Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тема 10. Влияние внешней среды и человеческого фактора на процесс принятия решения





1. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив.

2. Влияние человеческого фактора на реализацию альтернатив.

 

1. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив

На основании чего менеджеры принимают решение? Традиционные экономические теории предполагают полную рациональность. Их модель представляет собой «экономического человека», который имеет дело с реальным миром во всей его сложности.

Он выбирает рационально определенный лучший курс действий из возможных с целью максимизировать прибыль. Но очевидно, что эта модель отличается от реальности. Мы знаем, что в человеческом мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент. Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности. Эти границы рациональности не статичны, а зависят от окружения организации, в котором происходят процессы индивидуального принятия решений. Таким образом, задача администрации заключается в создании такого окружения индивидуума, которое приближало бы практическое принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации.

Вместо «экономического человека» Г.Саймон предлагает модель «административного человека». Когда «экономический человек» максимизирует, т.е. выбирает наилучший курс из возможных, то «административный человек» ищет курс, который удовлетворителен или достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительными упрощениями ситуации. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факторов, которое он способен охватить.

«Большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с открытием и выбором оптимальных альтернатив» (Г.Саймон).

«Большинство решений связаны не с поиском острейшей иглы в стоге сена, а с поиском иглы, достаточно острой, чтобы шить» (Г.Саймон). Таким образом, «удовлетворительно работающие» администраторы обходятся без поиска всех возможных альтернатив и могут пользоваться относительно простыми принципами здравого смысла. С точки зрения бизнеса, они не ищут «максимальную прибыль», а «удовлетворительную прибыль», не «оптимальную цену», а «справедливую цену». Их жизнь намного проще.

Какие техники принятия решений являются приемлемыми? При обсуждении этой проблемы Саймон вводит различие между полярными типами решений: запрограммированными и незапрограммированными решениями. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество от полностью запрограммированных решений на одном конце до полностью незапрограммированных решений на другом. Решения запрограммированы в той степени, в которой они повторимы и рутинны, и выработаны определенные процедуры для их обработки. Таким образом, они не должны пересматриваться каждый раз при возникновении.

Решения не запрограммированы в той степени, в которой они новые и неструктурированные или когда не существует отработанных методов решения проблем. Это возможно, когда такие проблемы прежде не встречались, или потому, что они являются особенно сложными или важными (введение нового производства, например). Эти решения являются незапрограммированными, хотя и включают многие запрограммированные подзадачи, так как организация не имеет детальной стратегии, и решение будет зависеть от общей способности к интеллектуальному принятию решений.

Люди способны действовать интеллектуально во многих новых или сложных ситуациях, но они скорее всего действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения незапрограммированных решений в областях, где могут быть использованы специальные программы и процедуры, по-видимому, высока и организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений. Традиционные техники программирования принятия решений:

1) привычки, включающие знания и опыт, конторские рутинные операции и стандартные процедуры работы;

2) организационная структура и культура, т.е. ее система обычных надежд, хорошо определенные информационные каналы, установленные подцели и т.д.

Традиционные методы обращения с незапрограммированными решениями основаны на отборе и обучении персонала, который обладает рассудительностью, интуицией и творческим подходом. Эти методы развивались на протяжении тысячелетий.

Но со времени второй мировой войны произошла революция в методах принятия решений, сопоставимая с изобретением механических приводов в производстве.

Эта революция стала возможна благодаря применению таких методов, как математический анализ, исследование операций, электронная обработка данных, информационные технологии и компьютерное моделирование.

Сначала это использовалось для полностью программируемых операций (например, математических вычислений, бухгалтерских расчетов), что прежде рассматривалось как сфера деятельности клерков. Но больше и больше элементов рассудительности (преимущественно незапрограммированных и относящихся к области деятельности средних менеджеров) в настоящее время можно включить в запрограммированные процедуры. Решения по управлению капиталом и производством были на переднем крае этого развития. С успехом компьютерной технологии более сложные решения будут становиться программируемыми. Даже совершенно непрограммируемое решение, которое делается однажды, может быть получено путем построения модели исследуемой ситуации. Затем могут быть смоделированы различные способы действий и оценены их эффекты. «Автоматизированные фабрики будущего, - как утверждает Саймон, - будут работать на основе программируемых решений, библиография производимых в автоматизированных офисах».

Процесс устойчивого продвижения к конечному выбору далек от рационально-контролируемого. Беспорядок и сложность, окружающие процесс принятия решений, недооцениваются. Многие вещи происходят внезапно, Взгляды и цели меняются, и соответственно, меняются отношения между участниками. Не ясно, ни что должно быть сделано, ни как это следует делать. В этом запутанном мире, где люди не представляют, что происходит, решения могут быть слабо связаны с том процессом, к которому они относятся, и организации могут не знать, что они делают.

