|
|
Понятие, суть и назначение функций управленияСтр 1 из 2Следующая ⇒ Функция управления (менеджмента) представляет собой относительно обособленное направление управленческой деятельности, т. е. определенные трудовые процессы в сфере управления. Именно управленческие функции отражают суть и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Процесс управления фирмой, как известно, является важнейшей категорией менеджмента и осуществляется именно путем реализации определенных функций управления. Есть несколько подходов к определению и назначению функций управления. Первый из них, разработанный А. Файолем, предполагает выделение таких функций управления, как: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Экономисты СССР определяли и характеризовали следующие функции управления: планирование, организация, координация, стимулирование, регулирование и контроль. Третий подход сформулирован американскими учеными Месконом, Альбертом, Хедоури в их книге “Основы менеджмента”. Он предполагает четыре наиболее важнейшие функции, без которых процесс управления просто не возможен. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 – Функции менеджмента и их взаимосвязь
В дальнейшем мы сосредоточим свое внимание на подробном рассмотрении именно этих функций управления. Функция планирования. Эта функция предусматривает принятие решения о том, какие цели у организации, что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Функция планирования призвана ответить на 3 вопроса: 1 Где мы находимся в настоящее время (по финансам, маркетингу, производству, научным исследованиям, трудовым ресурсам)? 2 Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как: конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации, и что может помешать организации достичь этих целей. 3 Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. Функция организации. Организовывать – это значит создать определенную структуру, чтобы организация смогла выполнить свои планы и достичь поставленных целей. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, дает отдельным людям задания и полномочия использовать ресурсы организации. Функция мотивации. Задача этой функции заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с данными им обязанностями и сообразуясь с планами. Мотивация – это создание внутреннего побуждения к действиям. Это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Руководителю надо определить потребности работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Функция контроля. Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей (поэтому стрелки на схеме от контроля идут к планированию). Существуют три аспекта управленческого контроля: 1 Установление стандартов – т. е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. 2 Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период. 3 Сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Взаимосвязь функций менеджмента ясна из рисунка 2.3.
Рисунок 2.3 – Взаимосвязь между планированием, организацией
Классификация функций менеджмента по отдельным Признакам Классификация функций менеджмента осуществляется по следующим признакам: - по месту данной функции и ее значению в менеджменте; - по процессам и объектам управления; - по элементам производственно-хозяйственной деятельности. - по первому признаку функции подразделяются на основные (общие), которые присущи всем управленческим процессам (например: планирование, контроль) и частные (специальные), которые присущи только определенным управленческим процессам (например, функции управления транспортным и инструментальным хозяйствами фирмы). К основным функциям управления, как было уже определено, относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. По признаку процессов управления различают такие специальные функции, как: управление основным производством; управление вспомогательным производством, технической, технологической, конструкторской подготовкой производства, материально-техническим снабжением, сбытом, капитальным строительством и т. д. По объектам управления могут различать функции управления предприятием (заводом, фабрикой, банком, страховой компанией), цехом, отделом, службой, участком, бригадой и т. д. В зависимости от элементов производственно-хозяйственной деятельности может быть управление трудом работников, информацией, предметами и орудиями труда и т. д. Но ни одна частная (специальная) функция не может быть реализована без осуществления четырех, названных выше, основных функций управления. Исследование взаимосвязи функций управления дает возможность усовершенствования управления фирмой; формировать эффективную систему менеджмента; устранять лишние участки управления и различные бюрократические препятствия.
2.4. Внутрифирменное планирование как важнейшая функция 2.4.1 Сущность, цели и задачи внутрифирменного планирования
Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей. Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы: 1 Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия её деятельности? 2 Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации? Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один из “отцов” современного менеджмента А. Файоль отмечал: “Управлять – это предвидеть”, а “предвидеть – это уже почти действовать”. Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справиться. Внутрифирменное планирование как функция управления промышленной фирмы состоит в обоснованном определении основных направлений, показателей и пропорций развития производства с учетом обеспеченности материальными, финансовыми, кадровыми ресурсами и спроса на рынке. Планирование осуществляет конкретизацию целей развития фирмы и отдельных её подразделений на базе глобальных целей; определяет для них хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и последовательности реализации; выявляет все виды ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Качество планирования зависит от ряда факторов микро- и макросреды, важнейшими из которых являются: - компетентность руководителей фирмы на всех уровнях управления; - уровень квалификации специалистов функциональных подразделений фирмы; - достаточность информационной базы и обеспеченность компьютерной техникой. В основе планирования лежит целеполагание, т. е. обоснованный выбор целей; определение политики фирмы на разработку мероприятий (образа действий) по их достижению; разработка методов достижения целей применительно к конкретным условиям деятельности фирмы; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Существует целая система целей, которые может ставить перед собой фирма, но при этом они обязательно должны быть конкретными и измеримыми. Классификация целей разработана на основе ряда критериев (признаков): - по периоду установления (стратегические, тактические, оперативные); - по содержанию (экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические); - по структурным направлениям деятельности фирмы (маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные); - в зависимости от среды осуществления (внутренние и внешние); - по приоритетности (особо приоритетные, приоритетные и прочие); - по измеримости (количественные и качественные); - по повторяемости (постоянные (повторяющиеся) и разовые); - в зависимости от иерархии управления (цели фирмы, цели подразделений); - в зависимости от стадий жизненного цикла объекта (товара) (цели, связанные с проектированием и созданием объекта; цели роста, цели периода зрелости объекта, цели, связанные с этапом завершения жизненного цикла объекта). В зависимости от тех или иных целей фирмы проявляются и особенности планирования. Планирование заканчивается перед началом реализации планов. Оно является начальным этапом управления, представляющим собой не единовременное действие, а процесс, который длится до завершения всего комплекса операций по планированию. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы и предотвращение ошибок, которые смогли бы снизить эффективность деятельности фирмы.
- 2.4.2 Типы внутрифирменного планирования
Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются: - степень неопределенности в планировании; - временная ориентация идей планирования; - горизонт планирования. Степень неопределенности в планировании В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие: - планирование, основанное на системе жестких обязательств; - планирование под личную ответственность; - планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Временная ориентация идей планирования Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или в будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования). Реактивное планирование (возврат к прошлому). Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т. д. – до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется. Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем: 1 Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов. 2 Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. 3 Реактивное планирование – это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). 4 Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации. Нужно отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты. К его достоинствам относятся: - постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть; - сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений; - сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия. Инактивное планирование (инертность). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться вперед. Предотвращение изменений и сохранение своего “стиля” становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и её целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует. Недостатки инактивного планирования: 1 Неспособность приспосабливаться к изменениям. 2 Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности. Положительной сторонойинактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программа их действий. Недостаткипреактивного планирования: - слабое использование накопленного опыта; - недостаточное внимание к повседневным нуждам организации; - чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее. Основным достоинствомпреактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды в процессе планирования. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: - основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; - предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего. С интерактивным планированием связаны две основные проблемы: 1 Интерактивное планирование – это скорее идеальное построение, чем практическая часть менеджмента. 2 Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать своё будущее. Горизонт планирования В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа: - долгосрочное планирование; - среднесрочное планирование; - краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 15 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование – это не просто функция времени. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных. Краткосрочное планирование – это разработка планов на один – два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определённых в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу. Кроме трёх указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное. Стратегическое планирование Понятие “стратегия” – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало “искусство генерала развертывания войск в бою”, т. е. находить правильные пути к достижению победы. Стратегия экономической организации – это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит, определять общие направления её деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для украинских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Стратегия – это не функция времени, а, в первую очередь, функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Тактическое планирование Термин “ тактика ” – также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.
- 2.4.3 Процесс планирования в фирме
Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов. 1 Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов. 2 Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации. 3 Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных показателей с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации. Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. 1 Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. 2 Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды. 3 Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии. 4 Производится выбор одной из альтернативных стратегий и её проработка. 5 Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. 6 Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы. 7 На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: - что организации удалось сделать, реализуя свои планы; - каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением. В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.
- 2.4.4 Типы планов фирмы и их взаимосвязь
Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Систему планов можно разделить на следующие элементы: 1 Стратегический план или генеральный план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед). 2 Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. 3 Оперативные планы организации: - общефирменные планы текущей деятельности, так называемые “хозяйственные планы”, или “планы прибыли”, рассчитываются за один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок; - текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути её развития. Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологий, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие. Проекты отличаются от программ тем, что ориентируются на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.
2.5 Стратегическое планирование
2.5.1 Понятие и модель стратегического планирования
При перспективном планировании деятельности фирмы в зависимости от используемых методов и целей планирования различают долгосрочное и стратегическое планирование (рисунок 2.5).
Рисунок 2.5 – Виды планирования и их взаимосвязь
Долгосрочное планирование Долгосрочное планирование заключается, прежде всего, в разработке для каждого из основных подразделений фирмы программ, тактических планов и бюджетов (годовых планов), планов роста прибыли (рисунок 2.6).
Рисунок 2.6 – Схема долгосрочного планирования
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности. Типичный результат – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные “зубцы пилы” (А). На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как “зубцы пилы”, только они ниже намеченных целей (Б). Стратегическое планирование Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей (рисунок 2.7). В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.
Рисунок 2.7 – Модель стратегического планирования В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции. Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами. В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам: Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных “чрезвычайных” ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно (предприятие) занимается. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности). Управление путем выбора стратегических позиций Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций.
  Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...  ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
