Стратегия организационной структуры

Организационная структура таких предприятий чрезвычайно проста, и не имеет в своем составе структурных подразделений; во – вторых, нет надобности с кем либо согласовывать разработанную стратегию, поскольку управляющий и собственник в малом бизнесе – одно лицо. На крупных предприятиях дело обстоит по – другому, т.к. собственники и управляющая компания – разные фигуры бизнеса.

Особого рассмотрения заслуживает вопрос о мотивации труда персонала МП. внутренняя мотивация относится лишь к немногочисленным сотрудникам компании, которыми, кстати, могут быть члены семьи собственника, изначально имеющие сильные мотивы к деятельности.

Имеющие здесь место нестабильность выплаты заработной платы, ее плавающий размер, нечеткое документальное фиксирование и отчетность не лучшим образом сказывается на результативности труда. Процесс управления персоналом по этой причине весьма затруднен, так как нет реальной картины, отражающей связь оплаты работы и ее количественных и качественных результатов. Имеет место также большая субъективность в оценке работников, семейственность, учёт личных связей и т.п. явления. Поэтому выбор формы оплаты труда, ее организация и контроль представляют собой важную задачу и трудность для менеджеров МП. Довольно высокая текучесть кадров также осложняет данную проблему

Стратегия организационной культуры.

Крайне важна также для МП проблема формирования и развития организационной культуры, особенно ее этическая сторона. Как известно, сегодня важную роль в росте и поддержании конкурентоспособности фирм играет такой вид капитала как организационный капитал – разновидность интеллектуально-информационных ресурсов. Согласно мнению большинства современных авторов, это ресурсы, которые создают наиболее устойчивые конкурентные преимущества и являются саморазвивающимися, не поддающимися износу, то есть гораздо более эффективными в сравнении с материальными активами. Поэтому вопросы формирования такого рода ресурсов встают перед малым бизнесом в настоящее время в полный рост. Однако менеджмент МП далеко не всегда готов к этому и мало обращает внимания на данный аспект своей деятельности. Не хватает знаний и опыта, чтобы осуществить правильный выбор типа организационной культуры, стиля управления, всего комплекса мер по поддержанию определенного, отвечающего требованиям внешней среды уровня оргкультуры.

Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.- М.: ИНФРА-М, 2005 - 365с..

Стратегия копирования («Ложный гриб»). Какой-нибудь оригинальный продукт может стать объектом подделки, следовательно, появятся два варианта его выпуска:

1) оригинальный, запатентованный вариант - марочный продукт крупной фирмы;

Копии - «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. Благодаря более низкой цене обеспечивается конкурентоспособность копий. Малые фирмы могут снижать цены, так как все расходы на научно-исследовательские разработки по данному продукту несут крупные фирмы, выпускающие оригинал.

Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь») Стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие. Такая ситуация характерна для розничной торговли, общественного питания, многих видов услуг. Как правило, крупные кафе и магазины теряют свою оперативную гибкость, способность почти моментально подстраиваться под требования покупателей - что приводит к снижению прибыли. Для крупных фирм также не представляет интереса вложение средств в парикмахерские, чистки, ремонтные мастерские. Прибыль здесь невелика по штабам крупных фирм, высоки расходы на заработную плату. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела») - Многие крупные фирмы стремятся производить свое сложное изделие от начала до конца самостоятельно, однако мелкое производство внутри крупных фирм (концернов) редко бывает эффективным. На эти участки у менеджмента фирмы не остается времени, которое уходит на организацию и контроль технически сложных узлов и этапов работ, что приводит к низкой производительности труда. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. В связи с этим многие крупные компании отдают вспомогательные производства и услуги на аутсорсинг (субподряд) малым фирмам.

Так как для малой фирмы отдельный мелкий элемент - это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы, она может минимизировать затраты на его производство и, тем самым, избавить от непроизводительных подразделений и снизить издержки крупных фирм.

Однако малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной. Избежать данной ситуации можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одного крупного клиента. Например, доля каждой крупной компании в общем объеме продаж малой фирмы должна быть не более 20 %

Платоненко В.Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития.- М.: ИНФРА-М, 2005 - 365с..

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Используя стратегию «Хамелеон», малая фирма как бы «окрашивается в цвета» известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг, по которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование, а малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по Правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную донором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. В силу неотработанности правовых механизмов и проблем в развитии крупных фирм в России последние две стратегии не получили широкого распространения.

Несмотря на то, что малые предприятия обычно имеют малую долю на рынке, они обладают такими преимуществами, как простые организационные структуры и централизованное руководство. Это создает условия для гибкости, обеспечивая больше возможности для адаптации своей продукции к нуждам потребителей, а также для более творческого использования технологии, увеличения производительности, что обеспечивает конкурентное преимущество малым фирмам. Следовательно, помимо доли рынка, существует также ряд иных факторов, которые влияют на прибыльность.

Модель стадий роста Скотта и Брюса также предполагает, что все малые фирмы проходят через похожие фазы.

Первый кризис роста будет происходить по одной из следующих причин, действующих по отдельности или в комбинации:

- упор на прибыли, а не на выживании;

- административные требования;

- увеличение деятельности и спроса со временем.

Второй кризис наступает от чрезмерного развития торговой деятельности, увеличившихся сложности и объема каналов распределения, требуемых для роста, и более высоких требований к менеджерской информации.

Третий кризис происходит от врастания в прибыльный структурированный бизнес. Кризис, вероятно, происходит либо от появления большого количества конкурентов на рынке, привлеченных ростом рынка и малых фирм внутри него, из-за необходимости расширения деятельности на новых и производства новых продуктов.

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: