Методы средства разработки и принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Они основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. [2, 199]

К числу эвристических методов можно отнести:

Метод аналогии – используется аналогичное, подобное известное решение, которое подсказано литературой

Метод инверсии – основан на использовании принципов перестановки, переворачивания, помогает отказаться от стереотипных решений

Метод эмпатии – отождествление себя с разрабатываемой системой

Метод идеализации объекта – создается идеальная система, полностью отвечающая поставленной цели

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив. Главные критерии формирования такой группы – это компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Наиболее распространен такой метод, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей.

Метод Дельфы – много туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская система принятия решений – «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание и принимается решение.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. [2, 199-202]

При разработке решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу значительный эффект могут принести методы экспертных оценок. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Существуют четыре основных направления экспертных методов:

Метод простой ранжировки – каждый эксперт располагает набором признаков, эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения.

Метод задания весовых коэффициентов – используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

- сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу;

- для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент, все остальные – равны долям этого числа;

- метод последовательных сравнений или сортировки – составляется перечень признаков решений, который записывается в таблицу в порядке убывания значимости, по каждому признаку записывается его оценка, по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости, производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения;

- метод парных сравнений или парная сортировка. [7, 194-197].

Совместно с экспертными методами хорошо работает метод дерева решений, который предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводится сведения о наименованиях управленческих решений, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. [7, 208]

Прогнозирование – одна их основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

Методы прогнозирования можно разделить на:

Неформальные – промышленный шпионаж, построение прогнозов на основе изучения письменной и устной информации, поступающей из внешнего окружения.

Количественные – анализ временных рядов, причинно-следственное моделирование. Применяют, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистической достоверности тенденций.

Качественные – используются, когда количество информации недостаточно для применения количественных методов или когда количественная модель получается очень дорогой (мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителей, метод экспертных оценок). [4, 115-132]

Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Руководитель подразделения составляет подробное описание задания, одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы.

Специалисту, обладающему литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов. Текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения. Созывается совещание по обсуждению сценария, составляется окончательный сценарий. [7,206]

При необходимости согласовать противоположные цели руководитель может применять методы «стоимость-эффективность» или «затраты-прибыль». По каждому проекту определяются затраты и отдача от него. Этими методами не делается попытка найти единую количественную оценку, используется вариант сопоставления.

Под прибылью могут понимать различные величины, критерии, характеризующие объект. Для каждого проекта рассчитывается значение прибыли или эффективности и требуемые затраты. Далее сопоставляются прибыль и затраты. Полученное соотношение ранжируется по степени предпочтительности. Для того, чтобы сформировать портфель проектов в него последовательно включают проекты по предпочтительности данного соотношения до тех пор пока не будет исчерпан выделенный лимит финансирования. [4, 152-155]

Средства разработки управленческих решений по функциональной направленности, включают специальные алгоритмы, приемы, методы, способы, показатели разработки прогнозирующих, планирующих, организационных, активизирующих, контролирующих, управленческих других решений.

При этом средства разработки прогнозирующих решений определяется специальными исследованиями для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Разработка планирующих управленческих решений, базируется на выборе наиболее приемлемых прогнозов для разработки детального плана развития.

Средства разработки организационных решений предусматривают формирование новой и усовершенствование имеющейся структуры управления организации, а также административные мероприятия по выполнению заданий, направленных на реализацию плана. Технология разработки активизирующих управленческих решений направлена на активизацию деятельности работников за счет стимулирования и мобилизации с целью эффективного выполнения задания.

Средства разработки координирующих решений определяются необходимостью гармонизации деятельности при появлении непредвиденных в плане воздействий внутренней или внешней среды.

Средства разработки контролирующих управленческих решений, направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития. Средства разработки информирующих управленческих решений направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания[11, c.58-61].

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: