Анализ ресурсов, компетенций и стерневых компетенций

Ресурсы – все, что приносится в деятельность организации из вне и позволяет ей нормаль функционировать.

Ресурсы бывают материальные (запасы, здания, оборудование, сооружение и т.д.), финансовые, человеческие и интеллектуальные (нематериальные). Нематериальные ресурсы включают: навыки, знания, тренды, репутацию организации, ее патентные права и т.д. Материальные ресурсы поступают в организацию из внешних источников.

Виды ресурсов:

· По критериям: человеческие, финансовые, производстенно-технологические, информационные, коммуникационные, а также материальные ресурсы. В этом случае их можно оценить с количественной (сколько) и с качественной (насколько эффективно эти ресурсы применяются) точек зрения. Материальные ресурсы – здания и оборудование – обычно анализируют для того, чтобы определить их мощность, срок службы, состояние, способность участвовать в производственном процессе и т.д. Материалы и запасы оцениваются с точки зрения их качества, надежности, доступности, количество поставщиков, сроков поставки и затрат на единицу продукции. Человеческие ресурсы анализируют по следующим позициям: численность работников, уровень образования, навыки, профессиональная подготовка, опыт работы, возрастной состав, мотивация, затраты на заработную плату и производительность труда, потребность организации в рабочей силе.

· По специфичности: Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными. Например, квалифицированные рабочие могут обладать специальными и узкоспецифичными знаниями и умениями, применяемыми только в данной отрасли. Некоторые технологии, например, программное обеспечение для компьютеров, были разработаны для широкого применения в мире бизнеса (а не для узких отраслей). Это компьютерная обработка текстов, хранение базы данных, использование электронных таблиц. Другие компьютерные программы (система бронирования авиабилетов)составлены для высокопрофессионального применения. Неспецифические ресурсы, являясь более гибкими, создают основу компетенций, специфичные отраслевые ресурсы, скорее, действуют как основа для стержневых компаний (например, специальные знания ученых в химической отрасли).

· По результату: В зависимости от роли ресурсов при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности. Внутренние показатели отражают роль ресурсов при:

1. формирование целей и задач (финансовые показатели, показатели результатов деятельности, показатели объема производства);

2. исторические ретроспективе (показатели результатов деятельности компании за определенный промежуток времени – например, по сравнению с предыдущими годами);

3. сравнение работы подразделений и отделов компании.

Внешние показатели могут включать:

1. сравнение с конкурентами, особенно с теми компаниями, которые лидируют на рынке отрасли являются самыми ближайшими соперниками и включены в стратегические разработки;

2. сравнение с компаниями в других отраслях.

Применяя внешние и внедрение методы анализа, компания может дать оценку результатов своей деятельности и исходя из этого наметить пути совершенствования своей деятельности в будущем.Однако деятельность организации обеспечивается не только за счет ресурсов. Также должны быть изучены и оценены компетенции.

Компетенции -это способности умения организации, позволяющие ей конкурировать и выживать в данной отрасли. Компетенции порождаются ресурсами и воплощают в себе и навык, технологии, присуще большинству организаций отрасли. Например, все участники фармацевтического рынка обладает одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Компетенции являются менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают лучшего результата, Кроме того, они ничем не отличаются от компетенции своих конкурентов в той же отрасли. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневые компетенции -свойства или ряд свойств, специфичных для конкретных организаций.

Отличие стержневых компетенций от общих компетенций

Стержневые компетенции отличаются от компетенций тем, что они:

· присущи только тем организации, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;

· отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;

· отличаются сложностью;

· сложно копировать;

· связаны с удовлетворением заказчика;

· способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;

· обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;

· базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.

Пример. В автомобильной отрасли все производители обладают компетенциями и ресурсами, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании, как BMW имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкция двигателя и маркетинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании BMW продавать свою продукцию по повышенной цене.

Стержневые компетенции являются основой конкурентного преимущества организации.

Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

· Фокусирование на покупателе - адекватно ли отражаются запросы клиентов?

· Уникальность – возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?

· Гибкость – возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?

· Увеличение ценности продукта – в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?

· Устойчивость – как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Стержневые компетенции не являются постоянным фактором. Изменения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, поэтому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим изменениям, при этом должны создаваться и новые.

Пример. В 1980-е годы стержневые компетенции компании IBM находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персональных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х – начале 1990-х годов, когда конкурентам IBM тоже удалось развить свои компетенции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости продукции. IBM не смогла вовремя адаптировать свои стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превосходство IBM на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества. Не все конкуренты на рынке отрасли обладают стержневыми компетенциями.

Задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:

· понимание природы и причин возникновения стратегических компетенций;

· определение способов адаптации существующих стержневых компетенций;

· определение необходимости создания новых стержневых компетенций;

· определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;

· определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами клиентов.

Считается, что только те организации имеют стержневые компетенции, чьи результаты работы выше среднего. Компании, результат деятельности которых средний или ниже среднего уровня, обладают компетенциями и ресурсами, но не имеют стержневых компетенций.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, связаны с организацией производственного процесса (подготовки услуги). Поэтому операционный анализ и исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей приобретают очень важное значение (рис.2.1.).

Ресурсы - начальные компоненты производственного процесса (подготовки услуги), а компетенции и стержневые компетенции обеспечивают умения и знания необходимые для его реализации. Чем сильнее интегрируются стержневые компетенции в ценностную цепочку, тем выше будет добавленная стоимость.

Анализ цепочки ценностей

Цепочка ценностей – это ряд последовательных действий организации по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу. Важность анализа цепочки ценности определяется тем, что наряду со стержневыми компетенциями она является основным источником конкурентного преимущества.

Анализ ценностной цепочки, дает возможность оценить влияние раз­личных видов деятельности организации на увеличение ценности про­дукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы, оценить насколько эффективно и продуктив­но размещены (конфигурированы) и скоординированы виды деятельность в организации. Критерием эффективности является оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Способы увеличения ценности продукта:

1) Изменить мнение мнения о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими организациями;

2) сокращение издержеки по сравнению с конкурентами.

Организация - это открытая система, которая преобразует начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги)

(рис. 2.1). В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресур­сов увеличивается

Цепочка ценностей включает основные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечно­му продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности (Табл. 2.1.)

Таблица 2.1 Составляющие ценностной цепочки

Цепочка ценностей должно поддерживать стратегию. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, то и все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. Каждый вид деятельности в цепочки ценностей связан с затратами, которые могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух факторов:

- структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, интенсивность капиталовложений, величина товарного ассортимента);

- исполнительных (стремление рабочей силы к совершенствованию позиция персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и др.)

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредоточиваться на основ­ных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать субконтракторам те производственные процессы, которые не являются для них основными,

Пример. Модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изде­лий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является произ­водство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетен­ций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Сле­довательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей. увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

На конкурентоспособность организации влияют не только внутрифирменные издержки, но и издержки в цепи ценности поставщиков и дистрибьютеров, субконтракторов. В этом случае рассматривают ценностную систему: цепочки ценностей поставщика, производителя, дистрибьютеров или заказчиков, субконтракторов. Организация может повысить свою конкурентоспособность, предпринимая ряд действий, оказывающих благоприятные воздействия на цепочку ценностей потребителей.

Пример. Строительство предприятия по производству алюминиевых консервных банок рядом с пивоварней дает возможность сократить звено в цепочки ценностей – транспортировку – за счет конвейерного перемещения банок непосредственно в пивоварню.

Не все виды деятельности организации имеют одинаковое значение в процессе создания ценностной цепочки. Более значимые виды деятельности (основные или стержневые) тесно связанные со стрежневыми компетенциями.

Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей где эти недостатки возникают. Пути снижения издержек поставщика:

· обсудить с поставщиками более выгодные цены;

· работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;

· осуществлять интеграцию «назад»;

· использовать более дешевые товары- заменители;

· лучше управлять связью между цепочкой поставщиков и самой организацией;

· компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Пути снижения издержек непосредственно в организации:

· Сократить внутренний бюджет компании;

· Улучшить методы работы и технологический процесс;

· Улучшить цепочку ценностей за счет ликвидации этапов с высокими издержками;

· Переместить высоко затратные виды деятельности в те регионы, где они могут быть осуществлены дешевле;

· Найти подрядчика, который бы осуществил некоторые операции дешевле;

· Инвестировать средства в ресурсы сберегающей технологии;

· Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;

· Компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Возможные пути снижения издержек потребителя (оптовая или розничная торговля):

· Сокращение разницы между себестоимостью и продажной ценой;

· Тесный контакт с участниками канала распределения;

Пример. Производитель шоколада, отгружая свою продукцию в жидком виде и транспортирую ее в автоцистернах сокращает затраты производителя конфет на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку;

- интеграция «в перед»;

- компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Этапы анализа ценностной цепочки:

· анализ всей деятельности компании;

· определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями исуществующими стратегиями компании;

· определение эффективности и производительности отдельных видов деятель­ности;

· изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;

§ определение препятствий для взаимодействий, снижающих кон­курентное преимущество организации.

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: