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Jehan Coquebert de Neuville (3 Com France)





 

On peut s'appeler Coquebert de Neuville, être • originaire d'une grande famille aristocratique française, sans renier ses origines, et avoir fait mai 68. On peut avoir fait une grande école d'ingénieur comme l'ENSTA et déplorer la course aux diplômes. On peut être élu RPR au conseil municipal de Boulogne et tirer son chapeau à l'ancien ministre de l'Economie Dominique Straus-Kahn. On peut être le leader mondial des «organiseurs», producteur du fameux Palm, et reconnaître savoir à peine s'en servir.

Nommé à la tête de 3Com France en juin 1998, ce patron qui voulait faire carrière dans l'industrie navale, obéit à son chef qui lui conseille l'informatique et entre («tant qu'à faire») chez le fabricant d'ordinateurs Sperry Univac.

A 56 ans, Jehan Coquebert de Neuville qui a toujours refusé de s'expatrier aux Etats-Unis ou ailleurs «pour cause de vie conjugale» a fait un joli parcours hexagonal: Sperry Univac, puis Computervision et un poste de directeur marketing chez NCR (de 1987 à 1996). Enfin chez 3Com, il devient directeur pour l'Europe du Sud, puis directeur de la filiale française du constructeur de solutions réseaux.

En trois ans et demi, il a vu le chiffre d'affaires de 3Com France multiplié par quatre (240 millions de dollars en 99). Il dirige l'une des rares filiales du groupe leader ex-aequo avec Cisco, grand premier ailleurs. De quoi réjouir celui qui ne jure que par le management d'équipe et le droit à l'erreur. «C'est ce que j'ai appris dans les entreprises américaines. La force de quelqu'un, c'est aussi les erreurs qu'il a pu faire. Et ça. on a trop tendance à l'oublier en France».

Son souhait aujourd'hui: accroître la présence de 3Com sur le marché des particuliers «C'est fa mine d'or de demain. Imaginez que, avec le home networking. vous allez pouvoir dès demain commander tous vos appareils chez vous avec une seule télécommande et un seul câble. Sans oublier l'autre fort potentiel de développement, celui des structures en réseaux chez les particuliers. Aux Etats-Unis, la grande majorité des familles auront au moins deux PC chez eux d'ici à deux ans. Et cela ne va pas tarder en France», annonce-t-il la mine réjouie.

Quant au projet de split des activités de 3Com et de Palm Computing (dont il va perdre, par conséquent, les commandes), pour une plus grande clarté aux yeux des consommateurs et des actionnaires, Jehan Coquebert de Neuville n'y voit rien à redire. «C'est sûr qu'un produit comme le Palm est grisant. D'ici peu, cela permettra d'avoir le monde entier dans sa poche. Mais on ne peut pas tout faire.»

 

№7

Véronique Haccoun (Lexibook)

 

Débuts «classiques» que ceux qui révélèrent Véronique Haccoun: DESS finance et fiscalité d'entreprise en poche, elle dit «oui» en 1991 à l'audit, à l'expertise-comptable et à Arthur Andersen.

La «junior assistant» de vingt et un ans gravira les échelons... jusqu'au moment où le cabinet lui propose un poste de directeur: la «senior manager» qu'elle est devenue décide alors de larguer les amarres «pour s'investir davantage dans sa vie familiale. Et parce que la tournure que prend sa carrière ne lui sied point».

Après s'être forgée au contact d'organisations et cultures diverses, Véronique Haccoun rêve désormais de valoriser son goût pour la communication et d'évoluer en prise directe avec les réalités du terrain, tout en laissant fructifier son capital technique.

Une PME spécialisée dans la bureautique répond en 1998 à ses aspirations: Lexibook vient d'épouser ITMC et l'univers du jouet électronique. «Renforcer la cohésion des troupes»... Tel est le premier «chantier» auquel s'attaquera la jeune directrice financière chargée des ressources humaines. Le leitmotiv ne cessera dès lors d'alimenter son credo: «Un salarié motivé s'implique davantage. D'où l'importance d'instaurer des dispositifs d'intéressement et des montages permettant, via le travail à domicile ou à temps partagé, d'optimiser la contribution de chacun»... Vastes ambitions au bénéfice desquelles Lexibook devrait allouer, en l'an prochain, un budget de quelque 600 KF.

 

№8

 

L'histoire de la Comtesse du Barry est d'abord une histoire de famille. Créée en 1908 par les jeunes époux Joseph et Gabrielle Dubarry – puis développée par leur gendre, Henri Lacroix –, cette PME familiale, établie dans le Gers innove en 1936 en lançant le premier circuit de vente par correspondance de foie gras. Treize ans plus tard, en 1949, elle récidive avec les premiers plats fins cuisinés en conserve.

Encore aujourd'hui, alors que k Comtesse du Barry est devenue le leader du foie gras traditionnel français (avec 237 millions de francs de chiffre d'affaires en 1998), elle s'appuie d'abord sur ses racines pour défendre ses positions: «C'est le respect des traditions, autrement dit la fabrication des produits avec toujours la même exigence et le même respect de la gastronomie gasconne, qui nous a permis de devenir le carrosse de l'épicerie fine», souligne d'emblée Philippe Lacroix, le PDG de l'entreprise.

Ainsi la Comtesse du Barry axe-t-elle une partie de sa communication sur toutes les spécificités de fabrication de ses produits: pas de gaveuse hydraulique ou pneumatique, pas de recours à du maïs transgénique, abattage en abattoir interdit, éleveurs sous contrats annuels... Autrement dit, là où d'autres font de l'industrie, la Comtesse du Barry revendique des méthodes artisanales. Et, à ce titre, regrette que beaucoup de produits vendus dans les grandes surfaces souffrent d'appellations sibyllines sur leur origine et leur conception.

Philippe Lacroix ne cache pas avoir «les mains tremblantes dès lors qu'il s'agit de toucher à la marque, en particulier pour ne pas heurter les sensibilités d'une clientèle remarquable par sa fidélité». Le logo n'a donc pas bougé d'un pouce, ni les lettres gothiques, et encore moins l'emploi des couleurs bleu et or. «Tous ces symboles sont directement associés à l'authenticité de notre démarche, caractérisée notamment par l'utilisation d'ingrédients systématiquement labellisés et la totale absence d'additifs.»

Nonobstant le poids des traditions, la Comtesse du Barry a bien dû faire quelques concessions à la modernité, comme le lancement d'une gamme de produits allégés. Autre signe des temps - même si Philippe Lacroix se défend d'exploiter le débat relatif à la «malbouffe» –, la marque prévoit d'inviter José Bové pour le lancement de son «hamburgers», confectionné exclusivement avec du magret de canard. On le trouvera dans la «sandwicherie» que la marque a ouverte à Paris, un flot peut-être dans la jungle de la restauration rapide, mais un îlot réputé. Comme la Comtesse réalise près d'un tiers de son chiffre d'affaires avec la vente par correspondance (VPC), la culture du client a tôt fait de s'être superposée à celle du produit. «Pour un peu, nous sommes devenus une société de services, tant les exigences du consommateur sont importantes, poursuit Philippe Lacroix. Ainsi les commandes reçues par courrier, téléphone, fax. Minitel ou Internet sont-elles expédiées à 95% le jour même.» Outre la vente VPC, le réseau de vente est constitué de boutiques en franchise (36,9% du chiffre d'affaires), en propre (16,2%), de sociétés et comités d'entreprise (10%), d'exportations enfin (5,3%) dans le monde entier.

«Après la grande grève des PTT en 1974, nous avons opté pour des filières de distribution - VPC et boutiques exclusives - totalement maîtrisées.»

Le fichier des clients VPC est de l'ordre de 300000 adresses, et de 150000 pour les clients boutiques: l'un et l'autre justifient les sommes considérables engagées chaque année à des fins de marketing direct. Catalogues et mailings sont expédiés à un rythme soutenu, ce qui pour la seule VPC correspond à environ trois millions d'envois par an.

«Nous sommes obligés d'informer aussi régulièrement notre clientèle, car la concurrence est rude, souligne Cendrine Martinez, directrice marketing. Les consommateurs sont de plus en plus sollicités et leurs bourses ne sont pas extensibles.» A raison de douze à quinze nouveautés par an - élaborées par ses chefs cuisiniers dans son laboratoire de recherche -, la Comtesse du Barry trouve de quoi stimuler leur appétit. Et peu importe si la première image qui vient à leur esprit est celle du foie gras, alors que la société réalise un chiffre d'affaires supérieur avec ses plats fins cuisinés (33,5% contre 31%): «Nous sommes comme Rolls Royce, avance en souriant Philippe Lacroix, la firme continuant d'être mise en avant pour ses automobiles alors que les moteurs d'avions représentent une activité beaucoup plus significative.»

Quant au standing spontanément accolé à la marque, ce n'est pas l'emplacement des boutiques (de préférence dans des quartiers chics), ni le profil de la clientèle (plutôt «CSP plus») qui risque de l'altérer. Reste que l'échelle des prix, large, et un recrutement de nouveaux clients tous azimuts (presse régionale et nationale, bus-mailings, radio...) sont deux sérieux arguments pour élargir la base. Cerise sur le gâteau: la Comtesse du Barry a même contracté un accord avec la Nasa pour que certains de ses produits soient embarqués à bord d'un vol habité. En l'occurrence, l'entreprise s'est trouvé un ambassadeur de choix en la personne de l'astronaute français Jean-François Clervoy. Un joli coup de pub à l'heure des relations commerciales pour le moins tendues sur le plan alimentaire entre l'Europe et les Etats-Unis...

 

№9

Le PDG de V Tech France a l’ambition de faire de la marque le leader mondial du jouet premier âge.

 

Comment devient-on le leader du jeu éducatif électronique en moins de six ans sur un marché global du jouet français qui pèse 13 milliards de francs?

Lorsque V Tech s’installe en France, en 1991, c’est un groupe jeune déjà fortement présent aux Etats-Unis et en Angleterre. En 1992, les produits ne sont en fait que des traductions de produits américains. Dès 1993, les jeux éducatifs V Tech sont adaptés aux programmes scolaires français, et c’est en 1994, avec le succès du Genius 4000, qui apporte une véritable initiation au traitement de texte, que l’entreprise décolle. D’ailleurs, V Tech France est depuis à l’origine de la plupart des développements du groupe à l’échelon mondial. En 1997, le Genius 9000, le premier jeu éducatif avec un véritable écran en couleurs, réalise en France le plus important chiffre d’affaires de tout l’univers du jouet.

Le lancement, en 1998, d’une seconde marque, CQFD, toujours éducative mais mettant en avant l’aspect ludique, apporte une approche plus sympathique, moins austère. Avec des prévisions de l’ordre de 310 millions de francs pour son chiffre d’affaires 1999, V Tech France, via ses deux marques, représente aujourd’hui plus de 80% du marché du jeu éducatif électronique en France, mais surtout, sous notre impulsion, le marché a plus que triplé en France. La France est désormais le deuxième pays en termes de chiffre d’affaires du groupe américain (1961 millions de dollars de chiffre d’affaires).

Pourquoi avoir lancé une gamme premier âge alors que vous étiez positionnés sur le jeu éducatif électronique?

Le marché du premier âge est le premier marché mondial, et j’ai proposé en 1997 au groupe une démarche originale, avec l’objectif de devenir le leader mondial de ce secteur en cinq ans. Les jouets développés par la France, pour le monde entier, sont des jouets traditionnels (plastique et peluches), mais qui, avec de l’électronique, deviennent interactifs. Résultat, V Tech est aujourd’hui deuxième position du marché premier âge en France, juste derrière Fisher Price, avec notamment un produit phare, la coccinelle, qui a été vendu à plus de 400 000 exemplaires depuis son lancement, en 1998. Le premier âge représente désormais un tiers de notre chiffre d’affaires, et ce quota devrait grimper à 50% de nos ventes d’ici à trois ans. Avec 5% du marché des jouets de Noël, V Tech est désormais le troisième groupe de jouets en France derrière les deux leaders mondiaux Mattel et Hasbro.

