Классификация менеджеров по персоналу и стратегические направления в работе с персоналом

Выделяются три основные модели кадрового менедж­мента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работ­ников, заботящийся о здоровых условиях труда и благо­приятной морально-психологической атмосфере на пред­приятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и на­шла свое органическое воплощение в многочисленных ва­риациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области про­мышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную поли­тику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудо­вым договорам (контрактам), включая коллективные до­говоры. В больших организациях, использующих массо­вый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюде­нием наемными работниками условий трудового догово­ра, учет должностных перемещений; регулирование тру­довых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юриди­ческой подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональ­ную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

1. Основные функции по управлению персоналом.

Традиционные функции в рамках концепции развивающегося управления персоналом реализуются в социально – ориентированной, позитивной атмосфере и имеют четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечислим традиционные функции по управлению персоналом, выполняемые на крупных современных предприятиях и многократно проанализированные и методически проработанные в учебных курсах УП.

1. Анализ содержания труда персонала.

Содержание труда персонала определяется выполняемыми работником функциями. Это многоцелевая деятельность, направленная на решение следующих задач:

• определение научно обоснованных требований рабочего места к работнику как профессионалу (уровень общего и специального образования, опыт и т. п.), его организ­му (физиологические, антропометрические данные, си­ловые качества, выносливость и т. п.) и личности (лич­ные качества, такие как направленность, креативность, коммуникабельность и т. п.); речь идет по сути о трудо­вом потенциале, которым должен обладать работник, что­бы быть адекватным и успешным на данном рабочем месте;

• совершенствование разделения и организации труда за счет точного определения состава выполняемых функций и их последующего перераспределения;

• формирование научной базы для нормирования труда;

• установление критериев уровня заработной платы и сти­мулирования работников;

• формирование информационной базы для таких компо­нентов кадровой политики, как подбор, перемещение, оценка результатов и др.;

• совершенствование документов по трудовым отношени­ям, таких как положения о подразделениях и должност­ные инструкции;

• создание базиса для оптимизации управленческих про­цессов, разработки схем информационных потоков, до­кументооборота и принятия решений.

1. Планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этой потребностью.

Планирование персонала – процесс систематического анализа потребности в персонале организацией, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки, там, где они нужны, и тогда, когда нужны. Проанализировав потребность в работниках и их наличие, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток персонала.

Кадровое планирование осуществляется как в интере­сах организации, так и в интересах ее персонала. Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации показано на схеме.

Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:

— сведения о постоянном составе персонала (имя, от­чество, фамилия, место жительства, возраст, время по­ступления на работу и т. д.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифици­рованных рабочих и т. д.); текучесть кадров;

— потери времени в результате простоев, по болезни;

— данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структу­ра, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, предо­ставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответ­ствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

1. Подбор персонала.

Процесс укомплектования организации штатом работников включает процедуры привлечения, отбора и найма.

Привлечение персонала включает своевременное нахождение достаточного количества людей с соответствующей квалификацией и поощрение их к подаче заявлений на работу в организации. Далее отбирают кандидатов с качествами, наиболее точно отвечающими квалификационным требованиям.

Источники привлечения: внутренние источники (люди, работающие в компании), Интернет, реклама, бюро трудоустройства, ярмарки труда, дни открытых дверей, училища, колледжи, Вузы, конкуренты, другие фирмы, биржа труда.

Отбор – процесс выбора из группы кандидатов человека, лучше других отвечающего требованиям определенной должности и организации.

Существуют различные методы и этапы отбора: поиск и рассмотрение кратких резюме, уточнение имеющихся данных и при необходимости поиск дополнительных данных, предварительная уточняющая беседа (возможно по телефону), шорт – лист претендентов, заполнения анкеты соискателями, серия отборочных тестов, основное интервью (собеседование) при приеме на работу, проверка биографических данных и рекомендаций, медицинский осмотр при необходимости, решение о найме и его условиях. Безусловно важнейшим из вышеперечисленных этапов отбора является основное интервью. Примеры из собеседований с кандидатами, как казалось из начальных этапов отбора, «наиболее точно» соответствующих требованию организации к сотруднику на определенную должность:

• «Собеседник прервал разговор и позвонил своему пси­хотерапевту, чтобы посоветоваться, как отвечать на во­просы».

• «Во время интервью человек задремывал и даже начи­нал похрапывать».

• «Во время собеседования претендент на должность вице президента был одет в тренировочный костюм».

• «Чтобы заполнить анкету, парень устроился на полу».

• «Соискатель утверждал, будто его квалификация на столько высока, что отказ от его услуг будет говорить о вопиющей некомпетентности руководства компании».

• «Заявил, что если будет принят на работу, то продемонстрирует свою лояльность: сделает на кисти руки татуировку логотипа корпорации».

Что безусловно говорит о том, что личное интервью с кандидатом может дать гораздо больше, чем обычное прочтение резюме или рекомендаций.

1. Адаптация.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя на этот этап времени. В то же время от успеха адаптации зависят последующая отдача, закрепление работникав организации, его отношение к труду. Появление нового человека в коллективе — это небольшое вменение в масштабах крупного предприятия, но почти всегда радикальное изменение для малого коллектива. Однако еслидолжность ключевая, то изменения и в большой организации могут быть существенными. Например, новый руководитель зачастую приносит с собой новую систему управления и организационную культуру, приводит новую команду.

Аспекты адаптации:

Корпоративная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?; Каковы стратегические цели и приоритеты компании?; Кто является ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?;Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

Социальная адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.
На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» – корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы: Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?; Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?; Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?; С кем обедать? С кем курить?

Организационная адаптация

Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Например: Как оформить постоянный пропуск?; Кто настроит компьютер?; Когда и где выдают зарплату?; Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?; Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?; Когда будет отпуск? Техническая (технологическая) адаптация

В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется: Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки; Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование; Освоить специфическое программное обеспечение (БД). и т.д.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы: Нормы, нормативы, технические требования; Перспективы профессионального и карьерного роста; Возможности обучения, повышения квалификации.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях: Сменный график работы; Ненормированный рабочий день; Длительные командировки; Проектная работа.

Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта.

Планирование карьеры и развития.

Почему необходимо заботится об этом?

Человек, имеющий индивидуальный план карьеры в фирме, обычно воспринимает его как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы.

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидае­мые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, рас­ширение навыков, способностей, квалификационных воз­можностей и размеров вознаграждения, связанных с дея­тельностью работника. Есть и такое определение: под дело­вой карьерой понимается продвижение работника по сту­пенькам служебной иерархии или последовательная сме­на занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профес­сиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обу­чение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных спо­собностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкрет­ный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера — это последо­вательная смена стадий развития работника в рамках од­ной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

— вертикальное, то есть подъем на более высокую сту­пень структурной иерархии; чаще всего именно с ним свя­зывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

— горизонтальное — это перемещение в другую функ­циональную область деятельности либо выполнение слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.). либо рас­ширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступе­ни с адекватным изменением вознаграждения;

— центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привле­кательным для сотрудников; выражается в получении дос­тупа к неформальным источникам информации, в довери­тельных обращениях и отдельных важных поручениях ру­ководства, приглашениях на встречи и совещания.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; воз­можности, предоставляемые социально-экономическим ста­тусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих силь­ных и слабых сторон; четкое планирование.

Процесс планирования индивидуальной карьеры на­чинается с выявления своих потребностей, интересов, по­тенциальных возможностей. На этой основе с учетом пер­спектив организации и объективных личных данных фор­мулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляе­мый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязатель­ства администрации по горизонтальному и вертикально­му перемещению работника, а с другой — его обязатель­ства повышать уровень образования, квалификации, про­фессионального мастерства.

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: