|
|
Определение этапа жизненного цикла организацииТеория конкурентных стратегий на основе жизненного цикла фирмы (А.Ю. Юданов на основе трудов Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля). А.Ю. Юданов определяет понятие «жизненного цикла» как процесс естественного роста фирмы и сопряжённая с этим ростом последовательная смена конкурентных стратегий. Отправной точкой развития только что организованной структуры, как правило, служит состояние «Коммутанта» - «Серой мыши». Не обладая ни высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, такая фирма, благодаря верному выбору сферы деятельности, может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибыли. Если компания окажется гибкой, то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах. Чтобы выжить и продолжить развитие, малой фирме необходимо во время перейти в разряд «Патиентов», или «Хитрых лис». Данная стадия развития характеризуется не только увеличением организации в размерах, но изменением рыночной стратегии. Структура становится специализированной. Компания – лис растёт, укрепляется и занимает всё большую часть своего рыночного сегмента: сначала в национальных, а при удачно сложившейся конъюктуры рынка и в международных масштабах. Но для того, чтобы продолжить рост, необходимо вторгнуться в сферу массового производства. Чаще всего, переход к массовому производству оканчивается благополучно, если избранная специализация окажется достаточно перспективной. «Патиент» переходит в состояние «Гордого льва», т.е. «Компанию – виолента», удовлетворяющую своей продукцией быстро растущий спрос на какую-либо массовую разновидность товаров или услуг. К состоянию «Виолента» есть и другой путь: рискованный путь прорывного научно-технического прогресса. В случае успеха занятая подобной деятельностью «Компания – Эксплерент», другими словами «Первая ласточка», оказывается на волне динамично растущего спроса. Далее эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии. Динамичное состояние «Гордого льва» постепенно сменяется ролью «Могучего слона», разновидностью «Виолента», что обусловлено невозможностью нахождения рынка в состоянии взрывного роста. С наступлением насыщения рынка, фирма проникает во всё новые сферы, стремясь везде занять доминирующие позиции. Положение «Могучего слона» достаточно устойчиво: компания может пребывать на данной стадии до ста лет и более. Но возможна и дальнейшая, уже неблагоприятная эволюция – в направлении «Неповоротливого бегемота». Сохранив гигантские размеры, такая фирма обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становиться мало управляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Существует два принципиальных выхода из подобной ситуации. Либо избавление от неэффективной производств путём их ликвидации или распродажи и возвращение к стадии «Виолента – Слона». Либо поглощение более удачливыми конкурентами, знаменующее конец истории фирмы. Направления практической реализации конкурентных стратегий по А.Ю. Юданову см. в приложении «ТЕСТ-таблицы». ТЕСТ-таблица патиентной стратегии
ТЕСТ-таблица виолентной стратегии
ТЕСТ-таблица эксплерентной стратегии
SWOT – АНАЛИЗ: этапы проведения Вариант 1 1. Подбор экспертов. 2. Формулирование каждым из экспертов сильных (которые сильно и выгодно отличают предприятие от конкурентов) и слабых сторон предприятия (в т.ч. значимых для потребителя конкурентных преимуществ). 3. Прогнозирование экспертами возможностей и угроз, предоставленных изменениями рыночных условий. 4. Экспертная оценка весового значения каждого фактора. 5. Построение таблицы полученных оценок. 6. Прогноз развития событий посредством определения взаимного влияния (посредством экспертных оценок) всех вышеперечисленных факторов (оформление посредством заполнения таблицы 2). 7. Формулирование выводов и рекомендаций.
Проведение анализа привязано к конкретному направлению деятельности и рынку, на котором предприятие осуществляет эту деятельность. Возможные опорные направления размышлений экспертов в части определения сильных и слабых сторон предприятия: кадры, производство, финансы, инновации, маркетинг и т.д. Возможные опорные направления размышлений экспертов в части определения возможностей и угроз внешней среды: рыночные показатели (в т.ч. факторы спроса, факторы конкуренции и проч.) и факторы макросреды. На основании определенных экспертами сильный и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среда составляется таблица 1 (здесь заполнена примерами). Правила кодировки весов и баллов: вес оценивается в диапазоне от 1 до 5 (1 – абсолютно не важно для предприятия, 5 – очень важно для развития предприятия); балл оценивается в диапазоне от 1 до 10 (1 – фактор отсутствует в организации и не имеет к ней никакого отношения, 10 – фактор полностью отражает особенность организации и напрямую имеет к ней отношение). Правила ранжирования:
Таблица 1.
Таблица 2.
Вариант 2   Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...  Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
