Преимущества “внешнего” консультирования

Не знаю, заслуженно или нет, только консультант со стороны обычно считается более объективным, более компетентным, менее пристрастным, чем штатный психолог. "Пришелец" имеет опыт работы в других компаниях, о нем многие отзываются с похвалой, и он может предъявить целую книгу блестящих отзывов от своих прежних клиентов.

"Внутренний" консультант за пределами офиса фирмы никому не известен, о его успехах быстро забывают, зато просчеты и неудачи долго держатся на слуху. "Пришелец" же является в ореоле побед, а про поражения знает только руководитель консалтинговой компании, который, конечно, постарается поддержать реноме на должном уровне, чтобы не возникло и тени сомнения: у него работают только высочайшие профессионалы.

Задача "пришельца" всегда ясна. Его сила, как ни странно, состоит в том, что он не располагает властью, не “укоренен” в организации и уж во всяком случае ему труднее приписать какие-либо личные мотивы, кроме вполне понятных деловых интересов. Авторитет “внешнего” консультанта основан только на качестве его работы.

"Домашний" же психолог, как ни верти, - должностное лицо, и ему очень трудно в своих попытках повлиять на обстановку в организации избежать обвинений в "перетягивании одеяла на себя" и "симулировании бурной деятельности для обоснования собственной необходимости".

Как уже говорилось, объективность нельзя обеспечить процедурно-техническими методами. Тем не менее, одни обстоятельства могут показаться окружающим в большей степени способствующими объективности, а другие - в меньшей. Использование "внешнего" консалтинга как раз относится к первой категории. "Внешний" консультант способен буквально взглянуть на положение дел извне, со стороны. А "домашнему" для этого придется сначала представить себя как беспристрастного наблюдателя, что резко увеличивает вероятность ошибок. Многие сложившиеся в фирме коллективные заблуждения уже столь сильно вошли в его плоть и кровь, что "очиститься" от них будет практически невозможно. Когда все кругом полагают, что дела плохи, грядущее туманно и неясно, "внутренний" консультант неизбежно сам впадает в пессимизм, начинает мучаться от неопределенности перспектив. Ему не дано походить на героя романа Джеймса Джойса "Портрет художника в молодости", который, "оставаясь невидимым, равнодушным, недосягаемым для реальности, продолжал спокойно полировать ногти".

Даже опыт у "пришельца" и "внутреннего" консультанта разный. Чем дольше штатный консультант работает в компании, тем больше привыкает смотреть на вещи под одним и тем же углом зрения. “Внешний” же сталкивается с различными компаниями, с различными проблемами, его кругозор постоянно расширяется, да и коллеги из консалтинговой фирмы всегда готовы поделиться с ним знаниями и помочь советом. А помощь коллег, как я уже говорил, - это фактор, который способен сделать работу консультанта в десять раз эффективней.

Какое бы место в служебной иерархии ни занимал штатный консультант, он всегда находится в положении подчиненного. В результате руководители относятся к нему без особого трепета, а “низовые” служащие испытывают глубокие сомнения насчет его объективности. "Наверху" мнение психолога расценивается как одна из форм отчетности подчиненных, а "внизу" не знают, кому в действительности консультант старается облегчить жизнь: им самим или их начальству.

Нечего говорить, насколько благоприятнее в свете сказанного положение “внешнего” консультанта. Одно дело - выполнять задание, другое - быть подчиненным. Особенно в консалтинге, где хорошее исполнение обязанностей (вскрытие глубинных причин возникших в организации проблем) отнюдь не всегда доставляет удовольствие боссу. Даже "внешний" консультант робеет, делая критические замечания в адрес крупного руководителя. Что же говорить о штатном психологе, который зависит от шефа по службе?

Но предположим, "внутренний" консультант достаточно принципиален, чтобы не путать службу и прислуживание. Вполне ли дойдет до начальственного уха смысл его слов? Задумается ли шеф над его мнением или возмутится непозволительной дерзостью своего подчиненного, нарушившего правила дисциплины и уважения к чину? Боюсь, вероятнее будет второй вариант, хотя возникнуть он может порой совершенно бессознательно. "Пришелец" же обладает счастливой привилегией не бояться навлечь на себя олимпийский гнев “офисного небожителя” - у него есть свои боги. Скорее, грозный Юпитер с вниманием выслушает его речь.

Понаблюдайте как-нибудь за общением руководителя и штатного психолога. Неравенство их положений проявляется в сотне незначительных деталей - кто где сидит, кто кого перебивает, кто громче говорит, кто к кому прикасается, кто заканчивает разговор. Это весьма поучительное зрелище можно увидеть везде, даже в Соединенных Штатах, где отношения "начальник - подчиненный" куда более гибкие и неформальные, чем в большинстве других стран.

Штатный психолог связан с "родной" компанией тысячами прочных нитей - он там работает, получает жалование, иногда даже участвует в прибылях, приобретая пакет акций на льготных условиях. Соответственно, каждая допущенная им ошибка, каждый конфликт представляют собой угрозу его материальному благополучию. А греческий мудрец Эзоп тысячу лет назад в басне "Лиса и козел" предупреждал: "Никогда не верь советам оказавшегося в беде".

"Внешний" консультант ни в малейшей степени не чувствует себя зависимым ни от кого из своих клиентов. Их проблемы, конечно, представляют для него живой интерес, но скорее научного плана.

У штатного психолога все “яйца лежат в одной корзине”. Когда в его организации наступают трудные времена, ему приходится успокаивать людей, которые мучаются от тех же проблем, что и он. Ну как тут обеспечить нужную степень объективности?

"Внешний" консультант свободен от страхов и тягостных ожиданий, угнетающих клиента. Он может посмотреть на вещи трезво и - как знать - вдруг дела окажутся не столь катастрофическими, как представлялось "изнутри"? Впрочем, и "внешние" консультанты не вполне гарантированы от этой ловушки, которую я называю "отождествлением с клиентом" - особенно психологи, у которых немного клиентов, или те из них, что работают с компанией, занимающей доминирующее положение в отрасли, регионе и т.д.

Один мой коллега определил консалтинг как "искусство говорить людям вещи, которые они не хотели бы слышать, как раз в тот момент, когда они меньше всего хотели бы их слышать". Иногда, к примеру, единственным средством спасения организации является ликвидация счетов и сокращение штата.

"Внутреннему" консультанту очень трудно посоветовать подобный шаг - это все равно, что подписать себе смертный приговор. Скорее он будет изыскивать различные пути оттянуть момент наступления неизбежного, которые, конечно, кардинально проблемы не решат и только затянут агонию. Трудно осуждать его за подобные действия - кто бы из нас в аналогичной ситуации нашел в себе силы поступить иначе? Просто приглашенному консультанту не нужно проявлять геройские качества, чтобы с достаточной твердостью настаивать на проведении весьма болезненных, но крайне необходимых мер. В целом ему легче оставаться самим собой и придерживаться профессиональных этических стандартов, притом не только в ситуациях кризиса, угрожающего благополучию организации, но и в обыденной работе, постоянно бросающей вызов его способности сохранять объективность.

Кто-то, пожалуй, упрекнет меня: я ведь сам работаю в качестве приглашенного консультанта, и поэтому сейчас стараюсь сместить акценты. Тогда, дорогой критик, попробуйте опровергнуть изложенные выше размышления, и я немедленно с вами соглашусь.

Правильно установить размер вознаграждения за свои услуги умеют далеко не все начинающие консультанты. Здесь много тонкостей. Гонорар, на который вправе рассчитывать психолог, зависит от характера выполненной работы, от того, кто является заказчиком, от квалификации и опыта самого консультанта т.д. Многие мои коллеги перешли на повременную систему исчисления оплаты, и их ставки могут быть то едва ли не меньше, чем за обычный сеанс психотерапии, то в два-три раза больше. Накладные расходы - вроде проезда, телефонных переговоров, приобретения необходимой литературы - иногда включаются в общую сумму, иногда предъявляются к оплате отдельно. Каких-либо определенных правил в этой области нет.

Безусловно, каждый хочет подороже продать свой труд, однако выставляя чересчур большой счет, вы рискуете испугать заказчика и, если он совсем не откажется от вашей помощи, то скорее всего попросит ограничиться лишь теми мероприятиями, смысл которых ему вполне понятен или от которых он ожидает быстрейшей отдачи. Например, президент компании готов выложить деньги за психологическое обследование менеджеров, претендующих на продвижение по службе, но откажется заплатить столько же, сколько за подробное, качественное обследование с дальнейшим собеседованием по результатам, целью которого является стимулирование развития сотрудников. С другой стороны, занижение гонорара свидетельствует об отсутствии у консультанта уверенности в себе или опыта самостоятельной работы.

Очень важно заранее обговорить с клиентом общую сумму оплаты и объяснить, что в нее включено, чтобы убедить его в обоснованности своих выкладок и в дальнейшем предотвратить всякие недоразумения. В любые времена, как в тяжелые, так и в достаточно благополучные, размер вознаграждения следует определять с учетом инфляции.

Оценивая стоимость своей работы, консультант должен учитывать следующие факторы: стоимость затраченного времени, имеющиеся у него профессиональные навыки и опыт, среднюю рыночную цену на аналогичные услуги, какие меры надо предпринять, по мнению клиента, и что требуется сделать в действительности.

Обычная причина, по которой денежные вопросы становятся камнем преткновения, - то, что сам консультант чувствует себя неловко при их решении, например, обсуждает их, как бы оправдываясь. Психотерапевтам, в особенности тем из них, кому посчастливилось иметь хорошего супервизора, известно, что дискомфорт в момент определения гонорара всегда свидетельствует о собственной нерешенной проблеме, которая может оказать разрушительное воздействие и на процесс терапии. Продолжая аналогию, скажем, что и в консалтинге недовольство клиента по поводу денег лишь символизирует другие проблемы его взаимодействия с профессионалом.

По ряду причин счета, выписываемые консультантами, сильно отличаются от обычных счетов. В них нет привычного указания на характер и количество проделанной работы. Для этого есть свои причины. Ведь счет не является документом строгой секретности, и коль скоро любой клерк в бухгалтерии, заглянув в книги, сможет узнать, с кем и о чем беседовал консультант, что же останется от принципа конфиденциальности? Кроме того, сами люди, беседующие с психологом, во время разговора будут сидеть как на иголках, поскольку понимают, что с ними занимаются за счет фирмы, то есть на средства коллег, и мало кому захочется выглядеть в глазах сослуживцев транжирой их денег, заработанных тяжким трудом.

Наконец, услуги консультанта просто принципиально не поддаются такому механическому дроблению. Во-первых, в течение дня он сотни раз контактирует с разными людьми, и каждый контакт может и должен быть им использован для оказания благотворного воздействия на работников компании. Во-вторых, далеко не все такие встречи достигают своей цели, но ясно это становится лишь по прошествии времени.

В идеале счет должен содержать только один пункт и передаваться в запечатанном виде с пометкой "лично" заказчику (главе организации или руководителю определенной структурной единицы, учитывая возникшую в последние годы тенденцию к децентрализации). Допускается, впрочем, указывать отдельной графой услуги вроде проведения семинаров, психологического обследования претендентов на вакантное место или повышение и т.д. Главное здесь не увлекаться, иначе может возникнуть впечатление, что деятельность консультанта в фирме не есть нечто целое и нераздельное, а простая совокупность разного рода мероприятий.

Кстати, не лишне будет напоследок рассмотреть вопрос, кому именно следует предъявлять счета. Лично мне кажется, что только высшему должностному лицу компании. Тем самым подчеркивается, что консультант трудится ради всей организации в целом, а не только, скажем, отдела кадров.

