Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Мотивационная политика руководителя проекта





Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями — жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное — каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах — это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, — это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера — они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта — сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Послесловие

В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее — значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.

Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.


Способность мотивировать сотрудников является самым важным навыком, которым должен обладать предприниматель. Два года назад я понял, что у меня такого навыка еще не было. Поэтому, я нанял специалиста на должность генерального директора, который таковым «умением» обладал.

 

Джош уже 12 лет работал в корпоративном мире, включая управление департаментом в корпорации «Comcast». Я знал, что он очень опытный специалист, но по началу, я довольно скептически к нему относился. В то время нам пришлось преодолевать различные «болезненные» бизнес-процессы, и мне казалось, что недостаток финансовых средств, с которым мы столкнулись, вряд ли сможет улучшить корпоративный дух компании.

 

Я был неправ.

 

С его помощью и помощью команды лидеров, которых он подготовил, Джош не только восстановил культуру, но и создал страстный, трудолюбивый коллектив, который также как и я трудятся для развития и роста компании.

 

Вот девять вещей, которые я узнал от него:

 

1. Будьте щедры на похвалу. Каждый хочет, чтобы его хвалили. И это так просто сделать! Кроме того, похвала от генерального директора имеет намного большее значение, ценность и влияние, чем вы можете себе представить. Отмечайте каждое улучшение, которому поспособствовали члены вашей команды. Если вам более комфортно похвалить сотрудника один на один, постарайтесь это сделать и перед всем коллективом.

 

2. Избавьтесь от менеджеров! Проекты без менеджеров? Как? А вы попробуйте это сделать! «Уберите» супервайзеров и «наделите» своих сотрудников расширенными правами и возможностями, чтобы они могли работать как одна команда. Подумайте над этим! Что может быть хуже, чем «убрать» супервайзеров? Подвести свою команду! Предоставление людям возможности работать вместе как одна команда, на равных правах со всеми сотрудниками, часто дает отличные результаты. Ваши коллеги, заинтересованные в успехе дела, будут приходить раньше на работу, задерживаться сверхурочно и уделять максимум своей энергии для решения любой проблемы.

 

3. Сделайте свои идеи – идеями ваших сотрудников. Люди терпеть не могут, когда им говорят, что делать. Вместо того чтобы говорить сотрудникам, что вы хотите, чтобы они сделали, обратитесь к ним так, чтобы они почувствовали, что это их идея. «Я бы хотел, чтобы вы сделали…» превращается в «как вы думаете, это хорошая идея, если мы сделает таким образом…?»

 

4. Никогда не критикуйте и не поправляйте. Никто не хочет слышать о том, что он сделал что-то не так. Если вы ищите демотиватор – это именно он. Попробуйте применить непрямой подход, чтобы помочь людям улучшить свою работу, а также учиться исправлять свои ошибки. Спросите: «Был ли это лучший подход к решению проблемы? Почему бы и нет? Может у вас есть свои соображения по этому поводу?» В ходе вашего разговора будут появляться различные способы решения проблемных ситуаций, и вам вовсе не нужно «тыкать пальцем».

 

5. Делайте лидера из каждого сотрудника. Выделите сильные стороны ваших лучших работников и скажите им о том, что благодаря их успешному труду, вы хотите, чтобы они стали примером для других. Тем самым вы устанавливаете высокую планку и мотивируете своих сотрудников работать еще лучше, чтобы оправдать свою репутацию лидера.

 

6. Раз в неделю ходите на обед со своим сотрудником. Удивите их! Не говорите ни слова о том, что вы придерживаетесь новой политики. Просто подойдите к одному из ваших подчиненных и пригласите пообедать с вами. Это простой способ напомнить людям о том, что вы заметили и оценили их работу.

 

7. Демонстрируйте одобрение и делайте небольшие вознаграждения. Позвольте кому-то во время совещания «похвастаться» выполнением задания. Устраивайте различные соревнования или корпоративные игры и отслеживайте результаты на доске, чтобы каждый мог видеть. Практикуйте небольшие материальные вознаграждения. В качестве приза могут выступать бесплатные обеды, различные трофеи, спа-услуги и т.д.

 

8. Устраивайте корпоративы. Возможность делать что-то всем коллективом имеет большое значение. Устраивайте корпоративные пикники. Не ждите, пока наступит очередная дата для празднования; устраивайте праздники в течение всего года, чтобы напомнить сотрудникам, что вы все вместе.

