|
|
Упражнение 1. «Человек на стуле».Стр 1 из 11Следующая ⇒ Чемоданчик тренера. Продаваемых тренингов
Аннотация
Книга профессиональных психологов А. Браткина и И. Скоробогатовой «Чемоданчик тренера» адресована начинающим и опытным тренерам, менеджерам, курирующим обучение сотрудников и руководителям, заинтересованным в эффективной работе своего персонала. В ней описаны теоретические подходы и практические упражнения к 10-ти тренингам. Легкость, юмор, авторский стиль, интересные примеры из реальной практики, живость, кураж – вот что характеризует эту книгу. Прочитав ее, вы как бы побываете на тренингах, прочувствуете творческую атмосферу интерактивного обучения, увидите способы решения проблем. Книга будет интересна всем, для кого важно обучение персонала.
Предисловие
Есть одна хорошая новость и две так себе, не очень.
Хорошей новостью является то, что тренинги стали неотъемлемой частью российского бизнеса. Обучение помогает компании решать сразу несколько задач: повышать профессиональный уровень сотрудников, разрабатывать и внедрять программу практических изменений, выдвигать творческие идеи, повышать сплоченность команды, решать конфликтные ситуации, повышать мотивацию, реализовывать личностный потенциал. А те новости, которые «не очень», следующие: Во-первых, реализация данных задач связана с определенными сложностями и требует высокопрофессиональной работы не только тренера или консультанта, но и руководителя, ответственного за внедрение полученных знаний в повседневную работу фирмы. В обратном случае заманчивые результаты тренинга оборачиваются «пшиком» и напрасно потраченными деньгами.
Во-вторых, тренинг может достичь поставленных целей, если это действительно интерактивное обучение, включающее специальные упражнения на осознание внутренних переживаний, отработку навыков и адаптацию общих закономерностей к реальной ситуации участников процесса обучения.
К сожалению, сегодня на российском рынке тренингами порой называют обычные семинары с методическим материалом или семинары, где максимум активности, которую дает так называемый тренер – это разбор кейса и закрытый вопрос для аудитории: «Вы согласны с тем, что это будет работать у вас?» Вежливая аудитория обычно соглашается, а невежливую никто не спрашивает.
Профессиональному же тренеру просто необходимо владеть различными техниками, помогающими повышать активность и включенность группы в процесс обучения.
В книге «Чемоданчик для тренера» описаны интересные упражнения, использование которых повышает эффективность обучения. Подробное описание упражнений поможет: - начинающим тренерам - расширить диапазон применяемых методик; - опытным тренерам – получить идеи для модификации собственных упражнений, - руководителям, курирующим обучение, - прицельно оценить работу тренера с точки зрения задач компании. Привязка упражнений к темам тренинга также поможет структурировать море возможных методов и модифицировать техники под конкретные задачи обучения. Интересные авторские комментарии и примеры к темам позволят обратить внимание на разные стороны, казалось бы «простых и известных» вопросов.
Есть одно «но», которое затрудняет незамедлительное применение описанных упражнений. Все техники из волшебного чемоданчика начинают работать только в случае, если тренер обладает необходимыми личностными качествами: умением строить контакт, понимать и эмоционально заражать людей, пришедших на тренинг. Именно данные качества позволяют аудитории доверять тренеру, высказывать собственные страхи и опасения, ошибаться и стремиться к повышению собственной эффективности. Такими людьми являются авторы этой книги - мои друзья и коллеги Андрей Браткин и Ирина Скоробогатова.
Их тренинги наряду с высокой информативностью обладают теплой доброжелательной атмосферой, позволяющей людям раскрыться, обсудить различные точки зрения и почувствовать веру в собственные силы.
Ирина и Андрей работают с разными группами – от руководства крупных компаний до групп, состоящих из рядовых сотрудников, своей повседневной работой создающих имидж и прибыль компании.