L’éternelle lutte entre jouets traditionnels et électroniques a-t-elle toujours raison d’être?

Il y a au contraire une complémentarité absolue. L’électronique apporte un plus en termes de fonctions et de caractéristiques à un produit. Le jouet, qu’il soit traditionnel ou électronique, a un rôle éducatif et social reconnu toute l’année et pas seulement à Noël. C’est d’ailleurs un des combats que je mène à la tête de l’Association des jouets de marque (AJM). pour désaisonnaliser cette activité.

 

№10

EN PANINI, UNE LÉGENDE AUTOCOLLANTS

 

«UN RÊVE À L’ÉCHELLE planétaire»: c'est ainsi qu'Alain Guerrini, directeur de la filiale française de Panini, décrit l'extraordinaire aventure de cette petite société d'Emilie-Romagne devenue en une quarantaine d'années le leader mondial des cartes et autocollants illustrés.

L'histoire commence en 1961 à Modène (nord-ouest de l'Italie), patrie du chanteur Luciano Pavarotti, terroir de jambons, de pâtes et de vinaigre balsamique de qualité. Les quatre frères Panini, Giuseppe, Franco-Cosimo, Benito et Umberto, lancent alors la première collection de «figurines». Au pays du «calcio», elle ne pouvait être consacrée qu'aux vedettes du ballon rond. Saison après saison, le succès des vignettes comportant la photo de chaque joueur à rassembler dans un album chapitré d'après les équipes, est foudroyant.

Pour la Coupe du monde au Japon et en Corée du Sud, Panini a consacré un effort important. Elle a présenté les 32 équipes sous forme de figurines, à raison de 16 par équipe. Une fiche technique complète est ainsi établie pour chaque joueur. Elle peut être collée sur un album de 64 pages vendu dans le monde entier. Panini produit 50 millions de confections par jour. Un exploit devenu habituel pour l'éditeur: c'est la neuvième Coupe du monde qu'il «couvre» de la sorte. Lors du Mondial de 1998 en France, il a diffusé plus de 300 millions de ses figurines vendues par pochette. L'île de Malte a battu tous les records.-sept figurines par habitant. La plupart des acheteurs sont des enfants ou des adolescents, mais 20% sont des adultes de 26 a 36 ans.

«Nous sommes en permanence à la pointe de l’actualité. Nous devons l’anticiper, explique Alain Guerrini, qui a été directeur général du groupe pendant un an, en 1992. La collection de la Coupe du monde 2002 a été imaginée l’an dernier, un an avant de connaître la formation des équipes. Chaque nouvelle collection est une aventure: nous avons très peu d’abonnés, ce qui fait qu’au 1er janvier de chaque année, nous repartons de zéro. C’est à la fois stressant et passionnant».

 

Les managers à la barre

La firme cultive l'esprit familial, mais elle a connu par le passé bien des déboires. En 1988, les frères Panini passent la main. «Nous commencions à nous disputer entre nous. Ce n'était plus tenable», explique Franco-Cosimo. Le groupe Maxwell leur succède, jusqu'en 1992. C'est ensuite au tour de l'éditeur italien De Agostini, puis en 1994 de l'américain Marvel Entertainment. Depuis 1999, Panini est aux mains du groupe d'électroménager Merloni (25%) et d'une cordée de managers (75%) au sein desquels l'actuel directeur général Aldo Hugo Sallustro joue un rôle prépondérant.

Les figurines sont aujourd'hui distribuées dans plus d'une centaine de pays: en mars dernier, la société a ouvert une filiale au Chili. Elle a réalisé 174 millions d'euros de chiffre d'affaires en l'an 2000 (dernier chiffre publié). Elle emploie 473 salariés et compte une grande imprimerie à Modène et un petit établissement au Brésil.

Le groupe s'est diversifié. De son passage chez Marvel, il a conservé la licence de distribution des bandes dessinées Spiderman et X-men dans le monde entier (hors Amérique du Nord). Il publie aussi des mangas japonais. La firme s'est aussi lancée dans l'édition électronique. Il est désormais possible de consulter via Internet sa banque de données sur le football mondial, unique au monde. Ou encore acquérir des «playcards» (des cartes) et des CD-ROM qui sont de véritables mini-en-cyclopédies sur chaque championnat national. Pour les nouveaux médias sur Internet, Hugo Sallustro annonce un investissement de vingt millions d'euros sur trois ans. * Les résultats, dit-il, sont extrêmement prometteurs». Grâce à des logiciels personnalisés, chaque navigateur peut créer sa propre figurine en envoyant sa photo et en indiquant la couleur et le nom de son équipe préférée. Par retour, il recevra une composition où il figurera à côté de son joueur préféré. D'ici quelque temps, il sera même possible de réaliser son propre album virtuel sur téléphone portable!

Mais le challenge est de se réinventer chaque jour. La filiale française de Panini en est l'illustration. Installée à Saint-Laurent-du-Var sur la Côte d'Azur, elle emploie 45 personnes pour un budget prévisionnel de 60 millions d'euros cette année. Le métier de base reste les images autocollantes et les cartes à collectionner, qui représentent un tiers du chiffre d'affaires. Au-delà du foot, l'entreprise s'est ouverte aux chanteurs à la mode, comme ceux de l'émission «Star Académy».

 

№11

ERICSSON CHERCHE LA CLÉ DU SUCCÈS

 

Le 8 avril, ERICSSON accueillera un nouveau président. Mais le conseil d'administration n'a pas choisi un spécialiste des télécoms pour succéder à Kurt Hellström, écarté en raison de résultats si médiocres que la survie même de l'industriel, jadis la référence de son métier, est en jeu. Le nouveau patron, Carl-Henric Svanberg, était depuis 1990 le manager d'un groupe aussi méconnu qu'Ericsson est célèbre: Assa Abloy, leader mondial des... serrures!

 

L'explication de ce transfert se trouve dans les coulisses des réseaux d'influence de Stockholm. Deux grandes sphères d'influence s'y partagent le pouvoir. D'abord, il y a les «anciens», divisés entre les héritiers de la dynastie Wallenberg (Electrolux, ABB, Atlas Copco...), incontournables actionnaires des champions nationaux depuis cent cinquante ans, et le holding Industrivärden, fondé voici une cinquantaine d'années (la banque Handelsbanken, le groupe papetier SCA).

Une politique de rachats très agressive

À l'opposé, les jeunes loups du business suédois commencent à leur tour à faire sentir leur pouvoir. Il s'agit des familles Persson (H & M), Stenbeck (Tele2, les journaux gratuits Métro) et du duo de financiers Melker Schörling et Gustav Douglas (Securitas, Assa Abloy...). Ericsson est toujours contrôlée par les cousins Wallenberg qui avaient jusqu'ici fait en sorte de n'en confier les clés qu'à des managers qu'ils avaient choisis. La nomination de Carl-Henric Svanberg, 50 ans qui a fait toute sa carrière dans les multinationales de Schörling et Douglas, témoigne de la nouvelle reconnaissance du camp des jeunes.

L'arrivée d'une nouvelle tête dans le gotha du capitalisme suédois tombe à pic. Le clan Wallenberg a été éclaboussé par deux scandales cuisants, la retraite dorée de son conseiller historique Percy Barnevik, ex-star du management mondial lorsqu'il dirigeait le conglomérat ABB, et les échecs répétés d’Ericsson, malgré la valse des dirigeants (trois en cinq ans).

Les Wallenberg ont besoin d'un président à l'aise avec les analystes comme avec les médias. C'est précisément le profil de Carl-Henric Svanberg, chouchou de la Bourse de Stockholm et considéré depuis cinq ans comme l'un des meilleurs managers du pays. Ce boy-scout, ingénieur de formation a d'ailleurs reçu en 1998, le prix du patron de l'année par le magazine suédois Affärsvärlden. Sous sa houlette, le petit serrurier nordique Assa Abloy est devenu une multinationale qui emploie 30000 personnes. Le groupe a été créé en 1994 après la fusion entre le groupe suédois Assa et son rival finlandais Abloy. Depuis, son chiffre d'affaires a presque décuplé, pour atteindre 2,8 milliards d'euros en 2002: + 30% par an! Quant au bénéfice (avant impôt), il a explosé, avec une croissance annuelle de 50%.

Une serrure reprogrammable

Pour en arriver là, Assa Abloy a passé treize ans à racheter une centaine de marques leader sur chaque marché. En France, Assa Abloy est ainsi devenu propriétaire de six marques, dont Fichet et Vachette. Ensuite, Carl-Henric Svanberg et son équipe les ont intégrées pour en faire un groupe unifié avec des méthodes de travail communes. * Ils ont augmenté les marges en misant avec succès sur les synergies, dans les achats mais aussi dans l'innovation», salue une note de Daniel Cunliffe, analyste financier de la banque Morgan Stanley. Assa Abloy vient par exemple de lancer un nouveau type de serrure dont l’avantage est de permettre, si l’on perd la clé, de modifier le code d’accès électronique contenu dans le cylindre. Et donc de ne pas avoir; changer l'ensemble. Outre les particuliers (40% de la clientèle), ce nouveau mécanisme est destiné aux responsables de la sécurité des grands groupes qui ontsouvent, au gré des déménagements, besoin de bloquer rapidement l'accès à certains bureaux. Et ça marche «Alors que le lancement en France est prévu au printemps le système est déjà en rupture de stock», se félicite Bo Dankis, qui succède à Carl-Henric Svanberg à la présidence d'Assa Abloy.

Cela dit, pour le serrurier, le plus dur est peut-être à venir. La poursuite de la croissance n'est plus une évidence. Et les États-Unis, principal marché d'Assa Abloy (40% du chiffre d'affaires), suscitent l'inquiétude: la construction est en baisse et l'intégration de Besam, leader mondial des portes automatiques, n'est pas achevée. Enfin, une guerre en Irak ralentirait les investissements: des grandes chaînes hôtelières traditionnellement clientes. Bo Dankis a pour mission d'augmenter la rentabilité. Il compte réduire de 15% ses coûts d'achats. À l'annonce du dé part de Carl-Henric Svanberg le cours de l'action d'Assé Abloy a chuté de 15%. Pourtant, Carl-Henric Svanberg restera vice-président du conseil d'administration d'Assa Abloy malgré ses fonctions chez Ericsson. Son avenir personnel est assuré. Devenu millionnaire en travaillant pour Schörling & Douglas, ses titres d'Assa Abloy sont estimés en 32 millions d'euros.

 

№12

Online T: le nouveau défi de Ron Sommer

On l'appelle «Mister Telekom». A 50 ans, Ron Sommer a choisi son personnage: l'éternel optimiste. Après avoir raté la reprise de Telecom Italia, récemment, comme après la crise de ses relations avec France Télécom un peu plus tôt, le patron de Deutsche Telekom ne s'était pas laissé abattre. Il rayonnait, provoquait, annonçait de nouvelles alliances.

Même entrain ces jours-ci en lançant à Bonn, au siège du groupe, l'action T-Online, numéro un des fournisseurs d'accès à Internet en Europe, qu'un Allemand sur cinq est prêt à souscrire.

Après avoir connu quelques avatars, l'action Telekom elle-même a comblé ceux qui l'avaient achetée en 1996. Un succès qui revient largement à cet homme qui avait pris la tête le 29 mars 1995 d'une administration encroûtée et percluse de dettes.

Son ambition était d'en faire «la société la plus aimable de tout le marché des télécommunications» et «le prestataire de services le plus performant de sa branche». Toujours tiré à quatre épingles, Sommer est un négociateur dur, un orateur souple et un interlocuteur ironique, mais toujours aimable avec le public. Il est né à Haïfa, en Israël, d'un père russe et d'une mère hongroise. Il a étudié les maths à Vienne et a obtenu à 21 ans un doctorat ès lettres.

En 1973, il franchit l'Atlantique pour travailler dans la petite entreprise d'ordinateurs QI, rachetée un an après par l'allemand Nixdorf. Heinz Nixdorf le rappelle à la centrale de Paderborn et lui confie en 1977, pour deux ans, la direction de sa filiale parisienne. Puis il revient à Paderborn, chargé des ventes à l'étranger, avant de passer en 1980 au service de la succursale allemande de Sony dont il est PDG six ans plus tard. En 1990, il est «chief executive officer» de Sony America, puis président de la centrale de Sony Europe, à Cologne.

Il passe à la Deutsche Telekom, à Bonn, en lançant le slogan:

«Nous devons devenir meilleurs» et promet aux quarante millions de clients, lassés des lenteurs, que commandes et réclamations seront désormais satisfaites dans l'heure. Mais il doit essuyer des pannes de logiciels, des procès avec des usagers pour factures erronées et même des manifestations de clients mécontents des tarifs. Mais il se tire bien de la guerre des tarifs contre ses concurrents arrivés sur le marché avec la libéralisation en 1998.

Il disposait, certes, d'une longueur d'avance et d'un réseau déjà installé quand il dut renoncer à son monopole.

Mais il a su faire face également dans le téléphone mobile, son réseau Dl avait ces derniers mois 9,1 millions d'abonnés, contre 9,5 millions à son principal concurrent D2.

Personnalité internationale, Ron Sommer sort peu à peu des frontières de sa base I d'opérations germanique. Regardant autour de lui sur la planète, il déclarait récemment à un journal allemand: «Il n 'y a guère d'entreprises pour le moment qui soient hors de notre portée.»

 

№13

Dassault Aviation: prime à la fidélité et à l’ancienneté

 

Le 4 avril, jour de son soixante-quinzième anniversaire, Serge Dassault n'a pas organisé de cérémonie de passation de pouvoir pour célébrer son remplacement à la tête de Dassault Aviation par l'un de ses plus fidèles collaborateurs, Charles Edelstenne.

Pour le constructeur d'avions de combat et des appareils d'affaires Falcon, l'accession à la présidence de cet expert-comptable de formation, entré dans l'entreprise en 1960 à l'âge de 22 ans, n'est pas un événement. Officiellement, car la famille Dassault, avec 49.9% du capital. conserve le contrôle de la société. Plus sûrement, car Charles Edelstenne, 62 ans, était déjà aux yeux du monde aéronautique qui loue son redoutable talent de négociateur le vrai stratège de l'avionneur.

«Nous sommes dans la continuité», constate-t-il sobrement. Et de sa nomination au poste de numéro un il ne faut pas attendre de révolution.

«Quand vous venez de l'extérieur, vous pouvez critiquer et tout changer. Moi, il y a une différence fondamentale: je suis dans la société depuis un certain nombre d'années, j'assume tout le passé», explique le nouveau PDG.

En guise de changement, il faudra se contenter pour l'heure du probable transfert de la réunion hebdomadaire du comité de direction du rond-point des Champs-Elysées, où Serge Dassault a son bureau, à Vaucresson (Hauts-de-Seine) où est basé l'état-major de l'avionneur. La composition du comité n'en sera pas modifiée pour autant: prime à la fidélité et à l'ancienneté. Les quatre membres dont la moyenne d'âge est de 61 ans comptent en moyenne trente années de service chez Dassault Aviation. Au côté de Charles Edelstenne, qui cumulera la présidence de Dassault Aviation avec celle de Dassault Systèmes, qu'il occupe déjà depuis 1981, Bruno Revellin-Falcoz accède au poste de numéro deux.

Promu vice-PDG, ce diplômé de Sup'aéro, qui a notamment été responsable du programme Mirage FI, est l'homme de l'art. Il a la haute main sur les bureaux d'études et les affaires techniques.

Le comité de direction est complété par Christian Decaix, 63 ans, directeur général industriel et social, et Pierre Chouzenoux, 61 ans, ancien d'Elf Aquitaine, directeur général international.

 

X. En prenant pour appui la typologie des chefs ci-dessous essayez de faire la vôtre en faisant appel à votre expérience personnelle.

 

La notion de chef est en train d’évoluer partout et, d’abord, dans la vie professionnelle. Cependant les chefs existent toujours et il faut bien vivre avec. Voici quelques suggestions fondées sur l’expérience …

 

Le papa

Démonstratif et bienveillant, il se croit aimé. Et il l’est souvent. Il fera tout ce qu’il peut pour sauver un collaborateur en danger. Il adore donner des conseils. Il sait féliciter quand il le faut, mais il déteste qu’on se passe de sa protection. Pas très stimulant mais confortable.

Donnez-lui vos dossiers en retard à traiter: il aime ça. Manifestez-lui une reconnaissance éternelle.

On peut faire de lui ce qu’on veut à condition de ne jamais mettre son autorité en doute. Il met ses collaborateurs en valeur comme ses enfants. Si vous tenez à grandir, changez de service.

 

Le chef de bande

Moderne, fonceur, hyperactif, il veut que son équipe gagne, et lui avec. Il adore écouter mais n’entend pas toujours. Il n’a pas le temps. Il sait où il va. Avec lui on est dans le bon train. Mais attention! il élimine les lents comme les rebelles. Il aime le risque… pour lui et pour les autres. Si vous êtes fidèle, souple et travailleur, vous irez au bout du monde avec lui. Si vous pouvez supporter ses colères, ses numéros de charme et ses déprimes soudaines, votre carrière est assurée. Restez tendu intérieurement mais paisible en surface: vous vous rendrez indispensable. Si vous ne vous sentez pas bien, changez de train.

 

L’autocrate

Il est formaliste et peu sociable. Plutôt rigide, il se méfie de tout le monde et gouverne à la discipline. Il délègue peu son autorité. Il garde un contrôle jaloux sur tout. Il communique par notes de service. Moins il est sûr de lui, plus il se montre autoritaire.

Pour vivre en paix, il faut respecter les formes, ne pas s’opposer, ou pire même, utiliser la flatterie. En cas d’ordre absurde, inutile de discuter: attendre le contrordre. Ne jamais attaquer de front. Garder son calme et sa patience. Il finira bien par partir en retraite. Forcée? qui sait?

 

Le copain

Il est sympa et n’est pas trop fier de son titre de chef. Il veut être le complice de ses subordonnés. Il aime qu’on l’aime. Il recherche la concertation et l’accord de tous, mais il prend souvent les décisions seul! Il n’assume pas toujours ses responsabilités et il évite de prendre parti. Il est agréable à vivre, mais peu sûr en cas de danger.

Il faut, d’abord, le rassurer et être copain avec lui mais rester prudent, ne pas le mettre face à ses contradictions. Il est facile à manipuler et même à déstabiliser: s’il refuse de prendre une décision, prenez-la à sa place… et faites-le savoir.

 

Le carriériste

Il n’a qu’une idée en tête: sa stratégie personnelle et son équipe doit le servir. Il ne délègue pas trop de son autorité afin de pouvoir s’attribuer les succès de ses subordonnés, mais suffisamment pour les désavouer en cas d’échec.

Il est toujours très aimable… et profondément indifférent à ce qui arrive aux autres.

Face à ce type de fauve, il faut jouer serré, montrer qu’on a compris et qu’on accepte son jeu. À condition d’en tirer quelques avantages: je te fais ta publicité, mais tu me laisses en paix. Si vous êtes plus arriviste que lui, faites habilement savoir à son chef que cet ambitieux veut sa place.








ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...





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