 

9. Делитесь успехами и разочарованием. Когда дела в компании идут отлично – празднуйте. Это лучший способ показать всем сотрудникам благодарность за их работу. Приложите все усилия, чтобы люди чувствовали себя хорошо в вашей компании. Но если есть какие-то проблемы в работе – делитесь ими. Желаете получить высокую производительность? Ваша команда должна быть осведомлена о положении дел в компании. Будьте честны и открыты!


Шесть правил мотивации

 

Нередко труд работника с высоким заработком теряет свою эффективность, но еще чаще персонал увольняется из-за низкого оклада и нестабильности. Так платить или не платить? — вот в чем вопрос. Дать однозначный ответ на него вряд ли кому-то под силу, но можно лишь указать на один из проверенных путей, помогающих держать персонал в тонусе.

 

Чем лучше работодатель знает личные цели работника, тем лучше может его мотивировать, тем, значит, и выше результаты, крепче коллектив, перспективнее и стабильнее сама компания. Изобилие различных теорий мотивации сбивает с толку многих работодателей, затягивает их в процесс «научно-теоретической» мотивации персонала и заставляет забывать о том, что за абстрактным понятием «персонал» стоят люди.

 

Основное, что нужно знать о работнике или соискателе — это подходящие ему гигиенические и мотивационные факторы (двухфакторная теория Фредерика Герцберга), а также то, что он живой человек, имеющий собственное мнение. Построение мотивации без учета этой оценки неминуемо приводит к потере эффективности работы или вовсе демотивирует. Это значит, что одной из главных сложностей в мотивации является выяснение истинных потребностей работника.

 

Вряд ли информацию такого характера он напишет в резюме или выложит на собрании. Только в непринужденной обстановке, в доверительной беседе, когда сотрудник будет чувствовать, что в нем нуждаются и хотят улучшить условия и эффективность его работы, можно рассчитывать на откровенность. В небольших компаниях такие беседы может проводить собственник или директор, в компаниях с большим штатом сотрудников для этих целей существуют HR-менеджеры. После того, как потребности работника перестанут быть «книгой тайн» для работодателя, ему остается лишь привязать их к целям компании. Казалось бы, ничего сложного в этом нет, однако до сих пор довольно часто встречаются «компании-машины», пережевывающие и выплевывающие свой персонал и находящиеся в постоянной стагнации из-за кризиса кадров. Вот самый простой и правильный для них совет: будьте проще — и к вам потянутся люди!

 

Другая сторона проблемы — отличные отношения работодателя с персоналом, но при этом слабая система мотивации, что также приводит к застою, хоть и в более благоприятной эмоциональной атмосфере, чем в «компаниях-машинах». Этот застой обуславливается отсутствием нацеленности на результат у персонала.

 

Следует помнить, что различные «подкрепления» имеют также разную степень влияния на эффективность поведения работника. Подкрепления можно поделить на пять видов: постоянное, для поощрения каждого проявления желаемого поведения, и четыре частичных, при которых поощрение происходит лишь в определенных случаях. Рассмотрим все пять более детально.

 

Постоянное. Например похвала, ведет к быстрому обучению нового поведения, но в случае отсутствия поощрения по какой либо причине, пусть даже самой объективной, приводит к быстрой демотивации.

 

Ежемесячная оплата — не что иное, как частичное подкрепление с фиксированным интервалом. Как ни странно, на практике оно показало себя как самый малоэффективный способ мотивации и приводит лишь к нестабильному поведению и имеет быстрое угасание в случае отсутствия дополнительного поощрения. Но окончательно отказаться от подобного подкрепления, конечно, невозможно.

 

Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению сдельная оплата труда, или частичное подкрепление с фиксированным уровнем. Подобного рода график успешно используют многие торговые компании. Однако его слабое звено, как и в предыдущих двух примерах, заключено в быстром угасании или попросту демотивации в случае отсутствия поощрения.

 

Как же сделать так, чтобы работник стабильно инвестировал свои усилия в результат, не ожидая перманентно «пряника»? Использовать «кнут»? А как же пресловутый гигиенический фактор? Нет, идем дальше.

 

Премии работникам, выдаваемые через случайные промежутки времени, в широком понимании этого понятия дают стабильное поведение при медленном угасании. Такой график называют частичным подкреплением с переменным интервалом. При всей его эффективности это еще не предел эффективности.

 

Однажды в одной крупной дистрибьюторской компании возникла проблема — остановился прирост клиентской базы. Конкуренты поджимали со всех сторон, останавливаться на достигнутом было смерти подобно. Руководство приняло решение установить для менеджеров равные планы по приросту клиентов. Но у тех появился свой взгляд на эту задачу. Одни выполняли план с легкостью, не стремясь его перевыполнять при этом, так как опасались, что в следующем месяце он может возрасти. Это не давало активного прироста. А для кого-то цифры плана казались настолько недостижимыми, что даже пытаться достичь их желания не возникало. В результате ситуация с клиентской базой в компании не изменилась.

 

Вторым шагом стала установка личных планов, то есть для каждого менеджера в отдельности. Тут ввязалась проблема отсутствия справедливости, субъективного суждения и даже использования служебного положения в личных целях со стороны линейных менеджеров, так как именно они выставляли эти планы. В результате постоянных стрессов и ссор с руководством началась текучка кадров, и от такого способа мотивации пришлось отказаться.

 

Поступало также предложение платить бонус за каждого нового клиента, но бюджет не резиновый, да и к тому же, чтобы усилия по поиску нового клиента оправдывались, сумма поощрения должна им соответствовать.

 

Для руководства компании ситуация казалась тупиковой. Но ее исправил один из менеджеров, который посмотрел на эту проблему глазами всех своих коллег. Он предложил проводить нерегулярные проверки количества новых клиентов у каждого менеджера. Если они соответствуют ожиданиям руководства, разумеется, реалистичным, то менеджер получает весомую премию. А на «нет» и суда нет. Таким образом, экономится бюджет, так как не нужно делать регулярные и непрогнозируемые выплаты, все менеджеры имеют одинаковый шанс выполнить задачу, и никто не знает, когда именно будет проверка, что стимулирует поддержание определенного уровня работы. Эта система мотивации привела к постоянному росту клиентской базы и духу здорового соперничества среди менеджеров. Такой способ называется частичным подкреплением с переменным уровнем.

 

Следует понимать, что использование только одного способа мотивации не даст максимального эффекта, так как все люди разные, как и их потребности. Плюс ко всему не все решают деньги, как это иногда кажется.

 

Элементарные правила помогут избежать лишних проблем с персоналом.

 

Не награждайте всех одинаково. Награда лишь тогда будет эффективной, когда зависит от результатов деятельности работника. Для всех одинаковое награждение ведет к плохой или средней работе.

 

Недополучение награды влияет на поведение работника. Руководители способны повлиять на действия своих подчиненных как действием, так и бездействием. Так, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, в следующий раз он уже не будет работать столь напряженно.

 

Объясняйте сотрудникам, что нужно сделать для получения поощрения. Внедрение стандартов деятельности позволяет людям оценить, что они призваны сделать, чтобы добиться награды. Как реакция на это — они способны улучшить работу.

 

Разъясняйте работникам, что они делают неправильно. Когда руководитель лишает подчиненного награды без объяснения причин, подчиненные недоумевают, какие их действия вызвали наказание.

 

Не наказывайте подчиненного в присутствии других людей. Среди способов устранения нежелательного поведения работника иногда эффективен обычный выговор. Но выговор, сделанный при всех, унижает и может быть причиной того, что все члены рабочей группы будут обижены на руководителя.

 

Будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны ему соответствовать. Сотрудники должны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий эффект любой награды может быть снижен при награждении тех, кто ее не заслужил, и в случае неполучения награды теми, кто ее действительно достоин. Человек субъективно оценивает баланс между затрачиваемыми им усилиями и получаемым вознаграждением, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то у сотрудника падает мотивация к трудовой деятельности. Для преодоления этого дисбаланса работник может уменьшить интенсивность работы, потребовать повышения зарплаты, уволиться или смириться с ситуацией, что бывает крайне редко.

 

Матушка природа во всем предусмотрела гармонию и ее нарушение, как правило, приводит к нежелательным последствиям. А управление персоналом — это искусство, которое часто заключается в чутком соблюдении гармонии и справедливости в том виде, в котором ее принимают сами работники.








ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.