Помню такой случай: крупная западная фирма проводила массовое обучение персонала, занятого в работе с клиентом. При этом внутри компании с опасной скоростью нарастал конфликт между сотрудниками и руководством одного из подразделений. Как вы думаете, как люди относились к обучению, которое для них организовало «несправедливое и бездушное» (ради объективности стоит добавить, допускавшее непозволительные промахи в управлении персоналом) начальство? Конечно, они пришли с настроением поскорее «отсидеть» тренинг и ни в коем случае не думать об улучшении собственной работы. В процессе обучения группа пришла к единодушному решению, что «для руководства мы работать лучше не будем, но для вас, Ирина, мы постараемся». Интенсивность конфликта немного уменьшилась, что дало менеджменту фирмы время для реализации комплекса мероприятий, позволяющих снять ненужное напряжение в коллективе.
Читайте эту книгу с удовольствием: вдумчиво или под настроение; всю сразу или по главам; просто так или с ходу переделывая упражнения под свой стиль. Обратите особое внимание на рисунки и анекдоты. Ведь анекдот, как хорошая метафора, порой является лучшей техникой передачи смысла проблемы. Весело, смешно и все как на ладони. Жалко, что пока не придуман анекдот, который сделает понятным все сразу: про презентацию, деловые переговоры, продажи, тайм-менеджмент, мотивацию… Возможно, все впереди.
Ася Барышева, бизнес-тренер
Введение
Однажды перед проведением корпоративного тренинга мы попросили у организаторов маркер. На что Директор, недавно обучавшийся в Германии, съязвил: «А разве у вас нет с собой Чемоданчика тренера? Все тренеры в Германии имеют с собой Чемоданчик».
Чемоданчик у нас, конечно, есть. В немнаш тренерский багаж. И это не только мячики и маркеры, не только предлагаемые нами тренинги и методические материалы к ним. В нем наш более чем десятилетний опыт проведения тренингов для самых разных категорий заказчиков. В этой книге мы хотели бы предложить вам набор упражнений по десяти актуальным тренинговым темам. Они располагаются в темах россыпью как камушки, не составляя в совокупности тренинг. Единственный критерий отбора упражнений - они нравятся нам.
Помимо этого мы хотели бы поделиться с вами своими наблюдениями: какие реальные ситуации стоят обычно за теми или иными запросами заказчиков, какова может быть структура тренинговых программ, с какими трудностями приходится обычно сталкиваться в тренингах и какие проблемы решать в качестве бизнес-тренеров.
Откуда берутся упражнения? Какие-то мы создавали под конкретные задачи тренинга, какими-то с нами поделились друзья и коллеги, какие-то мы встретили в литературе.
Возможно, они будут вам интересны и полезны. Может, какие-то из них натолкнут вас на создание собственных или модификацию уже знакомых вам упражнений.
Желаем вам творческих тренингов и мотивированных, желающих изменений и роста участников обучения! Бизнес-тренеры: Браткин Андрей и Скоробогатова Ирина Презентация
«...ты услышь меня, Под окном стою я с гитарою…»
Раньше было принято заказывать тренинг «Эффективное публичное выступление», а сейчас – тренинг «Эффективная презентация». По определению презентация - это представление заинтересованным лицам новых товаров, идей, технологий. Публичное выступление - обязательная и важнейшая ее составляющая.
Основная цель такого тренинга - научить участников представлять свой товар, информировать и убеждать потенциальных клиентов и партнеров в необходимости приобретения конкретной продукции или услуги. Однако тренинг «Эффективная презентация» часто заказывают, чтобы просто научить сотрудников внятно делать сообщения о своих планах, проектах, представлять отчет о работе, выступать на собраниях и совещаниях.
Необходимость подобных программ подтверждается тем, что их заказывают даже рекламные агентства – для того, чтобы лишний раз потренировать своих «креативщиков» (людей, создающих рекламную продукцию), представлять результаты своего труда.
Помимо подобных базовых, стандартных запросов на этих тренингах практически всегда звучат следующие – как справляться с волнением, куда девать руки во время выступления, как избавится от ненужной жестикуляции и т.п.
Как правило, в программу тренинга «Эффективная презентация» входят два основных блока: 1. Подготовка презентации (организационный и технический аспекты). 2. Проведение презентации.
В блоке «Подготовка презентации» иногда выделяется такой интересный вид работы, как «Составление приглашения на презентацию».
Презентационный тренинг, по крайней мере, в нашей практике, самый «навыкотренируемый». И по содержанию, и по эффективности. Среднестатистический (если можно так выразиться) участник тренинга в состоянии более или менее полно сформулировать правила проведения презентации. То есть на уровне понимания все есть. Но, как правило, нет навыка грамотно делать это. В таких случаях, задача тренинга - дать участникам возможность осознать расхождение между пониманием того, что надо делать и тем, что на самом деле они делают, прочувствовать собственные неверные действия и потренировать навык правильных.
Основная опасность в презентации – превращение выступления в монотонный безэмоциональный доклад времен партийных съездов, игнорирующий всякий контакт с аудиторией и вообще - аудиторию как таковую (в крайнем случае, докладчик ограничивается стандартным и безликим приветствием.) На одном из наших тренингов группа выполняла задание по продумыванию составляющих эффективной презентации. Объединенные в подгруппы участники должны были составить список того, что необходимо для проведения эффективной презентации и затем представить (в виде презентации) продукт своей деятельности остальным подгруппам. При этом участник, выступавший на тему: «Важность контакта с аудиторией», неотрывно смотрел… в окно. Комментарии излишни. Следующий недостаток многих презентаций – излишняя их затянутость. Есть существенная разница между собственно продуктом, который выносится на презентацию, и тем, что о нем нужно рассказать аудитории. Это часто смешивается. Увлеченный своей идеей, проектом, исследованиями автор теряет чувство времени.
Еще одна возможная ошибка – замена живого общения демонстрацией наглядного материала. Безусловно, наглядность - один из важнейших факторов, обеспечивающих успех при представлении какого-либо продукта или при взаимодействии с аудиторией. Но, к сожалению, зачастую в презентациях те или иные экспозиции выходят на первый план, а собственно человек, их представляющий, становится придатком к программе слайдов или набору образцов. Этот эффект усиливается раздачей толстенной брошюры, содержащей абсолютно все демонстрируемые слайды и подписи к ним. После этого выступающий превращается в «говорящую голову» – абсолютно ненужное дополнение к происходящему. Как известно, один из самых надежных способов загубить публичное выступление – раздать тезисы до его начала. По аналогии с высказыванием У.Черчилля по поводу демократии, можно сказать, что раздача таких брошюр - очень вредная вещь, хуже может быть только одно – совсем не раздать их. Выход в том, чтобы само выступление - яркостью, сменой форм подачи информации - затмило желание слушателей уткнуться в раздаточный материал. Какие бы наглядные материалы ни использовались в процессе презентации, центральной фигурой должен все же оставаться человек.
Для того, чтобы участники тренинга могли обходить все эти «подводные камни» презентации, надо тренировать у них следующие навыки:
1. Умение вести Д иалог с аудиторией. 2. Умение Д вигаться во время выступления. 3. Умение организовывать Д ействие и вовлекать в него слушателей.
Наличие в Презентации этих трех «Д» - «Золотое правило» ее эффективности.
Упражнения: Обсуждение. Это упражнение можно не обсуждать.
Варианты. Возможен другой вариант того же упражнения – группа разбивается на пары. В течение 4-5 мин участники интервьюируют друг друга, после чего каждый должен представить своего партнера всей группе.
Описание упражнения. Группа разбивается на 3-4 подгруппы. Все они получают одинаковую открытую инструкцию: «В течение 12-15 минут вы должны составить текст приглашения на презентацию. Адресуется приглашение реальным людям – членам данной группы. В приглашении НЕ ДОЛЖЕН упоминаться предмет презентации. Завлекать гостей фуршетом, топ-моделями, подарками и пр. запрещено, попробуйте найти иные способы привлечения гостей. Один из членов подгруппы должен будет зачитать приглашение».
После окончания подготовки члены команд по очереди зачитывают свои тексты приглашений.
На это время тренер просит всех отказаться от корпоративной солидарности со своей командой, и после прослушивания каждого приглашения решить для себя, понравилось ли им приглашение и пойдут ли они на презентацию. После этого проводится голосование: по просьбе тренера руки поднимают те, кто согласен пойти на презентацию по приглашению той или иной подгруппы. По итогам общего голосования определяется подгруппа, подготовившая самая эффективное приглашение.
Обсуждение. После окончания упражнения группа обсуждает следующие вопросы: § Какие приемы воздействия на слушателей использовались представителями подгрупп? § Какие приемы были наиболее успешны? § Что, в конечном счете, повлияло на выбор?
Упражнение 3. «Вопросы по теме».
Описание упражнения. Все участники тренинга делятся на три подгруппы. Каждой подгруппе ведущий задает тему для обсуждения. Например: «Что надо учитывать при подготовке презентации», «Контакт с аудиторией и формы его установления», «Способы поддержания внимания аудитории в процессе презентации», «Оптимальные формы подачи информации», «Основные ошибки при проведении презентации» и т. п. Затем участники выслушивают следующую инструкцию:
«Упражнение проводится в четыре этапа: 1. Каждая подгруппа составляет список вопросов по своей теме (по аналогии с вопросами к разделу в учебниках). Количество вопросов должно быть равно количеству членов подгруппы. Вопросы распределяются между ними – каждый участник должен получить один вопрос. 2. Каждый участник игры должен задать свой вопрос 2-3 членам других подгрупп и, выслушав их ответы, обобщить полученную информацию. После этого все возвращаются в свои подгруппы. 3. Подгруппы должны подготовить одного человека к выступлению по заданной им теме, представляющему итоги работы микрогруппы над темой. 4. Завершающим этапом являются три презентационных выступления».
Обсуждение. При обсуждении рассматривают как содержательную сторону выступлений, так и форму подачи информации.
Упражнение 4. «Конференция» Описание упражнения.
Тренер дает группе следующую инструкцию:
«Я предлагаю сейчас провести конференцию на тему «Как похудеть».
Эта проблема становиться все актуальнее сегодня и волнует не только тех, кто имеет лишний вес, но и тех, кому небезразлично здоровье последних. Кто-то на время конференции возьмет на себя роль любителя хорошо поесть, который хочет справиться со своей зависимостью от еды. Кто-то будет толстяком, перепробовавшим все и смирившимся. Кто-то может взять на себя роль заядлого обжоры, несущего по жизни лозунг «пока толстый сохнет, тонкий сдохнет» (он может быть им и в жизни). Другие участник могут взять себе роли представителей Института питания, Министерства здравоохранения, Общества защиты детей и т.д. Каждый будет выступать серьезно и убедительно. Три минуты на подготовку. Пожалуйста, кто начнет?»
Обсуждение. После окончания выступлений группа анализирует выступления, обсуждая вопросы: § За счет чего достигалась убедительность выступления? § Какие приемы были использованы теми или иными участниками? § Каковы были их сильные и слабые стороны?
Описание упражнения. Нескольких добровольцев(3-6 чел), желающих выступить перед аудиторией, просят перейти в другое помещение. Им дается следующая инструкция: «Каждому из вас необходимо подготовить мини-презентационное выступление (на 3-4 минуты). На подготовку выступлений вам дается 10-15 минут. Желательно, чтобы тема выступления была вам хорошо знакома. Это может быть даже фрагмент какого-то вашего реального выступления. Подготовившись, вы по очереди заходите в аудиторию и проводите свою презентацию. Ваша задача – сделать выступление максимально эффективным».
Пока выступающие готовятся, тренер дает инструкцию слушателям:
«Сейчас в аудиторию по очереди будут заходить люди, которые выступят перед вами со своими презентациями. В течение каждого выступления вы должны будете трижды поменять стиль поведения. - Вначале демонстрируете внимание и интерес. - Затем, по моему скрытому сигналу, начинаете проявлять безразличие. - Наконец, переходите к откровенному невниманию, отвлекаетесь, шушукаетесь, роняете тетрадки и т.п. оставаясь, тем не менее, в рамках приличий».
Обсуждение. После того, как выступили все добровольцы, группа обсуждает следующие вопросы: § Удавалось ли выступавшим отслеживать изменения состояния аудитории и реагировать на них? § Какие невербальные сигналы подавала группа? § Какие шаги предпринимали выступающие, чтобы изменить ситуацию?
Описание упражнения Из группы вызываются 5-6 добровольцев, которые уходят за дверь. Остальным вкратце объясняется, что сейчас будет происходить. Вводится запрет на подсказки, смех и пр. Затем приглашается первый испытуемый, которому дается следующая инструкция:
«Сейчас Вам будет предъявлен лист бумаги, содержащий некую информацию. Это текст и картинка. В течение одной минуты Вы рассматриваете листок, стараясь запомнить все, что там написано и изображено. После этого Вы должны как можно подробнее донести всю запомнившуюся информацию до следующего испытуемого». Далее приглашается второй испытуемый, которому дается следующая инструкция: «Вам будет устно передана некая информация, которую Вы должны запомнить для того, чтобы передать ее следующему участнику эксперимента. Задавать уточняющие вопросы Вы не имеете права». Эксперимент продолжается и, наконец, последний участник рассказывает то, что он запомнил, всей группе. Обсуждение. Анализируя упражнение, группа обсуждает следующие вопросы: § Какая информация и на каком этапе была утеряна? § Что запомнилось хуже, что - лучше? § Какую роль сыграли личностные особенности конкретных участников в передаче информации? Желательно, чтобы в ходе обсуждения группа вышла на анализ следующих проблем: - Особенности процессов восприятия и памяти. - Объем и размещение информации на слайдах. - Количество преподносимой во время презентации информации. - Качество речи и ее эффективность.
Необходимые материалы. Лист бумаги, содержащий словесную информацию и картинку. Удобно использовать листовку с предвыборной агитацией, рекламный постер и т.п.
Описание упражнения. Группа разбивается на пары (это можно сделать разными способами, включая самый простой – объединившись в пару с соседом). Затем группа заслушивает инструкцию: «Каждый из вас будет выступать в двух ролях – как представитель рекрутинговой компании, представляющий своего кандидата на должность, и как сам кандидат. Тот из вас, кто сейчас является представителем рекрутингового агентства, в течение 5 минут должен взять интервью у соседа–«соискателя». После этого вы меняетесь ролями и теперь уже интервью у партнера берет то, кто ранее исполнял роль кандидата. Затем, в течение еще 10-12 минут каждый из вас должен подготовить выступление, цель которого - «продать» (отрекламировать) вашего кандидата сотрудникам кадровой службы или руководству фирмы (их роль исполнит вся наша группа). На выступление у вас будет не более 1 минуты».
Обсуждение. После заслушивания всех выступлений, группа обсуждает следующие вопросы: § Какие выступления можно считать успешными, а какие - не очень? § Какие приемы использовались успешными выступающими? § Какие действия выступающих снижали эффективность презентации?
Варианты. Можно усилить соревновательный эффект упражнения, введя ритуал голосования за каждого кандидата.
Описание упражнения. Из группы вызываются несколько «добровольцев» (3-6 чел), желающих выступить перед аудиторией. Их просят перейти в другое помещение и дают следующую инструкцию: «Каждому из вас необходимо в течение 10-15 минут подготовить мини-презентацию (выступление на 3-4 минуты). Темы могут быть любые. Подготовившись, вы по очереди заходите в аудиторию и проводите свою презентацию. Слушатели имеют право задавать вам вопросы».
Пока выступающие готовятся, тренер инструктирует тех, кто «сидит в зале». Все они делятся на три подгруппы. - Первая подгруппа готовит вопросы агрессивного, нападающего плана. - Вторая – нейтральные, проясняющие вопросы. - Третья – слегка заискивающие вопросы.
Каждая подгруппа имеет право задавать свои вопросы только одному из выступающих, при этом кому именно задаются вопросы того или иного типа, решает тренер по своему усмотрению. Выступающие об этом «заговоре» не знают. Каждая подгруппа имеет право задать по 4-5 вопросов.
Обсуждение. Во время анализа упражнения участники группы обсуждает следующее: § Как выступающие реагировали на вопросы? § На какие вопросы проще отвечать, на какие - сложнее? § Как справились с задачей те, кому задавали агрессивные вопросы? § Какие варианты поведения возможны и наиболее эффективны в такой ситуации? § Какие опасности таят в себе вопросы-подставки («Разъясните нам…»?)
Варианты. Возможны модификации этого упражнения. - слушатели одной из подгрупп получают задание демонстрировать агрессию уже в ходе выступления; - слушатели не делятся на подгруппы, а получают одну инструкцию – задавать только агрессивные вопросы всем выступающим.
Описание упражнения. Группа делится на 3-4 подгруппы численностью по четыре–пять человек каждая. Далее дается подробная инструкция (дублируемая распечаткой): «Каждая подгруппа должна спланировать, подготовить и провести презентацию. Тему презентации вы выбираете сами. Единственное условие - она должна быть связана с вашей профессиональной деятельностью. К работе вы приступите сразу по окончании инструктажа и будете действовать в режиме реального времени. Сейчас …часов, … минут. Тренинг должен закончиться в... час.,...мин., поэтому давайте сразу же оговорим время начала последней презентации. Она должна начаться не позже …часов …минут (примерно за час до официального времени завершения тренинга). Все остальное вы планируете сами, согласовывая временной регламент с пожеланиями других команд. Каждая подгруппа должна: - определить тему презентации; - составить приглашение на презентацию и в любой форме довести его до сведения гостей. В приглашении должно быть указано время (реальное!). Чтобы не было «накладок», надо согласовать время с другими подгруппами. - подготовить презентацию: составить тексты, распределить роли и назначить выступающих (постараться задействовать как можно большее количество членов подгруппы), создать плакаты, видеоролики, раздаточный материал и пр. Целевая группа презентации – мы, то есть люди, находящиеся в данное время в данном помещении. Длительность презентации может быть любой». После этого команды начинают работать самостоятельно.
Обсуждение. Все делятся впечатлениями от проведенной работы, обсуждают успехи и недочеты всех презентаций.
Варианты. Усложнить задание можно, оговорив с участниками право тренера давать неожиданные вводные. Например, в последний момент оставить одной из команд на презентацию 5-7 минут, вместо запланированных 15-ти. Корпоративная культура
«Та заводская проходная, Что в люди вывела меня»
Когда-то давно, больше четверти века назад, когда и слов-то таких - «корпоративная культура» - никто из нас не знал, мы обратили внимание на странную вещь. Вновь набранные, милые и отзывчивые сотрудницы институтской библиотеки, куда мы бегали за учебниками, через 2-3 месяца работы превращались в самых настоящих мегер. Причем не вообще, а лишь по отношению к нам, студентам. Обнаружив у руководства библиотеки аналогичный стиль взаимодействия с «клиентами» и проанализировав ситуацию, мы поняли: они просто научаются быть такими. Надо сказать, что этот стиль никак не распространялся на другие виды контактов. На старших курсах, будучи в дружеских отношениях с директором библиотеки, мы убедились, что в личных контактах она вполне милая дама. Просто корпоративная культура такая! 2-3 месяца и готово! Из тихой, мирной, интеллигентной девушки вырастает профессиональный цербер.
Корпоративная культура (КК) определяется как совокупность внутриорганизационных целей, ценностей, отношений, норм традиций и т.д. которые, в конечном счете, определяют стиль работы данной организации. По сути, это система отношений в организации, воплощающаяся в ритуалах, символике обычаях и т.д. Наверху лежат такие глобальные вещи как миссия организации, базовые предположения и т.д. В самом низу - то, как общаются между собой и ведут себя рядовые сотрудники. Допускается ли, скажем, жевать жвачку на рабочем месте или обсуждать одного клиента в присутствии другого.
Самое большое заблуждение, существующее у людей даже искушенных в управлении организациями: Корпоративная культура это что-то «что мы будем внедрять потом, когда наладим бизнес». То, что мы решим позже. О чем подумаем завтра. И тогда уже начнем развивать и совершенствовать.
Вспоминается старый анекдот: «Советская делегация, проходя по Праге, увидела вывеску «Министерство морского флота». Как же, говорят, у вас моря-то никакого нет, а министерство есть. Ну и что, ответили чехи. У вас же есть министерство культуры!» Здесь с точностью до наоборот. Корпоративная культура в организации есть, хотим мы этого или не хотим.
Можно не заниматься никакой корпоративной культурой. Игнорировать ее. Считать все это бредовой выдумкой пиарщиков и консультантов по бизнесу. Но корпоративная культура все равно будет. Сотрудники будут дышать воздухом своей организации, обучаться принятым формам общения и отношениям, впитывать корпоративные правила и нормы, заражаться привычками и традициями. Возникнув с момента приема на работу первого сотрудника (или даже раньше), корпоративная культура присутствует всегда, хотя и не всегда заметна.
Главное, что следует здесь иметь ввиду, это то, что изменить, улучшить сложившуюся КК гораздо сложнее, чем сразу пытаться отстраивать оптимальную в создающейся организации.
Иногда руководители признают существование КК. Предпринимают действия долженствующие складывать и формировать определенную культуру. Заказывают себе корпоративный семинар или тренинг по КК для менеджеров или даже для низовых сотрудников, чтобы разъяснить, что и как они должны делать, как себя вести во внутриорганизационных отношениях.
Так опять таки нет! Не выходит. Не хотят сотрудники быть такими, какими их хочет видеть начальник!
Увы! Корпоративная культура, (как и известный процесс с рыбой), начинается с головы. Формирование и поддержание сознательно отстраиваемой КК всегда происходит строго по вертикали, сверху вниз. Только осознанно выработанная, тщательно прописанная, методично транслируемая и неукоснительно контролируемая система отношений, выполняемая самими создателями ее (руководителями) во всех уровнях и всех звеньях, действенна и выгодна организации. Поэтому наиболее эффективны тренинги для руководства фирм, организаций.
КК (как и вообще отношения в организации) делится обычно на: 1.Официально декларируемую или формальную. 2. Неформальную, существующую, как народный фольклор, на уровне слухов, сплетен, закулисных разговоров и интриг.
Понятно, что чем дальше они отстоят друг от друга, тем хуже для организации. Ибо это расхождение легко распознается вновь нанимаемыми сотрудниками и принимается ими. Не говоря уже об очевидной вредности любой системы двойных стандартов.
Однажды на открытом тренинге при разработке модели КК гипотетической организации произошло следующее.
Подгруппой, разрабатывавшей ритуалы и символику, был предложен эскиз флага. Подгруппа, ответственная за нормы, правила и дисциплину ввела штрафы за опоздание. Далее, в общегрупповом обсуждении, идеи выдвигались в следующем порядке: - флаг поднимать на флагштоке у офисного здания; - подъем флага совместить с началом рабочего дня; - пришедших после подъема флага, считать опоздавшими и штрафовать. Все, круг замкнулся! К чести участников, надо сказать, что они тут же среагировали: «Каково же отношение будет к флагу организации, если мы накрепко связываем его с угрозой денежного штрафа?»
Но именно эта несложная ситуация заставила всех задуматься, о тонкостях внутриорганизационных отношений.
Упражнения: Обсуждение. После докладов проходит обсуждение каждой составляющей КК и их взаимосвязь. Размер группы: 8 – 15 человек.
Время: 1,5-2 часа. Необходимые материалы: листы ватмана, фломастеры. Обсуждение. Обсуждаются результаты работы в подгруппах – насколько похожи списки советов, как отразилась в них существующая культура организации, что хочется в ней изменить. Размер группы: 8-15 человек.
Время: 30-60 минут. Необходимые материалы: бумага, фломастеры, листы ватмана. Обсуждение. После этой работы проводится обсуждение того, что являет собой КК организации в целом. Важно обсуждать корпоративную культуру компании, выделяя в ней то, что безусловно хорошо и не требует никаких изменений, а что - требует корректировки.
Размер группы: 8-15 чел.
Время: 30-50 мин. Необходимые материалы: отсутствуют. Обсуждение. Обсуждается роль языка как отражения организационной культуры. Анализируются характерные особенности языка, на котором общаются сотрудники между собой и с клиентами, выделяются и обсуждаются различия между «внутренней» и «внешней» речью, оценивается уровень лексики (строго официальный, разговорный, сниженный). Размер группы: 8-15 человек.
Время: 30 минут. Необходимые материалы: отсутствуют. Команда
Тебе судьбу мою вершить...
В одном из тренингов по командообразованию, волею случая, группа собралась в неподготовленном к работе помещении. Стулья стояли сложенными «стопкой», флип-чарты не были разложены, бумага на них не была закреплена и т. д. Сразу же после оглашения темы тренинга и короткого представления, без дополнительных объяснений ведущего, группа получила командное задание: привести комнату в «надлежащий для тренинга вид». Был введен жесткий запрет на разговоры и жестикуляцию. Группа успешно справилась с заданием. Неожиданный спонтанный разогрев дал хороший настрой и массу материала для обсуждения.
Командой называют группу людей, объединенных общей целью, работающих над единой задачей. Хотя в обыденном понимании, команда, это, чаще всего, просто группа дружно работающих сотрудников. Бывают команды, постоянно работающие вместе, и команды временные, созданные для выполнения какой-то конкретной задачи. Команда должна выполнять два вида функций: 1) направленные на задачу (поиск информации, выбор направления работы, участие в итоговых обсуждениях и т.д.) 2) поддерживающие (важнейшие из них – умение слушать, поддерживать и одобрять других). И если первые осуществляются более или менее автоматически, то с поддерживающими дело обстоит хуже. О них не знают и, зачастую, они в команде не выполняются. Между тем, поддерживающие функции сродни нематериальным способам мотивации персонала. Хотя сами по себе они не обеспечивают достижение результата, но весьма ему способствуют.
Интересно, что команда как таковая организации не всегда нужна.
Например, такая структура, как психологическая консультация не предполагает командной работы. Консультирование происходит в системе «консультант-клиент», и команда консультантов возникает только для разрешения организационных проблем.
Не одна команда не существует без так называемых командных ролей. И если человек, выполняющий в команде определенную роль (например, роль лидера или изгоя), по каким-то причинам из команды выбывает, то «свято место пусто не бывает», - эту роль примет на себя другой человек. Одна из задач «командного» тренинга - дать каждому участнику возможность найти диапазон оптимальных для себя ролей.
Тренинги под общей рубрикой «Сплочение и работа в команде»по целям можн   ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...  ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
