|
|
МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА ТРЕНЕРОВ: КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫРынок тренинговых услуг, на котором в настоящее время уже активно работает и хочет работать большое число психологов, понимая, что это сфера престижной и высокооплачиваемой работы, переживает в настоящее время катастрофическую ситуацию. Эта сфера психологической деятельности испытывает крупномасштабный кризис профессионализма. По оценкам компаний, проводивших у себя различные тренинги, два из трех являются по меньшей мере неудачными. Это приводит к активному сопротивлению персонала компаний любому обучению, отношению к тренингам как к «забавам» руководства организаций, «натаскиванию» персонала и манипуляциям по отношению к клиентам и коллегам. Компании-заказчики тренинга, пытаясь обезопасить себя от некачественных услуг, все чаще прибегают к тендерам, конкурсному отбору тренингов и самих тренеров. Однако агрессивная реклама, весьма профессиональная и многообещающая презентация любых («каких хотите») тренинговых услуг не позволяет объективно оценить их качество и уровень подготовки исполнителей. Неудачи в выборе тренеров, безусловно, отражаются на деятельности организации как в материальном, так и в моральном плане. Однако хотелось бы обратить особое внимание не на последствия, а на причины, порождающие, на наш взгляд, эту проблему. Если речь идет о профессиональной ответственности психологов за предлагаемую услугу, то можно утверждать, что в основании часто демонстрируемой некомпетентности ведущих тренинговых групп лежит полное отсутствие или низкое качество их методической подготовки. Вероятно, трудно, да и не нужно обсуждать ситуацию, когда за тренерскую работу берется человек, не прошедший вообще никакой методической подготовки. Это порождает лишь закономерный вопрос к профессиональному сообществу: каким образом избежать подобной ситуации? Ответ на него ясен: не давать возможности проводить занятия без соответствующего обучения. Шаги в этом направлении уже делаются Обществом психологов, хотя предстоящий путь кажется нам весьма непростым. Обратимся к другой, более волнующей нас стороне вопроса — существующей практике методической подготовки тренеров. Один из подходов к подготовке тренеров отражен в рецензируемой книге и касается методических рекомендаций для ведущих группы социально-психологического тренинга, часто, впрочем, называемого и по-другому: коммуникативный тренинг, тренинг делового общения, эффективных коммуникаций. Актуальность и влияние таких книг велики, ведь они для многих неискушенных создают иллюзию возможности научиться проводить тренинги, опираясь только лишь на книги. Безусловно, книги могут служить сопровождением реальному, «живому» методическому тренингу, быть его дополнением, однако научить проводить полноценный тренинг они, конечно, не могут. Попытка овладеть технологией тренинга по книгам, когда до участников не доносится «живое слово, мысли и чувства учителя» и искусство ведения тренинга не передается «из рук в руки», ведет к грубым искажениям понимания сути, цели и задач тренинга. Последствия слепого принятия таких книг чрезвычайно серьезны еще и потому, что тренер-методолог несет ответственность не только за себя и проводимые лично им группы, но и за подготовленных им будущих тренеров, их группы и за всех, кого обучат, в свою очередь, его ученики. Работа тренера-методиста создает «круги на воде», далеко выходящие за сферу его сегодняшнего непосредственного воздействия. Его влияние значительно шире и глубже, чем, например, у бизнес-тренера или тренинг-менеджера организации. Именно тренер-методист формирует тот круг профессионалов или непрофессионалов, которые предлагают свои услуги на рынке. Поэтому обсуждаемая книга, полная методических казусов, не имеющая четкой концепции, структуры и содержательной линии, а также, что самое главное, понимания «сверхзадачи» тренинга (известно, что название метода пришло к нам из театральной педагогики, где понятие «сверхзадачи» является смыслообразующим), вызывает желание выступить с обсуждением некоторых ее главных положений. По заявлению автора, эта книга предназначена для тех, кто уже прошел курс методической подготовки и провел первые группы. Это особенно обидно, поскольку ее содержание позволяет серьезно усомниться в качестве того профессионального обучения, которое изначально предлагается автором книги будущим психологам. К сожалению, не хватит места и сил обсудить все возникшие вопросы и до конца выразить недоумение, не проходящее при чтении практически всей книги. Остановимся только на тех моментах, которые вызывают наибольшие сомнения и разочарование. Начиная работу тренером, каждый из нас, конечно, задает себе вопросы: зачем я это делаю? Ради чего проводится тренинг? Логично, что этот же вопрос ставит и автор книги (с. 18). На него дается кажущийся простым ответ — чтобы это было полезно группе. Но может ли кто-либо, и даже тренер, абсолютно точно знать, что для группы полезно, а что нет? Таким образом, незаметно для себя такой ведущий попадает в известную тренерскую «ловушку» — «Я все могу», «Я лучше знаю, что надо группе», начинает чувствовать себя богом, судьей и пророком. Для большинства тренеров ответ на вопрос «Зачем я это делаю?», как правило, лежит в области социально одобряемых мотивов профессиональной деятельности: научит людей общаться, помочь команде или организации в достижении целей, решить личные проблемы участников группы и др. Однако, начиная обсуждение методических вопросов, автор книги этого не делает. Им не определены ни цель, ни задачи тренинга, а уж тем более его «сверхзадача», что является основой работы ответственного, этичного и социально нравственного тренера. Вероятно, прежде чем поставить цель и определить задачи перед группой, надо их поставить перед собой. На наш взгляд, осознание тренером «сверхзадачи» важно для любого вида коммуникативного тренинга, а стремление к ее достижению является главной целью ведущего в каждой группе. Скорее всего, это может быть общечеловеческая задача гармонизации межличностных отношений. Решение этой «сверхзадачи» позволяет готовить в методическом тренинге не просто тренеров, которые «тренируют» (с. 15) и манипулируют группой, изо всех сил желая понравиться ей и заказчику, производя на группу «хорошее впечатление» (с 17), а также «набирают очки» (так называемому «набиранию очков» ведущим автор посвящает целый раздел 1.5), а ведущих группы, осознающих в первую очередь важность личности каждого участника группы и открытого к работе с любыми возникающими в этой группе психологическими трудностями. Какой бы материал ни излагал автор книги, везде видны опасения ведущего не найти общего языка с группой, а основной мыслью является желание нравиться: «Тренер должен стремиться к тому, чтобы понравиться группе» (с. 33). Ощущается боязнь перед проявлениями участниками группы истинных, не всегда позитивных, а часто негативных, чувств: «Стадия агрессии в группе не нужна», впрочем, как и «вредная» стадия лабилизации, обозначаемая автором труднопроизносимыми для профессионального психолога словами «мордой об стол» (с. 24, 25). Действительно, если стадию лабилизации называть именно так, как ее называет автор и некоторые критикуемые им ведущие групп, то она действительно не нужна и вредна. Но если пони мать сущность лабилизации как процесс, организующий групповую динамику и личностный рост и уметь соизмерять меру его воздействия с возможностями каждого человека, то эта стадия является одной из главных для тренинга и задача тренера — точно ее понимать и изучать возможности каждого участника группы в этом плане. Кроме этого, возникает еще один закономерный вопрос: что делать ведущему, если в ходе тренинга возникают глубокие, некомфортные для него, но вполне естественные эмоциональные проявления и переживания участников группы? Во что бы то ни стало избегать их, чтобы оставить о себе и тренинге приятное во всех отношениях впечатление? Прослеживается желание, а также и умение сохранить себя и свое здоровье путем минимальных вложений энергии в группу, что позволяет легко «работать тренером почти каждый (!!!) день» (с. 7). При этом рекомендуется учиться «весело, легко и быстро», а иногда, как кажется после прочтения текста, и просто быть массовиком-затейником (с. 38, 46). Количество описаний тренинга и предлагаемых упражнений на страницах книги как исключительно «веселых» процедур поражает. Иногда даже возникает предположение, что именно это и является основной, но из-за неудобства перед читателями и профессионалами не обозначенной целью тренинга. Таким образом, автор легко попался в другую известную тренерскую «ловушку» — желание нравиться группе и получать от нее эмоциональную «подпитку» и восхищение. Все это наводит на мысль, что истинной мотивацией (скорее всего, не осознанной в полной мере) такого ведущего является желание произвести впечатление, избежать в тренинге личностных проблем и конфликтов, легко и «весело» прожить тренинговые дни, а значит, понравиться группе и руководству организации, что, соответственно, позволит получить следующий заказ (для этого можно пригласить в группу директора — см. с. 61) и заработать еще денег. Описанная выше картина поверхностного подхода к методике проведения тренинга кажется не только безрадостной и удручающей, но и просто неприемлемой. В этой рецензии не обсуждаются многие другие вопросы, возникшие и оставшиеся без ответа после прочтения книги. Например, это отсутствие понимания и осознания достаточно жесткой алгоритмизированной структуры тренинга, соответствующей идеям создателя этой модели тренинга М. Форверга. Это раскрытие содержательных задач каждого этапа тренинга, а также обоснование подбора игроков на этих этапах (а не назначение игроков по их желанию, как об этом часто говорит автор), выделение «активных» и «пассивных» ролей в предлагаемых сценариях деловых игр, обсуждение психологической сути и нагрузки этих ролей, а соответственно, и правил анализа игр. Не уделено никакого внимания методическому разделению процедур анализа дискуссий и игр, целям и задачам отдельных описываемых игр, упражнений и психогимнастик, которые в тренинге несут особую и не всегда простую нагрузку. Автором все они приводятся без всякой систематизации и психологической интерпретации. Особый вопрос — это работа с обратной связью в тренинге (параграфы 3.1, 3.4). Отношение к обратной связи еще раз показывает желание ведущего спрятаться за вожделенный «позитив» и, безусловно, снижает конструктивность работы тренера, группы и ее отдельных участников. И уже окончательно изумляют и удивляют рассуждения автора о «вредности» (!) правила искренности на тренинге (с. 76). Просматривая еще раз книгу, поражаешься количеству не затронутых в нашей рецензии сюжетов и пассажей, которые могли бы быть примером того, как не надо вести тренинг. Утешает только то, что эта книга может являться замечательным пособием для будущих тренеров. Но для этого надо изменить ее название — возможно, на «Антитехнологию ведения тренинга». Полноценный тренинг — это крайне тяжелая и трудная работа, я не веселое времяпрепровождение. Это постоянное преодоление самого себя, человеческих слабостей и амбиций, страхов, некомпетентности, неуверенности, агрессивности, защит, предрассудков и стереотипов, нежелания и неумения участников группы быть аутентичными и искренними. Это преодоление тренером точно тех же сомнений и переживаний, которые ощущает в себе каждый участник группы. Только после осознания тренером в самом себе всех этих возможных ограничений, можно что-то нести в группу и учить ее, понимая смысл происходящего. Этот путь каждый ведущий группы проходит, с одной стороны, самостоятельно, ошибаясь и совершенствуясь, заблуждаясь и побеждая себя. С другой стороны, тренер всегда ориентируется на опыт своих коллег, и если он думает о долгой жизни в своей профессии, то всегда нуждается в обратной связи. Однако позитивная обратная связь от группы также может являться «ловушкой» — особенно тогда, когда тренер хочет, чтобы было «легко и весело». Именно поэтому мы и решились дать обратную связь тренеру от тренера, одновременно задавая вопрос и себе: «Думаем ли мы о последствиях нашей методической работы!»
ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 2 Конструктивные и неконструктивные средства при переговорах (по Р. Фишеру и У. Юри)(Почебут Л.Г.,Чикер В.А. Организационная социальная психология. СПб.:Речь,2002.)
15 общих рекомендаций по управлению конфликтом (Вердебер Р.,Вердебер К. Общение. СПб.: прайм - Еврознак; Издательский дом «Нева»; М.:Олма Пресс,2003.) 1. Постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться. 2. Доброжелательное, уважительное отношение. 3. Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника. 4. Сочувствие, участие, терпимость к слабостям. 5. Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться. 6. Признание правоты собеседника там, где это действительно так. 7. Выдержка, самоконтроль, спокойный тон. 8. Обращение к фактам. 9.Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера (партнеров). 10.Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению. 11.Предложение рассмотреть альтернативные решения. 12.Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это. 13.Повышение значимости партнера. 14.Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения. 15.В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер («Защита!»).
Рекомендации для решения конфликта через сотрудничество (Вердебер Р.,Вердебер К. Общение.СПб.:прайм - Еврознак; Издательский дом «Нева»; М.:Олма Пресс,2003.)
1. Признайте наличие проблемы. 2. Опишите конфликт:
1. Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора («У всех громкая музыка...»). 2. Предложите разумноерешение на основе общих ценностей («У всех нас бывает время, когда необходимо сосредоточиться...»). 3. Продумайте, что сказать, прежде чем столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить просьбу коротко и ясно («Что я должен сказать?»).
Вопросы для группового обсуждения на тренинге разрешения конфликтов (Вердебер Р.,Вердебер К. Общение. СПб.: прайм - Еврознак; Издательский дом «Нева»; М.:Олма Пресс,2003.)
1. Опишите эпизод конфликта, недавно пережитого вами. Как вы вели себя и как вел себя другой человек? Каков результат? Как вы себя чувствовали тогда? А сейчас? Можно ли было разрешить конфликт и прийти к лучшему результату? 2. Вспомните недавно пережитый конфликт, который вам удалось удачно разрешить. Какого типа был этот конфликт? Каков был стиль вашего поведения? Как вел себя человек, с которым был конфликт? В чем ваше поведение соответствует рекомендациям по преодолению конфликта? Что бы вы изменили, если бы могли переиграть ситуацию?
Опросник К. Вилсона (Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.: Речь, 2003.)
Я отвечаю на вопросы исследования о_______________ (Ф.И.О.)____________________________ _____________ □ Я - менеджер, чье имя указано в заголовке исследования. □ Менеджер, чье имя указано в заголовке исследования, мой начальник. □ Я — начальник указанного менеджера. Инструкция. Это исследование направлено на выявление навыков и умений, которые необходимы менеджерам для успешного управления людьми и рабочим процессом. Вам необходимо по каждому пункту оценить указанного менеджера по 7-балльной шкале, в зависимости от того, в какой степени, по вашему мнению, он обладает тем или иным навыком. По каждому пункту выберите нужный балл от «1» до «7» и зачеркните соответствующий квадратик. «1» — утверждение «неверно» или «никогда». «4» — утверждение «справедливо в некоторой мере» или «иногда». «7» — утверждение «верно» или «всегда». Вы можете использовать и другие оценки: «3» и «2» — промежуточные оценки между средним и крайне низким баллом. «5» и «6» — промежуточные оценки между средним и крайне высоким баллом. Пожалуйста, пользуйтесь крайними оценками» 1» и «7» только тогда, когда вы полностью уверены в своем выборе. Будьте внимательны и не пропускайте вопросы. Не торопитесь, так как время не ограничено. Здесь нет правильных или неправильных ответов, и мы вам будем очень благодарны, если вы будете отвечать на вопросы честно, чтобы результаты исследования были достоверными. Вы можете заметить, что некоторые вопросы исследования похожи. Но в действительности нет полностью одинаковых утверждений, хотя различия между ними могут быть небольшими. Причина в том, что разные люди воспринимают мир по-разному, и это очевидное повторение обеспечивает логичность и достоверность результатов. • При заполнении бланка не пользуйтесь чернильными или шариковыми ручками, лучше работать карандашом. • Квадратики зачеркивайте аккуратно. • Если вы стираете карандаш резинкой, то делайте это тщательно. • Не делайте на бланке пометок и записей. Помните! Цифры в квадратиках от «1» до «7» означают, насколько точно каждое высказывание характеризует менеджера, указанного в заголовке исследования.
Мотивация и духовный настрой коллектива Фокус нашего внимания перемещается на коллектив, которым управляет менеджер, чье имя указано в заголовке опросника. Вопросы касаются непосредственно членов коллектива, их работы и организации в целом. Инструкция. Пожалуйста, определите, в какой степени, по вашему мнению, справедливо каждое утверждение. Нас интересует именно ваше личное мнение. Поэтому не старайтесь угадать, что ответят другие. Как и прежде, определите, в какой степени каждое утверждение справедливо и правильно.
Ключ Шкала номера вопросов: 1.А-23, 35,43,60, 69,75, 82. 2. В-1, 11,20,27,42,52,66,84. 3. С-2, 15,24,41,49,83,92. 4. D-18, 33,46,68,78, 85, 99. 5. Е-3,29, 48, 63, 86,98. 6. F-4, 21,28,50,65,81,91,100. 7. G-7, 22, 34, 56,76, 89. 8. Н***- 12, 54, 67,74,93. 9. I***-6, 26,40, 51,77,94. 10. J***-9, 25, 44, 55, 71, 95. 11. К-16, 32, 45, 70, 80, 87, 97. 12. L-17, 37,59,88,96. 13. М-13, 30,36, 39,62,72. 14. N - 8, 14, 38, 53, 58, 61, 73, 90. 15. 0-5, 10, 19, 31, 47, 57, 64, 79. 16. Р-105, 114, 122, 131,139. 17. Q-103, 111,120, 128, 137, 144. 18. R- 101, 109, 117, 126, 134, 142. 19. S-102, ПО, 119, 127, 135, 143. 20. Т***-106, 112, 118, 124, 130, 136. 21. U-104, 113,121,129,138. 22. V— 108, 116, 125, 133, 141. 23. W- 107, 115, 123, 132, 140, 145.
Как правило, высокая оценка — это хорошая оценка; но в отмеченных таким образом (***) шкалах высокие оценки являются хорошими только тогда, когда они подтверждены высокими оценками в других шкалах первых четырех блоков Цикла менеджерских умений. ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВАМ 4-6 Основные командные роли по классификации Р. М. Белбина (Белбин Р.М. Команды менеджеров. М.: HIPPO, 2003)<   ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...  Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...  Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...  ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|