Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тема 3. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ





 

3.1. Сущность организации управления проектами.
Организационные структуры управления
инновационными проектами

Управление проектной деятельностью – это направление теории менеджмента, которое сформировалось сравнительно недавно, в значительной степени благодаря развитию научно-технического прогресса.

Существует несколько определений понятия «управление проектом»:

· Управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов и удовлетворения участников проекта.

· Управление проектом – это управленческая задача по завершению проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Проект-менеджер является ответственным за достижение этих результатов.

· Управление проектом – это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта.

Таким образом, анализируя различные определения понятия «управление проектом», можно выделить его главные черты и дать следующее общее определение: управление проектом – это руководство людскими и иными ресурсами (финансовыми, материально-техническими и нематериальными, включая ноу-хау – проекты) на протяжении жизненного цикла проекта посредством современных методов и управленческих технологий для достижения поставленных целей проекта и результатов, в том числе по составу и объему работ, стоимости и времени, качеству и соблюдению интересов участников.

К факторам, определяющим переход на управление проектами, относятся:

· сокращение жизненного цикла продукта;

· глобальная конкуренция;

· новые технологии;

· увеличение доли корпораций малых размеров (необходимость большей кооперации);

· усиление внимания клиенту (работа фирмы под потребности групп населения);

· быстрое развитие стран «третьего мира» и стран с закрытой экономикой (новые специфические рынки, совместные предприятия).

Для управления проектами необходимы рычаги управленческого воздействия. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии. Кроме основных рычагов управления, существуют и вспомогательные средства, предназначенные для координации управления, к которым можно отнести контракты и организацию работ.

Для учета неопределенности используется анализ рисков по категориям. Функции управления определяются содержанием и жизненным циклом проекта.

Процессы управления проектами можно разбить на шесть основных групп:

· Процессы инициации – от формулирования идеи до принятия решения о начале выполнения проекта.

· Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.

· Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана.

· Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректирующих воздействиях.

· Процессы управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

· Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Наибольшее распространение получили две модели управления инновационными проектами: каскадная и спиральная.

Каскадная модель предполагает выполнение последующей фазы работы после полного выполнения предыдущей (рисунок 3).

 
 

 


Рисунок 3 – Каскадная модель управления инновационным проектом

 

Положительные стороны применения каскадного подхода заключаются в следующем:

· на каждой фазе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;

· выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.

Существенным недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость остановки работ и возврата к предыдущим фазам из-за ранее совершенных проектных ошибок или необходимости тех или иных уточнений.

Для преодоления вышеперечисленных недостатков была предложена спиральная модель управления инновационными проектами (рисунок 4).

Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов.

Организационная структура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников.

Рисунок 4 – Спиральная модель управления инновационным проектом

 

Выделяют следующие организационные структуры управления проектами:

1. Обособленный проект, который характеризуется тем, что над ним работает самостоятельная группа специалистов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией, члены группы отчитываются перед одним руководителем. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. При выполнении обособленного проекта большое значение приобретают такие понятия, как командная гордость, преданность делу, мотивация.

Недостатками организационной структуры обособленного проекта являются следующие:

· оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах;

· игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое.

Вместе с тем такая организационная структура управления проектами, по мнению специалистов, является наиболее жизнеспособной. Это связано с общемировой тенденцией к тому, что в ближайшем будущем подавляющая часть работы будет выполняться лицами умственного труда. Умственным трудом будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному отмиранию традиционных иерархических управленческих структур.

2. Функциональный проект, который реализуется в существующих функциональных подразделениях. Члены проектной группы при такой организационной структуре могут одновременно работать над несколькими проектами. В пределах конкретной функциональной зоны сохраняется технический опыт, даже если один из участников проекта покидает группу или увольняется из организации. Эффективность решения различных технических проблем в процессе работы над проектом повышается вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из разных функциональных зон.

Недостатками организационной структуры функционального проекта являются:

· слабая мотивация командной работы;

· недостаточное внимание к аспектам проекта, несвязанным непосредственно с конкретной функциональной зоной.

3. Матричный проект, объединяющий качества структуры обособленного и функционального проектов. В каждом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

В матричной организационной структуре управления проектами усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями. Дублирование ресурсов при выполнении матричного проекта сводится к минимуму.

Недостатками организационной структуры матричного проекта являются:

· наличие двух руководителей – менеджера проекта и функционального менеджера;

· менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании.

 

 

3.2. Принципы и функции управления инновационными
проектами

 

Управление инновационными проектами можно рассматривать с трех позиций:

· как систему функций;

· как процесс принятия управленческих решений;

· как организационную систему.

С позиции функционального подхода к управлению инновационными проектами процесс управления заключается в реализации функций. Каждая управленческая функция представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Выделяют следующие функции управления инновационными проектами: целеполагание, планирование, организация, контроль.

Считается, что функции мотивации, активизации, анализа и координации пронизывают все указанные этапы управления. Функциональный подход к процессам управления с их последующим разделением на работы и операции позволяет подробно описать стороны полного цикла процесса управления.

Как процесс принятия управленческих решений управление инновационными проектами представляет собой выполнение определенной последовательности взаимосвязанных этапов.

При всем разнообразии подходов к структуризации указанного процесса представляется целесообразным выделить следующие основные этапы процесса принятия решений:

· определение целей;

· формулировка ограничений и критериев принятия решения; разработка альтернатив (поиск решений);

· оценка и выбор альтернативы;

· реализация решения.

Существенной особенностью процесса принятия решений является выполнение на каждом этапе этого процесса остальных этапов в различных сочетаниях. Это связано с тем, что каждый этап этого процесса принятия решения представляет собой процесс (микропроцесс) принятия решений, требующий определения цели, поиска и т. д. и применения соответствующих методов обоснования и выбора решений (принцип «колеса в колесе»).

Как организационная система управление инновационными проектами характеризуется структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регламентацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления, построенную таким образом, что все органы управления обеспечивают достижение конечной цели проекта.

Учитывая три рассмотренных аспекта понятия «управление», можно дать следующее определение: управление инновационным проектом –это процесс принятия и реализация управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Управление инновационными проектами основывается на следующих принципах:

· Принцип селекционного управления. Его суть заключается в поддержке проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адресной поддержке инноваторов – авторов комплексных проектов.

· Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Этот принцип предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные – на конечные цели этих проектов.

· Принцип полноты цикла управления проектами. Этот принцип предполагает замкнутую упорядоченность составных частей проектов как систем. Полный цикл процесса управления предполагает всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления полученных результатов.

· Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта. Принцип этапности отражает свойство последовательного накопления информации при выполнении этапов и скачкообразный качественный переход в новое состояние при удовлетворении внешних требований к завершению данного состояния.

· Принцип иерархичности инновационных процессов и процессов управления ими, предполагающий их представление с разной степенью деятельности, соответствующей определенному уровню иерархии. Все уровни деятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояние (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательно при определении состояний на нижестоящем.

· Принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Инновационные про­цессы протекают под сильным воздействием неопределенных факторов, которые необходимо учи­тывать в процессе управления. Для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проек­тов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, вклю­чая разный состав исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей.

· Принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономи-ческих, законодательных, административных, технологических и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом.

· Принцип комплексности. Здесь имеется в виду, что разработка отдельных, увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта.

· Принцип обеспеченности (сбалансированности), состоящий в том, что все мероприятия, пре­дусмотренные в проекте, должны быть обеспечены различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых.

Структура знаний (функций) управления проектами определяет виды деятельности по управлению проектами. Различают базовые и интегрирующие функции управления проектами. К базовым функциям относятся управление содержанием (предметной областью) проекта, управление временными ресурсами, управление стоимостью и управление качеством проекта. К интегрирующим функциям относятся управление командой проекта (персоналом), управление коммуникациями, управление рисками, управление контрактами и поставками (снабжением) и управление интеграцией.

В понятие «управление содержанием» (предметной областью) включаются следующие виды деятельности:

· разработка концепции проекта;

· определение предметной области;

· выбор базовых проектных решений;

· определение системы контроля предметной области;

· проведение контроля и оценки результатов проекта.

В понятие «управление временем» включаются следующие виды деятельности:

· определение работ;

· структурная декомпозиция в определении взаимосвязей работ;

· оценка продолжительности работ;

· разработка календарного плана;

· контроль времени.

Под управлением стоимостью понимается планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов, оценка стоимости ресурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости. Укрупненная оценка стоимости проекта осуществляется при разработке концепции проекта (бизнес-план проекта). Более детальная оценка стоимости осуществляется при обосновании проекта (технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО).

Стоимостное планирование, или бюджетирование, применяется при планировании и реализации проекта. Окончательная оценка стоимости проекта осуществляется при его завершении.

Под управлением качеством проекта понимаются планирование, обеспечение, контроль и повышение качества. При планировании качества анализируются затраты и выгоды, которыми сопровождаются мероприятия по обеспечению качества, устанавливаются целевые уровни показателей качества, разрабатываются программы проведения экспериментальных работ для обеспечение требуемых показателей качества. Выходными документами могут быть программа обеспечения качества, процедуры контроля и испытаний, карты технологических процессов и др.

Главный принцип эффективной работы системы обеспечения качества проекта – легче предупредить, чем исправить. Многие российские предприятия, выходящие со своей продукцией на международные рынки, проходят сертификацию на соответствие Международным стандартам качества, например, ISO 9001–9003; ISO 14001.

Под управлением персоналом проекта понимаются организационное планирование, подбор персонала и формирование команды проекта.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы взаимодействий между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на достижение целей проекта.

В рамках функции управления поставками и контрактами рассматривается выполнение таких процедур, как:

· планирование поставок;

· инициация и изучение предложений;

· подготовка документации;

· выбор источников поставок и услуг;

· управление контрактами;

· закрытие контрактов.

Управление интеграцией – это всеобъемлющий процесс, имеющий отношение ко всем внутренним и внешним факторам проекта, влияющим на изменения в проекте.

Управление изменениями включает следующие основные процессы:

· мониторинг состояния и тенденций изменения основных факторов внешней среды проекта, способных вызвать в нем изменения;

· прогнозирование возможных изменений внешней среды и оценку степени их влияния на проект;

· разработку стратегии и планов защиты проекта от внешних воздействий;

· определение необходимых изменений в проекте;

· сопровождение и поддержку внесения одобренных изменений в проект;

· контроль осуществления изменений;

· проверку эффективности и степени достижения целей посредством осуществленных изменений.

 

 







ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.