Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Общие конкурентные стратегии





 

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конку­рентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках (лидерство) создает большую свободу выбо­ра действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце Х1Х-начале XX века. Се­годня она приобрела новую популярность в связи с тем, что разви­тые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху де­фляции", означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают, за­креплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой диф­ференциации. Эта стратегия получила повсеместное распростране­ние в развитых экономиках во второй половине XX века по причи­не насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управ­ленческих действий.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возмож­ных опасностей перечислены в таблице 9.

Таблица 9

Общие стратегии Необходимые ресурсы и навыки Требования к менеджменту
  Преимущество в издержках ü Существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу ü Инжиниринговые навыки ü Эффективное нормирование работ ü Удобный, лёгкий для изготовления дизайн изделия ü Низкозатратная система распределения ü Регулярный контроль над ü издержками ü Конкретные, детальные отчёты о контроле ü Надёжная организационная структура и система распределения полномочий ü Стимулы для достижения высокого качества
    Дифференциация ü Сильные навыки маркетинговой деятельности ü Особое внимание к инжиниринговым разработкам ü Творческие способности ü Существенные вложения в базовые исследования ü Репутация лидера в технологии и качества продукта ü Длительные традиции работы в отрасли ü Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли) ü Наличие крепких связей с каналами распределения ü Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности ü Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями ü Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей
Фокусирование Наличие всех упомянутых выше элементов деятельности. Наличие всех упомянутых выше элементов деятельности.

Таблица 10

Риск применения общих конкурентных стратегий

 

Преимущество в издержках Дифференциация Фокусирование
ü Опасность имитаций (способов технологии и методов производственного процесса) ü Угроза появления новых технологий ü Пренебрежение маркетинговыми аспектами ü Угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии ü Не сочетается со стратегией дифференциации ü В сумме с фокусированием дает еще более низкие издержки ü Опасность имитаций (уникальных свойств товара) ü Угроза появления новых технологий ü Пренебрежение фирмы к основному спросообразующему фактору - цене и скрытым за ней издержкам ü Снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам (например, вследствие большей информированности) ü Не сочетается со стратегией лидерства в издержках ü В сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную дифференциацию ü Имитация фокусирования другими фирмами ü Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за: * размывания границ между сегментом и рынком в целом; * исчезновения спроса на данный товар ü Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента)

 


V. Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они иг­норируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

 

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

ü формирование общей стратегии организации (портфельной);

ü формирование конкурентной (деловой) стратегии;

ü определение функциональных стратегий фирмы.

 

5.1 Общая стратегия организации.

Общая стратегия организации формируется высшим руко­водством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

_ должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

ð необходимо установить конкретную роль каждого из под­разделений фирмы при осуществлении стратегии и опреде­лить способы распределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в пара­графе о стратегическом анализе. Для удобства их разнообразие мо­жет быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бы­вает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется круп­ными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным вы­ражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) кон­троля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, харак­терный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через про­никновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

¾ вертикальная интеграция;

¾ горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1) поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приоб­ретения контрольного пакета акций);

2) слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3) совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказы­вается не под силу одной из сторон.

* Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - с российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств. Большое количество совместных предприятий в Рос­сии действуют по принципу:

иностранный капитал + российские естественные
и специалисты ресурсы,

причем речь идет не о переработке, а в основном о перепро­даже ресурсов. *

 

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда вы­живание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота - используется, если организация дей­ствует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излиш­ней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла поло­жительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производит­ся отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, рас­продажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акцио­неров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфель­ной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций ор­ганизации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделения­ми фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или страте­гического рычага, когда определенные затраты на совокупность раз­личных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

 







Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.