Тема 5. Анализ альтернатив действий

1. Случайный выбор.

2. Интуитивные решения.

3. Решения, основанные на суждениях.

4. Решения на основе максим (основных правил, принципов).

5. Решение на основе функций приоритетов.

6. Графические методы анализа вариантов.

7. Дерево решений (вариантов).

8. Таблицы оценок.

9. Определение весовых коэффициентов.

10. Поэтапное сравнение.

11. Бинарные решающие матрицы.

1. Случайный выбор

В практике управления нередко тот или иной вариант решения принимается случайно. Руководитель может поручить выполнение срочного задания работнику или нижестоящему руководителю потому, что они первыми попались ему на глаза, особенно если нет специальных причин для выбора исполнителя. Вариантом случайного выбора является жребий. В тех случаях, когда нет ясных критериев выбора или нежелательно пользоваться критериями, жеребьевка довольно широко используется. Вариантом случайного выбора является лотерея.

2. Интуитивные решения

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Исследования показывают, что решения руководителей высшего уровня значительно зависят от интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятия с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель в начале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, руководитель, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

3. Решения, основанные на суждениях

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким неоспоримым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или сложна. В этом случае у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть управляющему, слишком много и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решение в направлениях, знакомых по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать вторжения в новые области.

4. Решения на основе максим (основных правил, принципов)

Часто люди, принимая решения, склонны руководствоваться известным принципом, который на опыте им кажется удобным или даже постоянно обеспечивающим успех. Такое решение на основе максим не стоит безоговорочно отвергать. Обобщенный опыт жизни каждого человека – богатство, от которого не стоит отмахиваться. Но следует серьезно задуматься над тем, может ли один этот принцип иметь решающее значение при принятии частных решений.

Осторожный человек может использовать принципы:

1) Лучше синица в руках, чем журавль в небе.

2) Осторожность, прежде всего.

3) Береженого бог бережет.

4) Не рискуй и т.д.

Такие принципы часто достаточно эффективны в бытовых ситуациях. Но в промышленности, в исследовательской деятельности встречаются ситуации, когда, руководствуясь этими принципами можно потерять возможные прибыли, упустить некоторые важные задачи, цели, особенно если они не лежат на поверхности.

Существует и противоположная поговорка: кто не рискует, тот не выигрывает. Этого правила можно придерживаться, участвуя в викторине на большую сумму.

Весьма часто принимается принцип «золотой середины». Он служит для характеристики состояния, которое находится между «слишком много» и «слишком мало», внутренней гармонии, которой удается достигнуть, если не слишком высоко устремлять свои желания и надежды и не сужать чрезмерно своих устремлений, а по возможности добиваться равновесия между двумя крайностями. Такой подход имеет смысл далеко не во всех случаях, например, принимая решение о размерах строящегося предприятия можно больше всего ошибиться, используя этот принцип.

Часто даже после объективной оценки всегда остается место для применения решающих максим, например, когда два или более варианта котируются достаточно высоко.

5. Решения на основе функций приоритетов

Функции приоритетов – это количественные оценки вариантов, которые используются для их сравнения в тех случаях, когда точное математическое решение задачи затруднительно из-за ее больших размеров и сложности и дороговизны получения всей необходимой информации.

Использование функций приоритетов не гарантирует получения оптимального решения задачи, но, как правило, дает решение лучшее, чем бессистемный подбор вариантов. Задачи с использованием функций приоритетов могут решаться формально, и разработанные на их основе алгоритмы часто используются в компьютерных программах, когда точная оптимизация затруднительна, например, в задачах сетевого планирования.

Функции приоритетов реализуют следующие правила установления последовательности выполняемых работ полученного задания:

1) Первой выполняется работа, имеющая наименьший резерв времени.

2) Первой выполняется работа наибольшей длительности.

3) Первой выполняется наиболее материалоемкая работа.

4) Первой выполняется работа, первой поступившая с предыдущей операции.

В различных задачах могут быть использованы различные функции или наборы функций приоритетов.

6. Графические методы анализа вариантов

Смысл и значение графических методов при поисках решения заключается не столько собственно в методике, сколько в наглядности, придающей множеству решений, и особенно их последствий, столь важную обозримость. Для примера рассмотрим результат сравнения технологических вариантов.

Если бы удалось автоматизировать ручной процесс обработки некоторого изделия, то (при условии, что автоматизация обеспечивает положительный экономический эффект) в результате были бы достигнуты более короткие сроки изготовления, уменьшение себестоимости, более стабильные параметры качества.

Сравнительные значения этих трех критериев можно наглядно представить в виде гистограммы, в частности, такой как приведена на рис.1, 2, 3.

Рис. 1. Стоимость изготовления в руб./изделие.

Рис. 2. Время изготовления в мин./изделие.

Рис. 3. Процент брака.

Рассматриваемое с этих позиций графическое представление, разумеется, служит лишь вспомогательным средством, а не самостоятельным методом. Однако, не стоит недооценивать эту функцию. Полезно помнить, что 83% всей информации из окружающего мира человек воспринимает через зрение.

Гистограмма (как и аналогичные диаграммы) позволяет сравнивать лишь по одному критерию. Как видно из рис.1, 2, 3 при этом сопоставить либо только время изготовления, либо только стоимость изготовления, либо только параметр, характеризующий качество изделия для двух технологий. Охватить все три величины (сумму, произведение, частное и т.д.) невозможно или возможно лишь частично. Даже расширение на трехмерный случай не слишком улучшает положение, ибо позволяет учесть только еще один (второй) критерий.

Многопараметрическое сравнение эффективнее проводить на диаграмме, построенной в полярных координатах. Оси, на которых наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии.

Например, необходимо сравнить, как котируются на мировом рынке два типа аппаратов для точечной сварки. Для оценки используются восемь критериев:

1) Цена;

2) Обеспечение запасными частями в баллах;

3) Масса аппарата в килограммах;

4) Максимальная толщина свариваемых листов в миллиметрах;

5) Производительность (число точек сварки в минуту);

6) Внешний вид в баллах;

7) Потребность в цветных металлах в килограммах на аппарат;

8) Рабочее давление (на электроды) в баллах.

На рисунке 4 приведена круговая диаграмма.

Рис. 4. Сравнение окружности двух типов аппаратов для точечной сварки.

На внутренней окружности должны быть указаны самые лучшие, но не утопические цифры. Неправильный многоугольник, очерчивающий наименьшую площадь, соответствует лучшему варианту.

Лекция 7

7. Дерево решений (вариантов)

При помощи дерева решений можно составить наглядное представление о возможных вариантах решений, а при необходимости еще дополнить перечень вариантов. Следующий шаг - оценка дерева решений, чтобы таким образом найти лучший вариант.

Дерево решений состоит из элементов (узлов) и ветвей (линий). Семейство дерева решений охватывает какой-нибудь известный элемент и непосредственно с ним связанные элементы.

На рис. 1 приведено дерево решений.

Рис. 1.

Семействами этого дерева решений будут:

1) А, В₁, В₂;

2) В₁,С₁, С₂, С₃;

3) В₂, С₄, С₅.

Для получения оценки надо руководствоваться какими-либо критериями. Без критериев эффект данного метода существенно уменьшается. Здесь можно учитывать не один, а несколько критериев, причем различного характера. Лучше всего сначала не выбирая записать все критерии, а затем упорядочить этот список, приписывая каждый критерий соответствующему семейству.

Пусть список критериев включает:

1) денежные затраты;

2) надежность;

3) требуемое время;

4) эффект;

5) затраты дефицитных материальных ресурсов;

6) использование дефицитной техники.

Не всегда оправдано применять все критерии для всех семейств дерева решений. В дальнейшем будем использовать не больше 3 критериев одновременно, выбирая их в соответствии с особенностями каждого семейства.

В таблице 1 для каждого семейства предусмотрена табличка:

Таблица 1

Таблица оценок для дерева решений

В первом столбце таблицы выписаны выбранные критерии, во втором, обозначенном буквой К_в - весовые коэффициенты, учитывающие важность того или иного варианта. Сумма чисел этого столбца равна единице. Последующие столбцы содержат оценки для элементов семейства. В этих клетках записывается значение оценок (точно так же, как число очков), причем сумма по горизонтали должна равняться единице. Положительные значения оцениваются высоко, отрицательные - низко.

После того, как для всех семейств оценочные таблички заполнены, числа, образовавшиеся в строке суммы, надо выписать возле соответствующего кружка на графическом изображении дерева решений. Остается перемножить оценки, стоящие возле элементов дерева и относящиеся к каждой ветви:

Ветвь 1 (А…..С₁): 0,39*0,15=0,0585

Ветвь 2 (А…..С₂): 0,39*0,6=0,234

Ветвь 3 (А…..С₃): 0,39*0,25=0,0975

Ветвь 4 (А…..С₄): 0,61*0,47=0,2867

Ветвь 5 (А…..С₅): 0,61*0,53=0,3233 Максимум!

сумма=1,000

По этим результатам можно непосредственно увидеть ранжированную (по степени важности) последовательность вариантов решений. Наибольшая величина произведения у элемента С₅.

8. Таблицы оценок

В таблице оценок возможные варианты решений, критерии для выбора того или иного варианта и оценочные характеристики сопоставляются таким образом, чтобы стала наглядной предпочтительность того или иного варианта.

Число вариантов решения должно быть не менее двух, иначе нет выбора. Критериев может быть один или несколько. Оценочные характеристики могут иметь различную природу в зависимости от применяемого критерия решения.

При различных критериях природа оценочных характеристик и их размерность бывают отличны, поэтому все размерные характеристики преобразуются в отвлеченные безразмерные единицы.

Соответствие размерных и безразмерных характеристик представлено в таблице 2.

Таблица 2

1 – наименьший балл

10 – наибольший балл

Чем меньше балл, тем выше оценка.

Требуется осуществить выбор из трёх моделей чемодана.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: