Внешние факторы (факторы макросреды).

1. Демографические: уровень рождаемости; численность населения, возрастная структура; социально-экономическая структура; структура географического заселения; средний уровень квалификации; миграция населения.

Примеры: Сокращение численности населения Англии в ХIV в. (в результате чумы) привело к сокращению спроса на продовольствие в 2 раза, в результате большая часть земель была превращена из пашни в пастбища для овец (оставшиеся в живых после чумы стали жить богаче, унаследовав капитал погибших, а следовательно, и одеваться в лучшие одежды, шерстяные), что способствовало развитию одного из главных рынков Англии - рынка шерстяных изделий.

На строительство жилья оказывает большое влияние спад рождаемости и средний возраст вступления в брак, уровень миграций населения. По данным американских экономистов спрос на жилье возрастает от 20 до 30 лет и остается приблизительно ровным после 30 лет. Падение рождаемости в США с 1965 по 1973гг. должно было привести к резкому снижению спроса на жилье начиная с 1990г. Однако рост иммиграции (около 1 млн. в год - наивысший показатель в этом веке) в этот период способствовал более плавному снижению темпов роста на жилье.

Негативное воздействие на развитие рынка жилья оказывает нежелание молодых людей вступать в брак. Так если в США в 1970г. одна из десяти женщин в возрасте 25-29 лет никогда не была замужем, то в 1987г. - одна из трех.

Рост числа пенсионеров в странах Европы и их желание жить в собственных небольших домах способствует развитию рынка жилья, так как в этом случае строительные фирмы имеют большой рынок потребителей с относительно невысокими требованиями и могут более экономно использовать землю, отведенную под строительство(в некоторых странах устанавливается ограничение на количество земли под каждым домом такого типа).

Снижение в общей численности населения доли работоспособного приводит к тому, что фирмы при разработке стратегии уделяют большое внимание обучению молодежи.

- совершенствование технологий в различных отраслях экономики и в данной отрасли;

- законы и правовые акты по стандартизации и метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, охране окружающей среды и т.д.;

- тенденции в выборе профессиональной карьеры;

- выход к морю, судоходным рекам, наличие крупных железнодорожных магистралей;

- наличие природных ресурсов и степень их извлечения;

- степень использования вторичных ресурсов и др.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. В крупных диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на 4-х различных организационных уровнях:

· Корпоративная стратегия (для компании и сфер ее деятельности в целом);

· Стратегия бизнеса (для каждого отдельного вида деятельности компании);

· Функциональная стратегия(для каждого функционального направления определенной сферы деятельности -производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.);

· Оперативная стратегия(для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии корпоративный уровень стратегии отсутствует.

Это общий план управления диверсифицированной компанией (диверсификация-это процесс проникновения фирмы в другие отрасли).

Сущность корпоративной стратегии заключается в том, как она утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые компания осуществила диверсификацию. Разработка корпоративной стратегии ведется по четырем направлениям.

Первое направление - диверсификация. В этом направлении руководство должно определить сферу деятельности, т.е. в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом (путем открытия новой компании или приобретения существующей), будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространиться на многие.

Второе направление - улучшение общих показателей работы в тех отраслях, в которых уже действует фирма. На этом этапе должны приниматься меры по усилению конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Компании должны быть ориентированы на обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, развитие перспективных предприятий, отказ от убыточного или непривлекательного, или не соответствующих планам корпорации бизнеса, расширение сферы деятельности за счет приобретения компаний, действующих в той же отрасли.

Третье направление - достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Синергизм - стратегические преимущества, которые возникают при соединении 2-х или большего числа предприятий в одних руках. Эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий(2+2=5). Такой эффект создается при родственной диверсификации, которая проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.

Стратегическое соответствие включает в себя три взаимосвязанных понятия:

- рыночное соответствие (когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и рыночные сети, или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами);

- производственное соответствие (в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, производстве готовой продукции или в сфере делового администрирования);

- управленческое соответствие (в организации производства, управлении персоналом, в области технологий).

Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество в результате стратегического соответствия достигается за счет более низких издержек производства, эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую, возможности использования общей товарной марки.

Четвертое направление - выбор приоритетных путей размещения инвестиций. Так как различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств, то руководству компании необходимо определить наиболее перспективные направления их использования.

Корпоративная стратегия обычно создается руководителями высшего звена с привлечением (в отдельных случаях) руководителей основных сфер бизнеса. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

Стратегия бизнеса состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Сущность ее состоит в том, как завоевать сильные конкурентные позиции.

Стратегия бизнеса разрабатывается по четырем направлениям:

· разработка мер, связанных с изменениями в отрасли, в экономике, законодательстве, в политике и в других, влияющих на бизнес областях;

· разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

· объединение стратегических действий основных функциональных отделов (производство, сбыт, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР и т.д.);

· решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

При разработке стратегии бизнеса используются три основных конкурентных подхода:

· стремление стать производителем с низкими издержками;

· достижение дифференциации (по таким показателям как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество и др.);

· концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Стратегия бизнеса внутри компании направлена на развитие навыков и способов работы, на развитие профессионализма в основных сферах деятельности. Профессионализм - это одно из достоинств фирмы, основа конкурентного преимущества. Ответственным за выполнение стратегии являются генеральный директор или руководители подразделений. Руководитель должен контролировать выполнение стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимное соответствие, информирование высшего руководства компании о возможных изменениях в стратегии, соответствие стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия в производстве - это план, содержащий необходимые мероприятия для поддержки стратегии бизнеса и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за функциональную стратегию ложится на плечи руководителей соответствующих подразделений. Руководителям функциональных подразделений необходимо работать в тесном контакте с целью координации своих стратегий.

Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (предприятиями или производственными участками, торговыми участками, распределительными центрами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, техническое обслуживание, транспортировка, рекламные кампании).

Ответственность за разработку оперативных стратегий делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителя более высокого звена.

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: