Лекция «Управление персоналом»

Планирование карьеры и развития.

Почему необходимо заботится об этом?

Человек, имеющий индивидуальный план карьеры в фирме, обычно воспринимает его как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы.

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидае­мые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, рас­ширение навыков, способностей, квалификационных воз­можностей и размеров вознаграждения, связанных с дея­тельностью работника. Есть и такое определение: под дело­вой карьерой понимается продвижение работника по сту­пенькам служебной иерархии или последовательная сме­на занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профес­сиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обу­чение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных спо­собностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкрет­ный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера — это последо­вательная смена стадий развития работника в рамках од­ной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

— вертикальное, то есть подъем на более высокую сту­пень структурной иерархии; чаще всего именно с ним свя­зывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

— горизонтальное — это перемещение в другую функ­циональную область деятельности либо выполнение слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.). либо рас­ширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступе­ни с адекватным изменением вознаграждения;

— центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привле­кательным для сотрудников; выражается в получении дос­тупа к неформальным источникам информации, в довери­тельных обращениях и отдельных важных поручениях ру­ководства, приглашениях на встречи и совещания.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; воз­можности, предоставляемые социально-экономическим ста­тусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих силь­ных и слабых сторон; четкое планирование.

Процесс планирования индивидуальной карьеры на­чинается с выявления своих потребностей, интересов, по­тенциальных возможностей. На этой основе с учетом пер­спектив организации и объективных личных данных фор­мулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляе­мый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязатель­ства администрации по горизонтальному и вертикально­му перемещению работника, а с другой — его обязатель­ства повышать уровень образования, квалификации, про­фессионального мастерства.

Обучение персонала.

Одним из основных видов деятельности, с помощью ко­торой мы можем активно воздействовать на внутреннюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успеш­ного приспособления к изменяющейся внешней среде, яв­ляется квалификация и переквалификация сотрудников.

Квалификация и переквалификация являются систе­матическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам орга­низации и способствовала бы ее успешному развитию.

Повышение квалификации и переквалификации — это многоступенчатый процесс, связанный с решением мно­гих задач. Самые главные из них показаны на схеме.

Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации.

На рабочем месте

Эта форма является наиболее предпочтительной для боль­шинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем слу­чае прибегают к формам обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и от­влечением работника от его служебных обязанностей.

Вне рабочего места

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, раз­бор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обме­ну опытом, создание кружков качества.

Обучение вне организации, как правило, касается ру­ководителей или высококвалифицированных специалис­тов. Такое обучение может совершаться по многим на­правлениям и многими способами: это обучение в специ­альных центрах и институтах по повышению квалифи­кации или через прослушивание специализированных сис­тематических курсов. Во многих случаях очень эффектив­ным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

Обучение персонала компании – инвестиции в саму компанию. Так как квалифицированные работники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно превышают стоимость самой компании. Обучение должно включать повышение квалификации, переквалификацию и улучшение общего образования. Как правило образованный человек способен принести организации больше пользы, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет им постоянно развивать свой трудовой потенциал, не терять заинтересованности к содержанию труда, а организации – получать предложения по повышению эффективности производства, продукции, качества трудовой жизни.

Организация и нормирование труда.

Эта сторона тру­довой жизни подробно рассматривается в одноименных учеб­ных курсах, она существенно влияет на отношение к работе, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность и результаты труда. Это одна из составляющих материальной культуры фирмы. Совершенствование органи­зации и нормирования труда является фактором развития ра­ботников и предприятия, и если эти процессы осуществляют­ся с активным участием персонала и соответствующим образом стимулируется, то возможно достижение эффекта «малых побед», то есть мелких, но постоянных шагов вперед.

Процесс коммуникаций в управлении персоналом

Работа в команде

Крупные западные компании давно применяют в менеджменте по персоналу принцип «работа в команде». В России в последнее время большинство динамично развивающихся компаний переняли у западных специалистов по HR эту тенденцию, и как показывает статистика, это дает результат.

Зачастую полезно работать в командах. Это позволяет нам:

• свести вместе разные знания и умения;
• поддерживать сотрудничество между различными отделами или отделениями организации;
• сообщать о необходимости усовершенствования и о статусе мероприятий по усовершенствованию.

Первый решающий элемент эффективной командной работы – это составление команд. Ключевыми соображениями при составлении команд являются умение лидера, выбор членов и обучение членов команд.

Умения лидера включает в себя:

создание такой обстановки встреч, которая поощряла бы участие;

использование техники взаимодействия, при которой каждый имеет шанс высказаться и все мнения будут услышаны;

работа с членами команды, чтобы помочь им прийти к какому-либо решению без конфликтов;

следить за тем, чтобы на кого-либо была возложена обязанность проводить в жизнь решения команды.

Удачное лидерство – это основа эффективности команды. Хороший лидер команды умеет принимать меры для предотвращения упомянутых выше проблем, но для того, чтобы сделать командную работу более продуктивной, умениями лидера может пользоваться любой участник команды.

Выбор членов команд

Команда сильна настолько, насколько сильны люди, участвующие в ней. Если члены команды подобраны небрежно и им не хватает необходимых умений, опыта и ответственности, команда вряд ли эффективно справится с ситуацией.

Обучение членов команды

Для того, чтобы команда была эффективной, все ее члены должны иметь соответствующее образование. В качестве примера можно привести «поход на производство», в состав которого входит практическое изучение оборудования и технологических процессов, имеющих отношение к проблеме. Члены команды не будут активно участвовать в заседаниях, если они не имеют необходимых знаний для того, чтобы их вклад в общее дело был ценным.

Все решение команда принимает вместе. Для того, чтобы избежать конфликтов в команде на заседаниях(собраниях) команд, принято приходить к общему знаменателю следующим образом:

Умение слушать – это, возможно, одно из самых важных умений, которые должен развивать в себе индивидуум для работы в команде. Мы каждый день кого-то слушаем, а кого-то не слушаем.

Еще одна важная часть обстановки заседания – открытость всех членов команды. Одним из препятствий открытости является «скрытая повестка» - основание для кого-либо пытаться манипулировать заседанием в том или ином направлении. Члены команды могут научиться распознавать наличие скрытой повестки в других и призывать их быть более открытыми. Но скрытой повестки не будет, если каждый член команды даст обещание быть честным во время своей работы в команде.

Подход команды к принятию решений основан на идее роста доверия – постепенном создании доверия между членами команды. Обстановка заседания должна подталкивать к этому, но для создания доверия необходимо время.

«Мозговая атака» используется для поощрения участия всех членов команды в ее работе. Вот типичный пример коллективного генерирования идей.

Члены команды собираются для обсуждения идей по усовершенствованию. Какое-то время они сидят отдельно и обдумывают идеи. Каждому члену группы предоставляют определенное время для представления своих идей или мнений до тех пор, пока не выскажутся все. В любое время член команды может отказаться выступать, если ему нечего сказать. Это продолжается до того, как все выскажут свои идеи или закончится время, отведенное для генерирования идей.

Этот метод позволяет всем высказаться и поощряет всех слушать. Все идеи записывают, и не имеет значения, насколько они реальны.

Затем члены команды могут продолжать работу со всеми вариантами, представленными перед ними. Если кто-либо из членов команды критикует идею другого, ему можно напомнить, что цель – это собрать как можно больше идей и поощрять членов команды рассчитывать на идеи друг друга, а не отрицать и не анализировать их.

Когда список идей завершен, команда начинает оценивать каждую идею и пытается достичь консенсуса при выборе решения.

Призыв к голосованию для окончания дискуссии может прервать ценное взаимодействие. Лишь то, что большинству нравится какая-либо идея, еще не значит, что эта идея лучшая – возможно, есть идея лучше, но команда ее не учла. Голосование может также оттолкнуть друг от друга членов команды, которые не поймут или не согласятся с вынесенным решением.

Если же, наоборот, идеи обсуждают до тех пор, пока обсуждение естественно не закончится, у каждого есть шанс выразить любые сомнения насчет данной идеи. Это благоприятствует созданию более творческого подхода к принятию решений и дает возможность всем членам команды поддержать решение, даже если некоторые из них не совсем с ним согласны.

Зачастую членам команды, имеющим разные интересы и точки зрения, трудно достичь консенсуса. Если создается безвыходное положение, лидер команды может задать тем ее членам, которые отказываются поддержать решение команды, один или более следующих вопросов:

• Какая информация необходима вам для того, чтобы поддержать данное решение?
• Как вы думаете, какие последствия данного решения мы упустили из виду?
• Как можно дополнить данную идею, чтобы мы вынесли решение, которое бы вы поддержали?

Эти вопросы помогают членам команды, которым не слишком нравится та или иная идея или решение, выразить свою озабоченность в позитивной манере, чтобы остальные могли до конца понять их возражения. Они также обеспечивают позитивное рассмотрение возражений до принятия решения.

Стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства- властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства. При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первой возможности старается избавится от талантливых и сильных работников. По его мнению лучший работник тот, кто лучше всех понимает мысли начальника. Такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников,т.к.подчиненные все вопросы решают строго по указанию и согласованию с руководством. Никто не знает, как руководитель будет реагировать на те или иные новости, т.к. он непредсказуем. Сотрудники не спорят, не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей: Агрессивный стиль руководства: считает всех глупыми и ленивыми от природы, с персоналом груб и безжалостен. В общении с подчиненными регулярно повышает голос, активно жестикулирует, может оскорблять. Агрессивно – податливый: Менеджер, придерживающийся такой манеры управления агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив к вышестоящему руководству, т.е. к своему начальству. Такие руководители бояться показать свои собственные слабости и недоработки. Эгоистичный стиль руководства: единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Позиция: знаю все сам. Добросердечный стиль руководства: Авторитарных характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений.

Демократический стиль руководства – основан на инициативе коллектива, а не руководителя. Активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намеченных к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для решений. У руководителя и подчиненного чувство доверия и взаимопонимания. Имеется две разновидности демократического стиля руководства: совещательный стиль руководства – большинство проблем обсуждается сообща. Несмотря на то, что наиболее важные решения принимаются непосредственно менеджерами, у подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно. Участвующий стиль руководства – основная идея – максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, повышению эффективности производства.

Либеральный стиль руководства – этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Данный стиль руководства отличается полной свободой инди­видуальных и коллективных решений сотрудников при одновре­менно минимальном участии руководителя, который, по суще­ству, самоустраняется от руководящих функций. В организации, в которой трудится такой руководитель, важ­ные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авто­ритет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет уволь­нять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается по­добие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работ­ников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, кол­лектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энер­гичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было.

Кадровая политика.

Кадровая политика — это совокупность способов воз­действия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она яв­ляется продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. Стратеги­ческое управление организацией является исходной пред­посылкой стратегического управления ее персоналом.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на со­ставляющие ее элементы.

1. Политика занятости — обеспечение высококвали­фицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью по­вышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения — формирование соответствую­щей базы обучения, чтобы работники могли повысить ква­лификационный уровень и тем самым получить возмож­ность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соот­ветствии со способностями, опытом, ответственностью ра­ботника.

4. Политика благосостояния — обеспечение более ши­рокого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений — установление оп­ределенных процедур для разрешения трудовых конфлик­тов.

Лекция «Управление персоналом»

Заочники.

1. Вводная часть.

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Персональный менеджмент определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированная на решение следующих задач:

- оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах организации необходимой специализации и уровня квалификации;

- формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально – психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению сотрудниками возложенных на них функций;

- обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки между управлением персоналом и другими направлениями внутрифирменного менеджмента.

Стоит заметить, что в нашей стране как грамотно построенное управление персоналом, так и сам менеджмент вообще, находятся на стадии начального развития. Безусловно, это напрямую связано с закрытостью нашего общества (СССР) и сложными политическими разногласиями последних двадцати лет (перестройка и т.д). Специалисты отмечают, что для большинства россиян трудовая деятельность не имеет прямого значения «Хорошо работаешь - хорошо живешь», что характерно для населения других развитых стран. Так как в нашем государстве долгое время вне зависимости от того, как сотрудник «выкладывается» на работе не было правильно построенных систем вознаграждения и поощрения, особенно в период реформ 90 – х.

Сегодня бизнес в России развивается ускоряющимися темпами. Для многих компаний период, когда все доходы и усилия были направлены исключительно на удержание позиций на рынке, закончился, и пришло время развития. Уже не только крупный, средний, но и малый бизнес начинает осознавать, что у расширения могут быть не только количественные, но и качественные показатели. Что нужно, чтобы при том же количестве сотрудников увеличить прибыль компании, причем существенно? Многие компании нашли ответ на этот вопрос в развитии своего персонала. Руководство этих организаций готово все больше средств вкладывать в обучение сотрудников.

1. Понятия УП.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

ОБЪЕКТОМ управления являются работники организации, личности и общности (формальные и неформальные группы, коллектив).

ПРЕДМЕТОМ управления персоналом служат основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей в условиях труда.

ЗАДАЧЕЙ является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале создается развивающаяся организация, работающая по принципу сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Методы управления – способы воздействия управляемого субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив.

Среди методов управления специалисты различают:

• административные (реализуются в виде властных полномочий и основываются на формальной системе поощрений и взысканий, дисциплинарных требованиях);

Административные, или административно-правовые, мето­ды связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властны­ми полномочиями и вследствие этого может приказывать дру­гой стороне — управляемому. В этом случае, как правило, имеет место прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено орга­низационно подчинено вышестоящему органу и обязано вы­полнять все его решения независимо от собственного мнения. Административные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут повлечь правовые последствия.

• экономические (материальное стимулирование, установление нормативов, участие сотрудников в прибыли компании и т.д.);

Экономические методы предназначены для воздействия на экономические отношения и включают хозяйственный расчет, капитальные вложения, систему амортизационных отчислений; плату за фонды; использование фондов развития производства; систему материального стимулирования, распределение при­были и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осу­ществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них можно применять только в широ­ких масштабах — народном хозяйстве, отрасли и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

• социально-психологические (основаны на способах «морального» воздействия на сотрудников: установление благоприятного психологического климата, различные методы нематериальных поощрения, содействие участию сотрудников в управлении компанией, развитие инновационности и инициативности сотрудников).

Социально-психологические методы предназначены для воз­действия на отношения между людьми. Специфика этих ме­тодов заключается в значительной доле использования нефор­мальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельнос­ти, методах, инструментах влияния на поведение людей в орга­низациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психоло­гические методы включают:

• социальное планирование и социальную поддержку;

• развитие потенциала коллектива, групп и работников;

• формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации;

• формирование команд;

Управление человеческими ресурсами предприятия вклю­чает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, ме­неджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их про­фессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том чис­ле благоприятной для каждого человека социально-психо­логической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятель­ности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их диффе­ренциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Организация изобретательской и рационализатор­ской деятельности.

11. Участие в проведении тарифных переговоров меж­ду представителями работодателей и работополучателей.

12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13. Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, сте­пени автоматизации производства, социально-психологи­ческой обстановки на предприятии и за его пределами.

Управление персоналом преследует цели: 1 — помощь фирме в достижении общих целей; 2 — эффективное ис­пользование мастерства и возможностей работников; 3 — обеспечение фирмы высококвалифицированными и заин­тересованными служащими; 4 — стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: