|
Управленческий анализ как элемент системы управленческого учетаУправленческий учет – это управление экономическим субъектом через планирование, контроль и регулирование экономической деятельности и процесса принятия решения. В основе учета лежит система эффективного управления ресурсами:
Бухгалтерская финансовая информационная система формирует отчеты для внутренних пользователей, для целей периодического планирования и контроля, для принятия решений в нестандартных ситуациях. Управленческий учет формирует информацию для внутренних пользователей для: 1. Стратегического и тактического планирования 2. Для многовариантного планирования и контроля за калькулированием себестоимости 3. Для определения и формирования продажной цены, затрат на производство, спроса, конкурентоспособности, рентабельности продукции и организации 2. Понятие управленческого учета. Его предмет, метод, объекты исследования и задачи Бухгалтерский учет – это продолжение финансового учета. Между финансовым и управленческим учетом есть взаимосвязь и различия. Предмет управленческого учета: производственная деятельность организации в целом и его структурных подразделений. Объекты учета: 1. Издержки в целом по организации и по структурным подразделениям. 2. Результаты хозяйственной деятельности организаций и его подразделений (прибыль, убыток) 3. Финансовые результаты (затраты) в центрах ответственности 4. Внутренне ценообразование 5. Бюджетирование и внутренняя отчетность. Цель управленческого учета: калькулирование себестоимости, выполнение альтернативных расчетов по решению этой задачи. Методы управленческого учета: 1. Рабочие приемы финансового учета (счета и двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность) 2. Индексный метод (темп роста и т.д.) 3. Приемы экономического анализа (нормативный метод) 4. Математические методы (корелляция, линейное программирование, МНК и т.д.) Основные направления производственного учета, на базе которого был сформирован управленческий учет: учет издержек по видам деятельности, по местам их возникновения и центрам ответственности, по носителям затрат. Основные цели управленческого учета: 1. Создание интегрированной системы затрат 2. Нормирование затрат 3. Планирование, контроль и анализ затрат 4. Бюджетирование 5. Обеспечение базы для ценообразования 6. Предоставление информации финансовым менеджерам для принятия оперативных управленческих решений. 7. Контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности организации и центров ответственности 8. Выбор наиболее эффективных путей развития организации 3. Методы бухгалтерского управленческого учета в системе контролинга Контролинг – управлять, руководить В системе контролинга выделяется: 1. Оперативный контроль (занимается вопросами учета и анализа затрат, результатов финансовой и хозяйственной деятельности). Этот анализ основывается на отчетах бухгалтерской отчетности 2. Плановая служба (представляет статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения их с фактическими значениями). Задачи контролинга на базе анализа: дать рекомендации руководителю по снижению затрат и увеличению рентабельности производства и сбыта. При сложном производстве контролинг разбивается по технологической цепочке. Контролинг начинается с анализа производственных и сбытовых затрат подразделениями – центрами ответственности. Особое место отводится конъюнктурным решениям вопроса, сведениям о конкурентах т.п. С этой целью предоставляется прогнозная финансовая оценка мероприятия. Оперативно анализируются: 1. Ликвидность организации 2. Отклонения плановых величин от фактических 3. Прогноз развития событий 4. Мероприятия по снижению затрат. Функции финансово-управленческого контролинга: На стадии планирования: 1. Разработка методики планирования и графика составления плана 2. Предоставление информации для составления планов 3. Согласование планов между структурными подразделениями, следовательно, построение консолидированного плана На стадии организации исполнения плана: 1. Оптимизация процессов исполнения 2. Контроль затрат и результатов по подразделениям – центрам ответственности 3. Сравнение плановых и фактических показателей и определение степени достижения цели 4. Анализ отклонений и выработка предложений по их сокращению. На стадии организации эффективной информационной системы: 1. Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы 2. Помощь в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления 3. Сбор необходимых для принятия управленческих информационных решений данных Рис.1. Схема контроллинга а-г виды управления, обеспечивающие создание управленческой информации; 3. виды учета, для которых информационная база готовится в системе контроллинга Вывод: для выполнения основных функций менеджмента хозяйствующих субъектов (планирование, управление, контроль) необходимо научно-обоснованная методическая, инструментальная база, то есть система контролинга. 4. Влияние управленческого учета на экономику организации Экономические категории деятельности организации проявляются через прибыль производителя от продажи качественно изготовленного продукта и через стоимость, назначенную производителем для обеспечения ожидаемого количества потребления. Предметом УУ является планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом. В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации в главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса (не следует ЦО отождествлять с центром возникновения затрат: работающая шв. машинка –ЦЗ, цех, где она расположена –ЦО). Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью (холдинг, состоящий из материнской компании и дочек). Постановка системы УУ единой для всех них позволяет более эффективно вести хоз. деятельность, оперативнее получать необходимую бух. инф-цию, учитывать интересы всех участников бизнеса, в конечном итоге избегать ошибочных управленческих решений) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (заочный ВУЗ со множеством филиалов; строит. Трест, в состав которого входят СМУ; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности). Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, то есть совсем мелких сегментов бизнеса. Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют 4 центра ответственности: 1. Центр затрат (ЦЗ) 2. Центр доходов (ЦД) 3. Центр прибыли (ЦП) 4. Центр инвестиций (ЦИ) В основе классификаций лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый полнотой представленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета в этом случае нацелена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центров ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг и т.п.) не учитывается (поскольку либо не возможно, либо не нужно). Другими словами Центром затрат является то структурное подразделение, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. При определении структурных подразделений как центра затрат в условиях промышленного производства необходимо учитывать следующее: 1. Каждый ЦЗ, возглавляемый мастером или начальником отдела должен являться отдельной сферой ответственности. 2. ЦЗ должен объединять примерно однотипные машины и рабочие места, обуславливающие издержки однородного характера (для облегчения определения совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного ЦЗ. Т.к. основной фактор, определяющий величину затрат на производственных участках – загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в ЦЗ). 3. Все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на ЦЗ. При этом выделяется несколько центров затрат: 1. Рабочее место, бригада и т.п.; 2. Участок, отдел, отделение и т.п.; 3. Цех, подразделение, филиал. При этом ЦЗ последующих уровней могут нести ответственность за уровни предыдущих. Для каждого из ЦЗ должна быть составлена смета затрат, которая содержит только затраты, зависящие от этого центра. Основная цель: минимизация затрат. Центр доходов. Критерий оценки деятельности – заработанный доход. (Создание центров доходов не имеет большого значения для процесса управления затратами, т.к. их затраты незначительны).
Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот... ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|