Мотивация как объект управления

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления уп­равленческого воздействия и достижения организационных целей необходимо хорошо представлять себе ее структуру как объекта управления. Под структурой мотивации понимаются составляю­щие ее и упорядоченные определенным образом элементы — пот­ребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. Рассмотрим кратко эти составляющие.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источ­никами развития личности и ее деятельности. Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации – это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С дру­гой стороны, сходство действий одного и того же человека в раз­ных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показыва­ет, что с точки зрения управления важнейшими являются три ти­па мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении це­ли, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда. Некоторые рекоменда­ции менеджерам в отношении потребностей различных иерар­хических уровней сформулированы ниже.

Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам:

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не

наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее

рамок.

Потребности в уважении

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень

компетентности.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес – особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком действия интереса явля­ется видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышен­ном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации.

В практике менеджмента носителями интересов выступают так называемые «связанные группы». Это лица, группы или ор­ганизации, вступающие в определенную сделку, договорный процесс, где все участники зависят друг от друга. Например, для акционерного предприятия такими внутренними и внеш­ними группами являются: собственники, персонал (наемные работники, управляющие), финансисты (банкиры), клиенты (потребители), партнеры (поставщики), общество (государ­ство). Каждая группа вносит свой специфический вклад в предприятие и заинтересована в компенсации этого вклада в различной форме.

Так, при распределении прибыли интересы связанных групп, как правило, состоят в следующем:

собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах;

государство – в росте выпуска продукции и массы прибыли как налоговой базы;

персонал – в оплате труда и в своей доле прибыли;

финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно не связанные с предприятием, – в росте прибыли как факторе по­вышения курса акций, платежеспособности и накопления фи­нансовых ресурсов;

руководство (администрация, наемные менеджеры) – в сох­ранении большей части прибыли на предприятии с целью его дальнейшего развития и экономического укрепления своей ис­полнительной власти и личной незаменимости.

Формирование и развитие интересов работников всех уров­ней, а также их координация и гармонизация в рамках «связан­ных групп» – это наиболее сложная и тонкая работа прежде всего высших менеджеров.

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффектив­ность трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний и вызывать существенные отк­лонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менед­жера. Их можно распознать и оценить только путем кропотли­вого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. В этом состоит задача в первую оче­редь руководителей, менеджеров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров, и особенно государственных служащих, могут достаточно радикально пов­лиять на эффективность функционирования организации в це­лом. Например, степень зависимости эффективности труда ме­неджера, государственного служащего от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно оп­ределять эффективность деятельности организации и зависи­мых от нее институтов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требова­ниями, нормами, ценностями организации. Например, отно­шения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных ценностей менеджера и ценностей организации заметно прояв­ляются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и т.п. На вербальном, словесном уровне обсуждение проблем обычно проходит в терминах ценностей организации. Однако уже по­зы, жесты, гримасы и интонации могут выдавать невысказываемые и частично неосознанные индивидуальные ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделений может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обновления; другой может нуждаться прежде всего в ощущении солидарнос­ти с группой, которую он представляет, защищая ее от возмож­ного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает пот­ребность в лояльности своему руководству; многие другие, не задумываясь, поддерживают позицию большинства коллег-менеджеров и т.д. Иначе говоря, выявление и консолидация личных и коллективных ценностных установок персонала – важ­ная мотивационная составляющая управленческого труда. На­иболее действенным средством ее реализации является личный пример руководителя.

Для менеджера центральное место в формировании мотива­ции работника часто занимают цели. Цель – это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выб­ранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую зат­рачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совместной деятельности, воспри­нимает ее как личностно чуждую.

Правильный выбор (постановка) целей предполагает моти­вирующее воздействие, если их характеризует:

· тщательное обоснование;

· ясность и доступность;

· иерархичность и приоритетность;

· переход от краткосрочных к перспективным;

· коллективность обсуждения и разделяемость участниками реализации;

· реальность и соотнесение с возможностями;

· конкретность и планомерность достижения;

· контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание (экспектация). Характеристики процесса и результата деятельности зависят от то­го, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (сти­мул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с дости­жением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побуди­тельного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может сни­зиться вплоть до отрицательных величин. В современной рос­сийской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и социальные потрясения.

С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов моти­вации и стимулирования для достижения целей организации.

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: