Ущерб от работы немотивированных россиян оценили в 228 миллиардов долларов

Каждый год российский бизнес теряет около 228 миллиардов долларов из-за сотрудников, работающих без мотивации.

Аналитики на основе исследования Aon Hewitt "Лучшие работодатели-2011" рассчитали процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в российских компаниях. Вовлеченность - это показатель, который отражает готовность работника добиваться реальных результатов, то есть "гореть" на работе.

Подсчеты показали, что в России только 60 процентов сотрудников добровольно прилагают дополнительные усилия для достижения результатов, тогда как в зарубежных компаниях этот показатель превышает 80 процентов.

В Aon Hewitt считают, что из-за одного невовлеченного работника компания теряет 10 тысяч долларов прибыли в год. Если учитывать данные Росстата, согласно которым в России трудятся почти 72 миллиона человек, то потери российских компаний из-за 40 процентов немотивированных работников и составляют 228 миллиардов долларов в год.

Аналитики Aon Hewitt, одной из крупнейших консалтинговых компаний по подбору персонала, проводят исследования о мотивации сотрудников более пяти лет в 60 странах мира. Подобные проекты охватывают более семи тысяч компаний ежегодно. В российском исследовании приняли участие 70 тысяч сотрудников из 36 компаний.

Рекрутинговая компания «Бигл» провела исследование «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». Согласно результатам опроса, на работе женщины хотят заботиться о своей фигуре, а мужчины — развлекаться.

В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей (из них 46% женщин и 54% мужчин, 80% опрошенных младше 35 лет) и 80 представителей HR-служб. География исследования — Россия (Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону).

Тренажерный зал, теннисный стол, бассейн — сегодня работники не просто хотят трудиться с комфортом. В офисе они хотят и отдыхать. Крупные компании-работодатели активно этому способствуют: их сотрудники могут поиграть в настольные игры, полежать в гамаке, спуститься с горки.

Рекрутинговая компания «Бигл» провела исследование и пришла к выводу: сегодня даже средняя компания может позволить себе разбавить рабочую обстановку небольшими приятными удобствами и при этом эффективно мотивировать персонал.

Согласно результатам исследования, на сегодняшний день 60% респондентов имеют в офисе кухню, 35% — автомат с бесплатным кофе, 9% — душевую зону, 6% — комнату отдыха, 5% — теннисный стол, 2% — спальню, 1% — самокаты. 28% респондентов не имеют никаких дополнительных удобств в офисе.

Из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал — более 40% участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы. При этом наиболее востребован он у респондентов возрастной категории 41–50 лет. Массажное кресло занимает второе место — 37% респондентов не отказались бы от релаксирующего массажа в рабочее время, причем большинство из них — женщины.

В целом опрос показал, что женщины больше внимания уделяют внешнему виду и отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, в то время как мужчины голосуют за развлечения — теннисный стол, бильярд. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35%). Кроме того, 30% опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха/игровую зону, душ (21%), комнату для курения (18%), кухню (17%), теннисный стол (15%), спальню (10%), стол для бильярда (7%), кинозал (4%), самокаты (3%).

Любопытно, что большинство респондентов, выбравших спальню, старше 50 лет. При этом некоторые заявили о желании иметь в офисе большие зеркала для танцев, комнату с телевизором для просмотра новостей, комнату для чтения, турник, аквариум и бассейн.

«Бигл» узнал у респондентов, как такие нововведения отразятся на их мотивации. 87% опрошенных положительно относятся к дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6% высказались против, поскольку они отвлекают от работы. Для 7% их наличие не имеет значения. При этом из положительно ответивших 65% «за» комфортный офис, поскольку им хотелось бы работать в компании, заботящейся о своих сотрудниках. 16% опрошенных уверены, что это сделало бы атмосферу в офисе более позитивной и дружелюбной, 10% респондентов были бы готовы проводить на работе больше времени, 9% согласны на внедрение сервисов, если это не повлияет на их доход.

Компания «Бигл» провела опрос и среди представителей HR-служб компаний-работодателей. Так, 43% респондентов видят необходимость делать офис более комфортным и готовы обратить на это внимание, когда позволит бюджет. У 35% опрошенных уже есть ряд сервисов, и они планируют развивать их дальше. 9% респондентов предпочитают другие инструменты для мотивации персонала. 7% участников исследования их не имеют, но планируют вводить в ближайшее время.

При этом, по мнению работодателей, наиболее эффективно влиять на мотивацию персонала будет кухня — за нее проголосовало 50% представителей HR-служб. Далее идет автомат с бесплатным кофе (48%), комната отдыха (39%), массажное кресло (37%), тренажерный зал (30%).

«Тенденция повышения требований сотрудников к обустройству офисного пространства за последние годы объясняется изменениями на рынке труда: из “рынка работодателя” в период кризиса он превратился в “рынок кандидата”. Зачастую сегодня именно кандидат диктует условия, а работодатель вынужден усиливать инструменты как привлечения новых сотрудников, так и их дальнейшего удержания», — говорит Александр Сергеев, руководитель проектов по подбору персонала рекрутинговой компании «Бигл».

Рассмотрим некоторые известные теории мотивации, которые пытаются дать объяснение поведению человека в разных ситуациях, и направлены на поиск решений, побуждающих к действию.

Она разработана профессором Мичиганского университета Дукласом Мак-Грегором. В ее основе лежат две противоположные модели поведения человека, поэтому она состоит их двух теорий: “X” и “Y”.

По этой теории предполагается, что работники ленивы, недобросовестны, безынициативны. Всегда будут стараться избегать любой работы, перекладывать ответственность на другого, искать выгоды только для себя, сопротивляются любым переменам.

Поэтому главным стимул может быть только принуждение и материальное вознаграждение. Руководитель не может доверять своим сотрудникам, требуется жесткая иерархия и тотальный контроль. Главным стилем управления по “теории X” может быть только авторитарный, основной инструмент – наказание.

Эта теория считает всех работников амбициозными, активными, способными брать инициативу и ответственность на себя, стремящихся к свободному творчеству. Они получают удовольствие от работы, поэтому главным стимулом является возможность самовыражения и самореализация.

Очевидно, что обе теории, основываясь на крайних моделях поведения человека, весьма поверхностны и не могут быть успешно использованы на практике в чистом виде. Это понимал и сам автор, и другие ученые. Были попытки дополнить “теорию Y” недостающими элементами и представить в современной интерпретации. Но как-то неубедительно.

Американский профессор Уильям Оучи взял за основу японский опыт и дополнил “XY теорию” “теорией Z”. В основе данной теории лежит принцип коллективизма, т.е. представления предприятия, как большой семьи или трудового клана. Поэтому необходимо максимально совместить цели работника и цели предприятия.

По этой теории предполагается, что работник предпочитает работать в группе, иметь стабильную длительную перспективу карьерного роста, связанную, прежде всего, с достижением определенного возраста. Забота о его благополучии лежит на компании, на которую он работает. Он несет индивидуальную ответственность за свой труд, результаты которого оцениваются по четким критериям. Компания обеспечивает работнику возможность непрерывного обучения и постоянного повышения квалификации. Предполагается пожизненный наем работника.

У. Оучи выделил несколько основных принципов метода управления, основанного на “теории Z”: упор на инициативу снизу; главной движущей силой является среднее звено руководства, а задача высшего звена состоит в том, чтобы способствовать принятию решений; особое внимание уделяется благополучию сотрудников.

По теории ожиданий человек выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий. Т.е. мотивацией может служить стремление человека с помощью прилагаемых им усилий получить ожидаемый им результат, при условии, что этот результат имеет для него ценность, или, наоборот, избежать этого результата (понятие “валентность).

“Ожидание” – “сиюминутное убеждение относительно вероятности того, что конкретное действие приведет к конкретному результату”.

“Валентность” – “аффективные ориентации на определенные результаты”, т.е. степень ожидаемой удовлетворенности. При положительной валентности человек добивается результата, при отрицательной – стремиться его избежать. “Валентность” – это ожидаемая удовлетворенность, а “ценность” – это действительная удовлетворенность. Очевидно, что они могут не совпадать.

“Инструментальность” – понимание того, что промежуточный результат является звеном цепочки, которая ведет к важному результату. Т.е. промежуточный результат имеет ценность не сам по себе, а только как необходимый этап следующего результата, действительно ценного.

Если коротко, то теория ожиданий утверждает, что для мотивации работника необходимо, чтобы он имел четкое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, и, что эти последствия имеют для него ценность.

А. Маслоу считал, что мотивация основана стремлении человека к удовлетворению своих потребностей. Он выделил пять основных потребностей и расположил их в следующей иерархии, от базовых к высшим:

Физиологические потребности, например, утоление голода и жажды

Потребность в безопасности, например, потребность в жилье, тепле, в порядке

Потребность в принадлежности и любви, например, потребность иметь семью, быть членом социальной группы

Потребность в признании, например, потребность в статусе, самоуважении

Потребность самоактуализации, например, потребность в личном росте и развитии

По Маслоу люди удовлетворяют свои потребности поочередно от базовых к высшим. Т.е. переход к удовлетворению потребностей более высокого уровня происходит только после того, как будут удовлетворены все потребности более низкого уровня: “человек желает удовлетворить из двух потребностей более базовую, когда он неудовлетворен в отношении их обеих”.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Д. МакКлелланд считал, что у работника есть всего три потребности высшего уровня, которые он приобретает благодаря учебе, опыту, жизненным обстоятельствам: достижения, соучастия, власти.

Потребность достижения – это стремление человека благодаря своим действиям получить фактический желаемый результат наиболее эффективным способом.

Потребность соучастия проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, оказанию помощи, общению.

Потребность власти выражается в стремлении человека контролировать окружающие его ресурсы, процессы, воздействовать на других людей, брать на себя ответственность.

Эти потребности не располагаются иерархически, не исключают друг друга, а взаимосвязаны.

Герцберг на основании опросов инженеров и конторских служащих сделал вывод, что на удовлетворенность или неудовлетворенность работой влияют два фактора: “гигиенический” и “мотивационный”.

Согласно Герцбергу, отсутствие или недостаточность гигиенических факторов впрямую влияет на неудовлетворенность работой. Но достаточность гигиенических факторов не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Существуют и другие теории мотивации на любой вкус, например, теория справедливости, или теория целеполагания, или модель Портера-Лоулера, и другие.

К сожалению, нет универсального метода мотивации, который бы устроил всех. Более того, есть расхождения и по определению основных терминов. Специалисты по мотивации не могут прийти к единому мнению не только по определению термина “мотивация”, но и по таким важным понятиям, как “мотив”, “побуждение”, “нужда”, “потребность” и прочие.

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: