Les actions par rapport aux clients et aux fournisseurs

Les rapports avec le client sont typiquement moins étroits qu'avec les collaborateurs, et moins imprégnés d'un caractère personnel qui requiert la loyauté mutuelle.

Néanmoins, ces relations ne peuvent pas non plus être évaluées uniquement en fonction de critères économiques, bien que ce soit le cas la plupart du temps. «Toutes les études de marché partent d'une analyse de la demande par rapport au pouvoir d'achat disponible plutôt que d'une analyse des besoins. On se moquerait du cadre qui proposerait les affamés de tel ou tel pays comme clientèle cible pour des céréales».

L'utilisation de la publicité pour entraîner le client à acheter des biens qu'il ne désire pas toujours (produits jugés inutiles, potentiellement dangereux, trop chers ou de mauvaise qualité, et dont l'obsolescence rapide est planifiée), la discrimination entre différents clients, ou l'imposition de termes d'échange injustes, soulèvent des questions d'éthique.

Les relations avec les fournisseurs peuvent poser des problèmes dès que les rapports de force ne sont pas équilibrés. Dans ce cas, la dépendance envers les fournisseurs, humiliante en soi, peut entraîner l'exploitation de ces derniers et leur ruine.

Les actions par rapport à la société

Même si l'impact d'une seule entreprise sur la société n'est qu'infime, les influences cumulées de tous les acteurs économiques sur la culture, la politique, etc., sont considérables et ne sauraient être ignorées de celui qui se réfère justement à l'insignifiance de ses propres actions.

Ainsi, l'esprit d'acquisition (le «toujours plus») est devenu pour beaucoup une véritable obsession² et va curieusement de pair avec une plus grande propension à jeter. Il en est de même du fétichisme de la propriété privée: peu importe l'origine ou l'objectif de la propriété pourvu qu'elle soit privée en ce sens qu'elle prive d'autres personnes de la jouissance du bien concerné. On peut citer également la commercialisation de la culture ou encore la foi dans le progrès et l'outrecuidance de ceux qui prônent que tout ce qui est économiquement et techniquement faisable doit être fait, ce qui a pour conséquence la surproduction, l'épuisement de nos ressources, la pollution, les risques de catastrophes (notamment avec le nucléaire ou les manipulations génétiques); enfin l'urbanisation, laquelle a de larges causes économiques, et la détérioration esthétique de l'environnement.

La gestion de l'éthique

Plusieurs éléments sont nécessaires pour répondre de façon adéquate aux questions que nous avons posées.

Il faut des structures qui facilitent les choix éthiques mais aussi des procédures qui permettent aux employés d'avoir une évaluation éthique et qui les y obligent, dès les premiers maillons de la chaîne des causes à effets (pu de la chaîne des décisions). De plus, il faut disposer de standards clairs et connus de tous (non seulement de tous les employés, mais peut-être aussi de tousceux qui peuvent légitimement poser des questions sur les activités de l'entreprise).

Il faut une direction qui veille au respect des structures et procédures et l'application des standards; c'est d'ailleurs là un de ses rôles principaux. Un programme de formation pour tous les employés est également nécessaire; cela permet à chacun d'avoir une meilleure conscience de la dimension éthique de son travail, une plus grande capacité à analyser les choix et les valeurs face aux dilemmes moraux. On peut d'ailleurs regretter que la gestionne soit toujours pas considérée comme une «profession» dont l'exerciceest soumis au respect de règles déontologiques communément admises.

En ce qui concerne sa stratégie, l'entreprise peut et doit chercher à prendre en considération les intérêts de tous ceux qui sont, de près ou de loin, touchés par ses activités. Mieux encore, elle peut les associer au développement, sinon de ses stratégies, du moins des points à respecter dans l'élaboration de celles-ci. Pour ce faire, elle peut établir un registre des groupes ou membres constitutifs qu'elle doit consulter (en fonction de leur importance et de leur degré d'intérêt), elle peut réfléchir à sa responsabilité envers ces groupes selon les situations, elle peut rechercher des informations pertinentes sur le mode d'évaluation des différentes options stratégiques envisageables adopté par ces groupes, voire même les consulter directement.

Puis, on peut développer des codes de conduite, soit généraux, soit pour traiter des questions particulières, telles que la conduite des hommes, le comportement dans les pays en voie de développement, la pollution ou encore les pots-de-vin (offerts ou reçus), le travail des femmes, la publicité, etc. Bien des entreprises ont développé de tels codes ou ont accepté des codes développés par d'autres (OCDE, ONU, associations patronales et professionnelles), à l'élaboration desquels elles ont d'ailleurs souvent participé, en collaboration avec des représentants de divers groupes d'intérêt et des experts. Mais, pour le moment, ce sont surtout des grandes entreprises qui s'y sont employées, alors que les petites semblent croire que de telles formalisations ne sont que de peu d'utilité pour elles.

Par la suite, il s'agit d'organiser le contrôle de l'application de ces codes. Idéalement, les entreprises se soumettraient à un contrôle externe pour ne pas être à la fois juge et partie. Un instrument qui pourrait être utile dans ce processus est le bilan social et sociétal Un tel bilan devrait dépasser ce que la loi a déjà rendu obligatoire en France: il s'agirait d'un document qui établirait - grâce à des mesures quantitatives ou autres - l'inventaire de toutes les activités de l'entreprise qui ont, ou pourraient avoir, des «conséquences non économiques. A défaut de contrôles externes, on peut envisager des audits internes réguliers ou/et ad hoc par des commissions d'éthique ou par un autre organe désigné à cet effet et auquel on devrait garantir une indépendance totale. En plus, il serait utile de créer la possibilité pour chaque personne qui veut mettre en doute une pratique de l'entreprise de s'adresser à un ombudsman. Et on pourrait aussi envisager un « critique attitré» (un genre de fou du roi) dont le rôle serait de soulever systématiquement des problèmes éthiques partout où il en trouverait.

Mais le contrôle seul ne suffit pas encore. Il faut le compléter par des sanctions, positives et négatives, selon les cas; le comportement éthique ou non devrait être pris en considération lors de décisions de promotion et, au lieu de pénaliser le collaborateur qui dénonce une pratique non éthique de l'entreprise (whistle-blowing), on devrait prendre des mesures disciplinaires contre ceux qui couvrent de telles pratiques ou qui en sont les auteurs.

Les entreprises qui ne prennent pas de résolutions en ce sens risquent d'abord des attaques de tout genre qui peuvent leur valoir, au mieux, une mauvaise publicité et, au pire, beaucoup d'ennuis juridiques. Ensuite, elles risquent de se voir imposer une réglementation contraignante. Ces considérations non éthiques sont aujourd'hui le plus souvent à la base des efforts réalisés par les entreprises pour respecter une éthique.

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