В идеале “продажа” консалтинговых услуг и психотерапевтической помощи должны бы мало чем друг от друга отличаться. Так, на первой сессии психотерапевт и клиент, составив определенное впечатление друг о друге, принимают решения: первый - о том, чем и как можно помочь второму: второй - в чем и насколько можно положиться на первого. Оба они, в сущности, понимают, почему и за что будет заплачена определенная сумма; это понимание может быть различным, но будет уточняться в процессе их совместной работы. Однако существует ряд факторов, усложняющих “продажу” консалтинговых услуг по сравнению с моделью, принятой в психотерапии.

Прежде всего, психотерапевта считают скорее “ученым”, а за работу ученых следует или платить назначенную ими цену, или вообще к ним не обращаться. Консультант же в глазах клиентов выглядит деловым человеком, с которым вполне можно торговаться. А многие мои коллеги почему-то полагают, что заниматься меркантильными вопросами ниже их достоинства, и, обладая профессиональной способностью к убеждению, они не могут добиться от клиента хорошей цены. Дело в том, что консультант воспринимается клиентом как один из специалистов, продающих свои услуги, - со всеми вытекающими отсюда гипотезами о тактике и приемах такой продажи. Если психолог испытывает дискомфорт при мысли о своей работе как о товаре, ему следует работать с этой проблемой - в противном случае его взаимодействие с клиентом с самого начала основывается на недоразумении.

Я бы посоветовал начинающим консультантам помнить об этой специфической ловушке, особенно если они пришли в консалтинг из других областей психологической практики. Мой опыт показывает, что в нашем деле есть множество возможностей (как явных, так и скрытых) научить клиента понимать и ценить труд консультанта. Однако первым “носителем” этой установки должен быть сам консультант. Со временем появится ореол значительности, а переговоры вести будет значительно легче. Опытный специалист с солидным послужным списком сам диктует условия заказчику - просто назначает сумму, и тот без разговоров ее выплачивает.

По-моему, нелегко найти более "трудный" рынок, чем рынок психологического консалтинга. Основная часть клиентов очень плохо осведомлена о сути оказываемых нами услуг и не улавливает связи между проблемами в их организации и психологией; а если и улавливает, то часто самонадеянно рассчитывает справиться с ними без помощи профессионалов. Нередко мне приходилось слышать: "Не пудрите нам мозги вашим научным жаргоном. Объясните конкретно, что вы делаете, и какая от этого нам будет польза?" И как растолковать человеку, привыкшему ко всему подходить с линейкой, весами и калькулятором, что работа психолога не измеряется в дюймах и фунтах? Вот почему за моими коллегами прочно укрепилась репутация далеких от жизни чудаков, засевших в башне из слоновой кости, работа которых стоит дорого, а результаты от нее неощутимы. Мы вызываем ассоциации с психическими отклонениями, "желтыми домами", смирительными рубашками, и порой нас просто боятся. Для успешной деятельности нам необходимо заручиться доверием высшего руководства, а там как раз и сидят наиболее недоверчивые люди, когда дело касается приглашения психолога. Поэтому правильно поставленный маркетинг нам крайне необходим.

Легче всего выжить солидным консалтинговым фирмам с постоянной клиентурой. Им не приходится никого убеждать воспользоваться услугами их специалистов. Прежние клиенты в беседе с друзьями дают восторженные отзывы о работе консультантов, а друзей донимают аналогичные проблемы - и вот клиенты идут один за другим. Вот почему прежде чем пуститься в "самостоятельное плавание", молодому специалисту следует потрудиться в одной из таких фирм, чтобы создать себе имя.

В 1970-х годах Верховный Суд вынес ряд решений, открывающих для консалтинговых компаний и независимых консультантов широкие возможности для рекламы. Сегодня специалисты по маркетингу работают с рынком консалтинговых услуг точно так же, как с любым другим рынком.

Теперь они изучают рынок, выпускают брошюры и буклеты, снимают телевизионные ролики, делают почтовую рассылку, печатают объявления в газетах, проводят рекламные семинары и т.д. Наиболее эффективный из этих методов, на мой взгляд, тот, который в максимальной степени способствует психологическому образованию потенциальных клиентов. А какой именно - решайте сами.

Отношения с клиентом заканчиваются, когда общая цель либо достигнута, либо оказывается недостижимой. Конечно, понимание этого основано все на тех же отношениях доверия, существующих между психологом и фирмой-заказчиком. Мы начинаем свою работу с создания этих отношений, вырабатываем общее представление о ее целях и нужны лишь до тех пор, пока эти цели актуальны для организации-клиента.

Как-то раз президент небольшой компании вызвал психолога, чтобы он поработал с одним из его заместителей. Консультант отнесся к заданию серьезно, но после двух месяцев напряженного труда президент вдруг уволил незадачливого зама, и консультанту пришлось покинуть компанию. Позже, на протяжении ряда лет, его снова и снова вызывали туда для выполнения разовых поручений: уладить конфликт в руководстве, дать оценку кандидату на повышение - и всякий раз мой коллега, успешно справившись со своими обязанностями, оставлял фирму... до следующего обращения за помощью. В конце концов в душу к нему начали закрадываться сомнения: действительно ли он приносит пользу организации и ее работникам? Не превращается ли он потихоньку в невольное орудие самоуправства президента - человека упрямого, чрезмерно строгого к подчиненным и всегда уверенного в своей правоте? Очевидно, что момент выработки совместных целей работы выпал из процесса взаимодействия с заказчиком. И вот во время очередного вызова консультант прямо заявил, что хочет быть по-настоящему полезным компании, но для этого требуется установить более регулярные и длительные отношения, совершенно иные, чем те, которые существуют в данный момент. Президент извинился перед психологом, сказал, что подумает, и больше они никогда не встречались.

Вам ничего не приходит на память? Например, история с корпорацией "Неппо Лимитед" (см. главу 7), где руководство организации попыталось при помощи консультанта создать благовидный предлог, чтобы не сдержать обещание, данное рядовым служащим. Консультанту, возможно, стоило завершить или в корректной форме прекратить работу, чтобы не позволить организации-заказчику использовать свои услуги сомнительным образом.

Консультант также прекращает отношения с компанией, когда поставленные им цели достигнуты, психологический климат в коллективе приведен в норму, и остается только сохранить полученные результаты. Психолога теперь надо приглашать лишь при угрозе нарушения имеющегося равновесия. Порой сам консультант считает, что сделано еще далеко не все, потенциал людей раскрыт не до конца, однако руководство фирмы не желает ломать существующий статус кво. Это мнение клиента, безусловно, надо уважать.

Один раз психолог работал с советом директоров хозяйственной ассоциации. Генеральный директор, в частности, жаловался на жесткие ограничения своей деятельности, навязанные ему учредителями ассоциации, которые мешают развернуться в полную мощь. Был проведен ряд собеседований: как генеральному директору, во-первых, убедить учредителей "слегка отпустить поводья", во-вторых, как ему самому научиться приспосабливаться к ситуации. Но усилия не увенчались успехом. Директор и консультант вместе пришли к выводу, что деловые отношения между ними следует прекратить, поскольку цели своей они не достигнут - учредители ассоциации упрямо этого не хотят.

Каковы бы ни были обстоятельств, при которых до срока прекращаются отношения с фирмой-нанимателем, если работа с ней была интенсивной и достаточно длительной, консультант обычно переживает случившееся как утрату, часто - с чувством подавленности и вины. Заключаются ли истинные причины разрыва в объективных обстоятельствах или промахах самого консультанта, ему приходится справляться с проблемой поддержания собственной профессиональной самооценки. Даже когда работа прекращается по совершенно не зависящим ни от психолога, ни от организации причинам (смена руководства компании “сверху”, изменение ситуации на мировом рынке и т.п.), консультанта все равно не оставляют сомнения: а вдруг что-то все же можно было изменить? И даже в тех случаях, когда никто не может ни в чем упрекнуть психолога, переживание преждевременного окончания работы обычно оказывает влияние на то, с какими чувствами и установками он берется за следующий заказ. Впрочем, переживание утраты при своевременном завершении работы также “отбрасывает тень” на будущее.

Осознавание своей эмоциональной реакции на обстоятельства завершения отношений с клиентом составляет часть необходимой “работы консультанта над собой”. Всегда имеет смысл заглянуть в себя, “отслеживая” трудноуловимые проявления бессознательных процессов: не слишком ли часто я объясняю сам себе, что сделал все возможное; что означает чувство апатии и нежелание начинать новую работу; является ли мой затянувшийся анализ собственных промахов здравой рабочей процедурой или я, скорее, стремлюсь себя наказать; способен ли я искренне смириться с тем, что многие мои действия далеки от совершенства?..

Таких вопросов может быть очень много, а ответы на них указывают профессионалу на те личностные проблемы, с которыми стоило бы поработать.

Я - консультант, вы - консультант, он - консультант...

Есть много причин, по которым в фирмах можно столкнуться с другими консультантами. Допустим, два разных отдела наняли для себя двух психологов (порой даже из одной консалтинговой фирмы); или задание весьма объемно, срок его выполнения слишком ограничен, чтобы с ним мог справиться один консультант (скажем, за короткое время оценить множество претендентов на вакантное место); или руководство желает знать мнение двух профессионалов по беспокоящему их вопросу.

Как бы то ни было, вам надо исходить из интересов клиента, независимо от того, является ли коллега вашим сослуживцем, партнером или конкурентом. Важно достичь координации во множестве практических шагов. К ним относятся сами процедуры психологического обследования, форма описания их результатов, определение проблем заказчика и многое другое. Точки зрения двух консультантов и их методы, разумеется, могут не совпадать, но, поскольку интересы клиента являются безусловным приоритетом их работы, им стоит самим позаботиться о том, чтобы эти различия не создали путаницы и хаоса, а напротив, послужили формированию более полной и объемной картины. К сожалению, не все придерживаются этого правила, которое кажется столь простым и очевидным. Иногда дух бессмысленного соперничества заставляет консультантов больше думать, как бы продемонстрировать заказчику собственную компетентность, а то и косвенно принизить достоинства работы “соперника”, чем добиваться настоящей координации действий.

Я не раз наблюдал, как трения возникали даже между специалистами из одной консалтинговой фирмы. Причин бывает множество, и часто в их основе лежит конфликт между разными подразделениями клиентской компании, где работают психологи. Некоторые из них начинают всячески отстаивать “своих”, желая тем самым доказать собственную компетентность. Для предупреждения подобных коллизий, когда руководство фирмы направляет двух или более специалистов к одному заказчику, лучше назначить над ними старшего, призванного распределять задания, разрешать споры и преодолевать влияние местнических тенденций.

Если какая-либо организация является постоянным клиентом консалтинговой фирмы, к ней прикрепляют психолога для регулярного обслуживания. Иногда обстоятельства складываются так, что "старика", успевшего наладить с клиентом эффективные и доверительные отношения, переводят на другую работу и заменяют "новеньким", чему клиент, естественно, радоваться не может. С аналогичными проблемами, кстати, сталкиваются не только консалтинговые фирмы, но и аудиторские и юридические компании, и они уже отработали практику снижения негативных последствий. Во-первых, в штат следует подбирать только профессионалов, приблизительно равных по уровню квалификации. Во-вторых, надо дать понять заказчику, что замена ни в малейшей степени не означает потерю клиентской репутации. В-третьих, сам консультант должен подготовить почву для своего преемника, постараться заочно создать о нем хорошее мнение на месте предстоящей работы. Тогда новичку не придется начинать с нуля или, более того, в атмосфере скрытой неприязни и постоянных замечаний: "Тот, кто был здесь до вас, наверное, сделал бы по-другому...". Последнее обстоятельство, по моему личному опыту, чертовски действует на нервы.

Я не раз указывал моим коллегам, что чувство профессиональной консолидации должно быть у нас развито на уровне инстинкта самосохранения. Кто поверит нам, если мы сами друг другу не верим?

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: