. 2. Чрезмерная склонность к обману, отговоркам, оправданиям. 3. Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте. 4. Нежелание простить и отпустить. 5. Недостаточное использование своего воображения. 6. Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу. 7. Потребность быть всегда правым. 8. Слабые коммуникативные способности: неумение слушать и говорить. 9. Неспособность примириться со своими страхами. 10. Отсутствие ясных целей. 11. Недостаток обязательности. 12. Боязнь риска. 13. Неспособность принять ответственность за свою жизнь. 14. Потеря надежды. 15. Недостаток мужества. 16. Неумение фантазировать и мечтать. 17. Отсутствие любви к себе. 18. Тщеславие. В своей книге Карделл также дает информацию о том, как превратить "разъединители" в "соединители", как изменить свои черты характера и привычки (Приложение 1). Таким образом, лидер – лицо группы, он представляет всю группу, и от того, какими качествами он обладает, зависит благополучие группы. Лидер в организации. Как известно, существует несколько типов организационных структур.1. Наиболее распространенный тип - когда доминируют вертикальные управленческие связи, есть строгая иерархия подчиненности, и почти вся коммуникативность сводится к доведению до подчиненных указаний и распоряжений главного управляющего и обратной связи в виде отчетов и докладов к установленному сроку. Такая структура представляет собой цепочку хорошо отлаженных механизмов передач с единым рычагом управления. Руководитель в этом случае использует преимущественно законную власть, а также власть поощрения и наказания, т.е. использует автократические методы воздействия на весь структурный организм, и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном результате. Очевидны недостатки такого управления, и главный из них - отсутствие творчества и ограничение инициативы всего коллектива. Имеет ли право такое управление на существование? Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса, когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы новые, когда люди растеряны и часто еще не готовы к адекватным действиям в сложной, незнакомой и быстроменяющейся обстановке. Это тот случай, когда стоит одна единственная задача - задача выживания через болезненный процесс приспособления к новой среде, через психологическую и профессиональную переподготовку кадров, через наведение организационного порядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к сопротивлению изменениям, им легче жить и работать привычными и апробированными способами.Задача руководителя - переломить ситуацию, часто ценой принятия тяжелых решений, особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и многих других. Он как бы "локомотив" всего дела. Очевидно, что людей, способных к подобному напряжению, не так уж и много, но они есть, их надо выявлять и смело, предлагая общее руководство, наделять широкими полномочиями. Возможен ли успех такого руководителя почти в одиночку? Да, если он обладает двумя важными талантами:- Если он лидер по натуре и обладает рядом необходимых качеств. Это - уверенность в себе, быстрая реакция, желание достигнуть намеченную цель, ориентация на выполнение поставленной задачи, ответственность за выполнение целей, решительность.- Обширные и твердые знания, способность их переноса на подчиненных, ясность мысли и речи.2. При огромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать, что с каждым годом все больше и больше предприятий, не только выживших, но и довольно уверенно стоящих на ногах. Естественно, что в таких организациях несколько другая задача - повышение эффективности производства и, как следствие, его управления. Это тот случай, когда на первый план выходит поиск, новаторство, генерирование идей всем коллективом, обязательно заинтересованным в конечном результате.Наиболее полно таким функциям отвечает матричный тип организационной структуры или близкий к ней, когда преобладают горизонтальные управленческие связи на всех этапах производственного, а отчасти и финансового цикла.Руководитель в такой организации скорее координатор, нежели "большой начальник". Люди, как правило, знают, что делать, хотя бы в рамках текущего месяца, года, способны самостоятельно реагировать на текущие изменения, им делегированы достаточно большие полномочия. Это саморегулирующаяся система, и все, казалось бы, хорошо. Но есть или может быть один существенный недостаток - фактор появления самоуспокоенности, возможность упущенной выгодной инновации и, как следствие, потеря со временем позиции на рынке.Одним словом, нужны нечто или некто, мешающие спокойно жить. То есть, необходим человек - эксперт, отслеживающий весь процесс деятельности, нацеленный на постоянную неудовлетворенность существующим положением дел. Как правило, он не должен быть загружен текущей работой, например, подготовкой обязательных отчетных документов. Его задача - анализ, выявление недостатков, слабых мест и организация всей команды на выработку взвешенных рекомендаций по изменениям с их предложением затем высшему руководству.Это неформальный лидер в коллективе, обладающий властью эксперта, основанной на личных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны быть делегированы неограниченные полномочия по сбору информации, возможность привлекать к своей работе тех или иных специалистов, естественно, не в ущерб основной деятельности. С некоторым допущением его можно назвать "серым кардиналом". Такому лидеру должны быть присущи такие личностные черты, как оригинальность, целостность, этичное поведение, творчество, способность привлекать к делу других, популярность, престижность, общительность, умения в сфере межличностного общения, тактичность, дипломатичность. Ясно, что подобная деятельность трудно осязаема, ее результаты нельзя увидеть сразу, и график работ здесь неуместен. Есть опасность изображения работы, объяснение своей необходимости, что мы часто видим во многих учреждениях. Каковы же критерии оценки в данном случае? Наверное, он один - в коллегиальном согласии как руководителя, так и подчиненных в важности поиска. И такая оценка возможна лишь в том случае, если каждый член команды твердо знает, что рост эффективности предприятия напрямую означает рост его личного благосостояния.Нельзя не отметить, что подобная форма сотрудничества может иметь место лишь в том случае, если информация об организации внутри ее доступна каждому работнику, за исключением, может быть, незначительной ее части, носящей, например, очень специфический или деликатный характер. Особенно важна открытость в оценках труда, вне зависимости от занимаемой должности. Малейшее возникновение недоверия друг к другу способно свести на нет всю мотивацию к успеху.Стоит ли руководству жалеть денег на подобную работу? Думается, нет. И более того, она должна поощряться. Ничто не обходится так дорого для любой организации в условиях рынка, как положение догоняющего или, того хуже, стоящего на месте.Следует отметить, что лидерство в той или иной форме нельзя привнести распоряжением свыше. Лидеров надо или искать, или создать такие условия в организации, которые обязательно выделят таких людей, они есть. Не исключена даже ротация функций лидера в команде. Допустим, несомненно, и союз двух форм лидерства. Все зависит от конкретной ситуации, целей и, конечно, личных черт руководителя.На различных стадиях развития организационная культура выполняет разные функции, а потому изменение на каждой стадии происходит по-своему. На этапе формирования организации культура, как правило, положительно влияет на рост компании и поэтому требует совершенствования, конкретизации и четкого доведения до работников. На стадии среднего возраста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов. Впрочем, к этому времени у лидеров имеется уже гораздо больше рычагов для преобразования представлений. На стадиях зрелости и упадка культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена при помощи более интенсивных мер.Выводов для руководства отсюда можно сделать много. Самое главное: именно лидеры начинают процесс изменения. Это предполагает ряд различных функций, которые многими лидерами порой не осознаются. Что еще важнее, одновременно с этим нужно найти способ, как обеспечить достаточную психологическую защищенность, чтобы члены организации согласились с необходимостью преобразований и начали процесс обучения, который нередко оказывается весьма болезненным. Современные авторы очень много говорят о важности наличия у лидеров видения нового состояния организации, а также навыков, необходимых для его реализации. Думается, такое внимание к видению является отражением той огромной роли, которую оно играет в выполнении ключевых психологических функций, а именно, в опровержении старых представлений и создании достаточной психологической безопасности для обучения новым. Видение должно указывать путь и процесс обучения, чтобы убедить членов организации в потенциальной возможности конструктивных изменений.Принцип системного мышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой. Мы сами системы. Взаимодействуя, мы тоже формируем системы: семьи, команды. При взаимодействии системы семей и команд формируются в еще большие системы - организации, сообщества, национальные культуры. Все системы являются элементами еще большей системы. Таким образом, системы состоят из групп, взаимовлияющих друг на друга. Один из принципов системного подхода состоит в том, что все влияет на все остальное. Когда мы взаимодействуем с другими людьми, стимулы исходят не только от нас: существуют обратные стимулы, обратная связь, которую мы получаем от оппонентов. Этот принцип прост для понимания. Но сложен анализ, построенный на его основе, поскольку в этом случае мы должны учитывать взаимовлияние всех систем. Необходимо иметь определенные навыки, чтобы подходить ко всему происходящему системно. Системный подход направлен на увеличение зрелости и функциональных способностей каждого члена организации, восстановление связей и использование потенциала.При внедрении в организацию элементов системного подхода необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.Первая переменная величина – борьба за то, чтобы быть самими собой, и, с другой стороны, - борьба за то, чтобы оставаться соединенными и быть вместе с другими. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии непрекращающегося волнения, поскольку разрываемся между этими противоположными целями. Как нам оставаться самими собой, быть верными самим себе, когда мы соединены с другими и нас постоянно оценивают?Для этого есть целый ряд возможностей, которые заложены изначально в системе семейного воспитания. Поэтому некоторые люди в зрелом возрасте отличаются большей эффективностью и зрелостью, чем другие. На это, в первую очередь, влияет процесс отделения, дифференциации одного поколения от другого. Например, молодежи необходимо начать отделение от семьи, чтобы самостоятельно устраивать свою жизнь. Но легкость или сложность подобного отделения зависит от семейных традиций. Есть семьи, от которых дети длительное время не могут отойти, у них отсутствует процесс дифференциации. Семья слишком сильно притягивает их, не дает возможности создать собственное отдельное существование. Подобные явления характерны не только для семьи, но и для организаций и целых обществ. Люди или суживаются, становятся слишком близки друг к другу и теряют возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются, вследствие чего утрачивают свои сильные стороны. Необходимо сохранить баланс – оставаться самим собой и в то же время быть зависимым.Вторая переменная величина – явление гомеостаза, стремления системы к равновесию. С одной стороны, система старается быть устойчивой, неизменной. С другой стороны – система должна изменяться для того, чтобы выжить. При попытке изменить что-либо на предприятии гомеостаз системы будет нарушен.На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться сохранить неизменность. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как люди системы вокруг нас работают в ситуации поддержания системы в прежнем виде. И это происходит даже тогда, когда кто-то начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему.Третья переменная величина – изменение функционирования в системе. В обычной жизни мы редко рассматриваем проблемы с точки зрения системного подхода. Когда что-либо происходит в семье или на работе, мы ищем виноватого, но, как правило, не рассматриваем случившееся в целом. Мы замечаем лишь того, кто делает что-либо не так, как мы хотим. Мы заняты изменением его поведения. Мы преследуем его, а в результате получаем игру в догонялки – мы преследуем и убегаем, а система многими гениальными способами продолжает сохранять свой баланс. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, - это мы сами, наше собственное функционирование в ней. Но изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Изменить систему возможно, лишь изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенными с ними, осознанно ожидая от них сопротивления и саботажа).Мы все действуем в сфере влияний людей, которых мы знаем, места, где мы работаем, семьи, частью которой мы являемся. Наше поведение и функционирование больше всего связано с теми людьми, которые находятся непосредственно рядом с нами. Но в конечном итоге образуется некоторая связь с большими целостностями.Человек, находящийся в роли лидера, имеет большую возможность влиять на остальных. В самообучающихся организациях лидер отличается от лидера других организаций. В них отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его. Самообучающаяся организация, использующая системный подход, должна оптимально использовать все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации. Лидер находится в состоянии постоянного получения информации от других частей организации, так же, как мозг получает информацию от пальцев и других органов. Таким образом, лидер несет ответственность, устанавливая тон всей организации и получая информацию, а более низкие уровни ответственны перед лидером, давая ему информацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что практически моментально вся работа по созданию новой системы прекращается, и система переходит к старому образу жизни и мышления.Лидеру необходимо помнить, что низкие уровни поставляют не только информацию о проблемах. Они первыми выявляют новые способы того, как делать вещи более эффективными, потому что именно они делают их сами. Лидер должен быть открыт для подобной информации. В функционировании лидера самообучающейся организации должны отсутствовать проявления, мешающие работе остальных членов. Он должен быть не тревожным человеком, не реагировать эмоционально, не реагировать, исходя из страха, не находиться в состоянии обороны, не обвинять других. Это помогает всей организации избегать боязни изменений и оставаться верной выбранному курсу.
  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...  Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|