Существуют познавательные, политические и организационные ограничения рациональности. Внимание – дефицитный умственный ресурс. Человек не может уделять внимание всему одновременно и не может быть одновременно везде. Таким образом, люди участвуют в отдельных частях принятия отдельных решений, а не во всех. Чему они уделяют внимание, зависит от различных требований к ним, хотя уделение внимания одному решению означает недостаточное внимание другим. Как указывает Марч, «каждый вход является где-нибудь выходом». Таким образом, распределение времени имеет решающее значение, а именно – установление момента, когда и к чему присоединиться и каким причинам уделять внимание.

Марч со своим предшественником Саймоном разделяет получение ограниченной рациональности. В дефиците не только внимание, но и умственные способности ограничены. Мозг человека, принимающего решение, может быть обеспокоен очень многим. Обработать же он может только ограниченное количество информации и с ограниченным количеством альтернатив. Это так, даже если принимающий решение, намеревается быть рациональным.

 

2. Влияние человеческого фактора на реализацию альтернатив

Организацию можно определить как специально созданное для совместной работы объединение людей, имеющее общие цели деятельности. Это определение подчеркивает социально-психологический аспект организации. В конечном итоге, физические возможности, физиологические потребности, социально-психологическая ориентация и мотивация, особенности психики и индивидуальные способности личностей, составляющих коллектив, характер их отношений в процессе совместной деятельности определяют строение организации, содержание, формы, способы и эффективность ее функционирования. Основной задачей управления является создание социально-психологической среды, максимально способствующей достижению общих целей социально-экономической системы. Решение этой задачи составляет одну из главных проблем организации рационального управления – проблему учета человеческого фактора. Прогресс в области управления связан прежде всего с активизацией человеческого фактора, с созданием условий для проявления и максимальной реализации способностей членов организации.

Общепринято, что в основе осознанного, целенаправленного поведения лежит мотивация, то есть та, чаще всего скрытая причина, объясняющая поступок человека. Существует множество теорий мотивации, ни одна из которых не может, по нашему мнению, претендовать на полноту объяснения причин поведения. В большинстве этих теорий мотивация рассматривается, как стремление к удовлетворению потребностей. Этот взгляд игнорирует идеологические, этические, моральные и др. аспекты и стереотипы поведения индивидуума. Вместе с тем, стремление к удовлетворению потребностей, несомненно, один из главных мотивов поведения человека, формирующего его отношение к трудовой деятельности.

Большинство теорий мотивации основано на приоритетах, в соответствии с которыми удовлетворяются потребности. Список начинается с элементарных материальных и кончается высокими духовными потребностями. Считается, что человек, удовлетворяя свои потребности, поднимается по их иерархии от низших к высшим. Это не означает, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены, прежде, чем станут важны другие потребности. Подразумевается лишь общая тенденция в изменении потребностей по мере их удовлетворения. Потребности меняются с возрастом, с изменением социального положения и под действием других факторов.

Обычно различают первичные и социальные потребности.

К первичным относятся физиологические потребности, определяемые условиями и уровнем материальной обеспеченности, а также потребность в безопасности, т.е. в отсутствии угрозы жизни, здоровью и т.п.

Социальные потребности более многочисленны и разнообразны и могут быть представлены несколькими недостаточно четко разграниченными группами:

1) потребность в принадлежности к определенной социальной общности, в привязанности, любви, дружеских отношениях с другими людьми, т.е. потребность быть своим, равноправным членом какой-либо группы;

2) потребность в уважении со стороны других людей, авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства, справедливой оценке успехов и достижений;

3) потребность в самовыражении, которая ассоциируется со стремлением к максимальному использованию своих возможностей, к достижению определенного материального и социального положения, к успеху в достижении целей и получению удовлетворения от своей деятельности;

4) честолюбивые устремления к первенству, к влиянию на других и к власти над ними.

В мотивации неизбежно присутствуют все группы потребностей, однако у каждого индивидуума в тот или иной период его трудовой деятельности и в зависимости от его положения всегда доминирует какая-либо вполне определенная группа потребностей. Через призму доминирующих потребностей он рассматривает все другие побудительные причины, как менее важные, побочно относящиеся к его главным целям.

Изменение целей и доминирующих потребностей влечет за собой переоценку всех приоритетов деятельности.

Теории мотивации большую роль отводят изучению влияния на эффективность труда группового поведения. Практикой установлено, что люди в организации не ведут себя как изолированные индивидуумы. Они объединены в коллективы – рабочие группы, осуществляющие совместную деятельность по достижению общей цели и в процессе этой деятельности активно влияющие друг на друга. Группы могут быть формальными, т.е. подразделениями в структуре организации, и неформальными, объединенными каким-либо общим интересом. Поведение рабочих групп важно на любом уровне иерархии организации, поскольку оказывает существенное влияние на эффективность ее функционирования. Например, небезызвестный «коллективный эгоизм» - форма негативного проявления группового поведения.

Рабочие группы характеризуются тем, что их члены придерживаются некоторого стереотипа поведения, который далеко не всегда совпадает с официально установленными правилами. Вместо правил и стандартов, принятых в организации, действуют нормы, установленные в группе, что ограничивает возможности роста производительности труда.

Групповые нормы являются правилами, регулирующими отношения в группе. Эти неформальные отношения в основе своей имеют некоторый социальный базис, определяющий отношение к труду и правила поведения, одобренные большинством группы. Авторитет групповых норм поддерживается групповыми санкциями к их нарушителям с применением морального, а в некоторых случаях и физического воздействия.

Большое место в установлении и поддержании групповых норм занимает неформальный лидер группы, который может быть определен как человек, оказывающий влияние на своих коллег в большей степени, чем они не него и чье поведение наибольшим образом соответствует, по мнению членов группы, достижению групповых целей. Наличие явного лидера сплачивает и организует группу, поэтому администрации предпочтительней иметь дело с группой в целом, чем с ее отдельными членами, поведение которых будет во многом зависеть от мнения группы.

К характеристике группового поведения следует добавить, что соображения социального характера, общая экономическая и социально-психологическая обстановка в обществе и на предприятии являются основой для выработки групповой социальной концепции и формирования на ее основе групповой позиции, определяющей и обусловливающей нормы группового поведения. Здесь социальные мотивы чаще всего берут верх над экономическими. Формированию группового поведения, не соответствующего официальным правилам, способствует прежде всего несовпадение интересов рабочих с интересами организации, социальная несправедливость, игнорирование мнения работников, формально-бюрократическое отношение администрации, неудовлетворенность работой, невозможность реализовать свой творческий потенциал и другие негативные факторы, вызывающие отчуждение трудящихся от результатов труда и общих интересов организации. До тех пор, пока члены организации рассматриваются как пассивные инструменты, способные действовать только в рамках установленных правил будут возникать неформальные рабочие группы с собственной социальной структурой, ценностями и групповыми нормами, серьезно препятствующими эффективной работе и достижению целей организации.

Задачей управления является последовательная и целеустремленная организаторская работа по устранению дестабилизирующих факторов и создание такой социально-психологической обстановки, при которой организация в целом, люди и группы людей обладают способностью к выработке эффективных решений и групповые цели будут соответствовать целям организации.

Для большинства человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако такое предположение может оказаться ошибочным, потому что некто не может заглянуть в будущее и знать все наверняка.

Поэтому человеческие решения являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования. Уступая компьютеру в скорости и точности вычислений, человек тем не менее обладает уникальным умением быстро оценивать обстановку, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнять неопределенность своими догадками.

В процессе принятия решений люди могут играть разные роли. Человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, называют лицом, принимающим решения (ЛПР).

Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы – человека, который, по мнению окружающих, должен ее решать и несет ответственность за принятые решения. Владелец проблемы не всегда ЛПР. Он может быть лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на компромиссы, чтобы достичь согласия.

Руководитель может переложить на других принятие решений, на заместителя, сотрудников (подписать подготовленные другими распоряжения) и т.д.

Руководители и участники активной группы – имеющие общие интересы и старающиеся оказать влияние на процесс выбора и его результаты (организация забастовок, компаний в СМИ и т.д.).

Если решение принимается малой группой, члены которой имеют равные права (жюри, комиссии), то человек, является членом группы, принимающей решение. Главное в деятельности такой группы – достижение согласия при выработке совместных решений.

В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т.е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, вовлеченные в этот процесс.

При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами.

 

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что выходит во внешнюю среду организации?

2. Что входит во внешнюю среду лица, принимающего решение?

3. Что требует практика от лица, принимающего решение, в отношении качества решений?

 

Литература

1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М.: Логос, 2000.

2. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. - М.: ФиС, 1991.

 

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ

 

 

качество УР – степень соответствия УР стандартам организации;
методы РУР – набор мероприятий организационного, технологического, экономического и социального характера, направленный на формирование УР;
неопределенность – не вполне отличимая, неточная, неясная информация;
обязанность – круг действий, возложенных на кого-либо и обязательных для выполнения;
ответственность – необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях;
решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям;
технологии РУР – искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих целей организации;
эффективность УР – результативность, полученная по итогам разработки или реализации решения в организации.

 

 

Литература

 

основная

 

1. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения..- М.: ЮНИТИ, 1999.

2. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: Логос, 2000.

3. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: ЭКМОС, 1998.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Глава 7. – М.: Дело, 1997.

5. Науман Э. Принять решение – но как? - М.: Мир, 1987.

6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000.

7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: «Бизнес-школа»Интел-

Синтез», 1987.

 

дополнительная

 

8. Аганбегян А.Г. Управление социалистическими предприятиями. – М.: Экономика,

1997.

9. Гремилов А.А. Как принять наилучшее решение в реальных условиях. – М.: Р и С,1991.

10. Основы управления / Ред. Радукин В.П. – М.: ВШ, 1986.

11. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. – М.: ВШ, 1989.

12. Планкетт Л., Хейи Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М.:

Экономика, 1984.

13. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. – М.: Ф и С, 1991.

14. Черноруцкий П.Г. Методы оптимизации и принятия решений. – С.-П.: «Лань», 2001.

15. Эддоус М., Стэнфилд Р. Методы принятия решения. – М.: Юнити, 1997.

 

 







Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.