ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВОМ.

- шаг 2. Декомпозиция целей, построение иерархической структуры работ.

- шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта.

- шаг 4. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам.

- шаг 5. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.

- шаг 6. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

- шаг 7. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта.

2.1. Сети предшествования. Диаграмма Ганта (Гантта). Ресурсная гистограмма.

Для того, чтобы реализовать любой инвестиционный проект, в том числе связанный со строительством зданий и сооружений, обеспечив при этом запланированные сроки, затраты средств и ресурсов, заданный уровень качества, необходимо им управлять. Определим основные управляемые параметры проекта. Как правило, применительно к строительству ими являются:

- цели проекта, для участников проекта они могут быть разными, но генеральная цель одна;

- объемы и виды работ, их этапы, структура работ, а также исполнители;

- время как параметр, включающий сроки, продолжительность выполнения работ, этапов, взаимосвязь между работами;

- ресурсы для осуществления проекта, в том числе материально-технические, трудовые, финансовые, а также ограничения по ресурсам: общие и по этапам;

- качество проектных решений, строительно-монтажных работ, материально-технических ресурсов;

- риск,как мера неопределенности и вероятности потерь и убытков.

В составе ПОС и ППР, как уже отмечалось выше, разрабатываются календарные планы строительства и календарные планы производства работ, а также сетевые графики. Именно они являются тем инструментом управления строительством, который позволяет планировать, контролировать и корректировать сроки строительства объекта и выполнения отдельных этапов и работ, движения финансовых средств, материально-технических ресурсов и рабочей силы во времени.

В зависимости от уровня управления, назначения, сложности, объема и формы связи работ и событий установилась общепринятая классификация календарных планов и сетевых графиков в строительстве:

1.1. Календарный план работ строительной организации по выполнению производственной программы (сводный сетевой график). Разрабатывается на годовой (двухлетний) период производственной программы строительной организации на основные строительные объекты с учетом ограничений по ресурсам (трудовым, основным строительным машинам, финансовым);

1.2. Календарный план строительства предприятий, комплекса зданий и сооружений (комплексный укрупненный сетевой график КУСГ). Разрабатывается в составе ПОС, увязывает выполнение проектных, строительно-монтажных и пусконаладочных работ, а также поставок оборудования, строительных материалов и конструкций;

1.3. Календарный план производства работ по объекту (комплексный сетевой график). Разрабатывается в составе ППР и устанавливает последовательность и сроки выполнения строительно-монтажных работ и их взаимную увязку во времени при возведении отдельного здания (сооружения). Является основным документом производственного назначения, на основе которого осуществляют оперативное планирование и управление работами на объекте, составляют годовые, квартальные, месячные и недельно-суточные графики производства работ, а также графики поступления на объект оборудования, строительных материалов и конструкций;

1.4. Календарный план производства отдельных видов работ (локальный график). Разрабатывается на отдельные этапы строительства, отдельные виды сложных строительно-монтажных работ, а также на работы субподрядных организаций;

1.5. Календарный график выполнения работ. Разрабатывается в составе технологической карты (схемы) на комплексный технологический процесс, результатом которого являются законченные конструктивные элементы или части здания, и устанавливает последовательность выполнения отдельных процессов и операций, их продолжительность и взаимную увязку во времени.

Таким образом, календарное планирование - это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

2. Основные этапы процесса планирования проекта.

Как происходит на практике планирование строительства объектов?

Существуют общие принципы календарного планирования, которые практически не зависят от типа календарного плана или календарного графика.

Процесс планирования проекта можно представить в виде цепочки шагов:

Шаг 2. Декомпозиция целей, построение иерархической структуры работ

Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта

Шаг 4. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам.

Шаг 5. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.

Шаг 6. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

Шаг 7. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта.

Используя эти программы, можно будет познакомиться и с процессом разработки проектов организации строительства и производства работ, а также с автоматизацией работ по технологии и организации строительства. Но прежде рассмотрим историю возникновения собственно бизнеса «управление проектами» с использованием программных средств.

Таблица 1. Основные этапы процесса планирования проекта.

В общем случае составление календарного плана (графика) проекта включает в себя несколько аспектов. Необходимо спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных работ, именно по этому плану (графику) участники проекта будут отслеживать ход их выполнения. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:

непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R - Related);

определены по срокам их достижения (T - Times-bound).

К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин:

- разное понимание целей участниками проекта приведет к ненужной трате ресурсов, цели достигнуты не будут;

- незначительные сдвиги границ целей вызывают значительные изменения сроков и бюджета проекта;

- что в целях не прописано (забыли прописать или неправильно поняли), то обязательно выпадет из рассмотрения и выполнено не будет).

Такая цель проекта, к примеру, как «строительство здания», является слишком неопределенной, поскольку в этом случае заказчик и подрядчик могут иметь разные взгляды на то, что следует понимать под выражением «строительство здания». Более удачной может быть следующая формулировка цели: «Строительство здания в сроки: март-декабрь 2009 года, по утвержденному и переданному подрядчику проекту и рабочей документации, в соответствии со сметой расходов».

Результатом первого шага является документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые необходимо согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта.

Шаг 2. Декомпозиция целей, построение иерархической структуры работ (ИСР) или построение структуры разбиения работ (СРР), что представляет собой разные названия одного и того же процесса.

После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ, которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достигнуть цели. Это могут быть инженерно-изыскательские и проектные работы, строительно-монтажные и пусконаладочные работы, работы связанные с поставкой оборудования и т.п. Каждая из названных работ в свою очередь расщепляется на более мелкие работы и т.д.

Критерием выбора количества уровней иерархии и степени детализации ИСР являются:

- уровень, на котором индивидуум или организация-исполнитель могут быть ответственными и подотчетными за выполнение работы;

- уровень, на котором руководитель проекта хотел бы контролировать бюджет и получать данные о затратах на выполнение работ.

При этом количество правильных вариантов всегда будет больше одного и это означает, что процесс построения ИСР неоднозначен, при планировании одного и того же проекта можно построить несколько вариантов ИСР.

Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ детального уровня ИСР. При реализации проекта, связанного со строительством зданий и сооружений и их комплексов, таковыми могут являться генеральная и субподрядные проектные организации, генеральная подрядная и субподрядные строительные организации, научно-исследовательские организации, предприятия-поставщики оборудования, организации по наладке оборудования и т.д.

Шаг 4. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам.

После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам инвестор (заказчик) будет контролировать ход исполнения проекта.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта, которая используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта вехи используются для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.

Последовательность вех часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Таким образом, на этом этапе определяются основные результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством, и которые не должны меняться без согласования с инвестором (заказчиком).

Шаг 5. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, параметры работ (продолжительность или объем), технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

Наиболее часто для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием процедуры метода критического пути (МКП).

По данному вопросу достаточно литературы, поэтому ограничимся несколькими замечаниями.

Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути, не имеют резерва времени.

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени, на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.

Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной.

Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.

Все работы, лежащие вне критического пути, обладают резервами времени, в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта.

МКП (метод критического пути) требует определенных входных данных:

- расчетная или технологическая продолжительность каждой работы;

После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация:

- общую продолжительность проекта и дату его окончания;

- ранние и поздние даты начала и окончания каждой работы.

С использованием компьютерных средств расчет по МКП проводится очень быстро.

В современных программных продуктах управления проектами преимущественно используются сети предшествования, так как их программная реализация более проста. В качестве примера можно привести один из видов сетей предшествования – применяемую во многих программных средствах диаграмму Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта») и изображенную на Рис. 1.

Рис. 1. Диаграмма Ганта - один из видов сетей предшествования.

Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта, и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

Шаг 6. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые. Вопрос классификации ресурсов по типам будет рассматриваться в Теме № 7 «Обеспечение строительного производства материалами, изделиями и конструкциями».

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:

1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества);

2. Назначение для каждой работы требуемых ресурсов и определение их количества;

3. Анализ полученных результатов и разрешение противоречий между требуемым количеством ресурсов и количеством, имеющимся в наличии.

После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную на Рис. 2.

Рис. 2 Матрица распределения ресурсов по работам проекта.

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов, который показан на Рис.3.

При помощи профиля доступности ресурсов показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта.

После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов - Рис. 4.

Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения,

которые приводят к дальнейшей оптимизации календарного плана проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты:

- разнесение параллельных работ (приводит к увеличению времени проекта);

- увеличение длительности работ (приводит к увеличению времени проекта);

- разрыв работ (приводит к увеличению времени проекта);

- назначение дополнительных ресурсов и (или) изменение их профиля (приводит к

-смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. Известен шуточный закон Лермана, который гласит: «Любую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие закона Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других.

Основной задачей при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.

После оптимизации календарного плана проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

Шаг 7. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта.

На данном этапе на основе реального календарного плана и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ. Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и соответствующая стоимостная гистограмма (см. Рис.5).

На основе анализа финансового бюджета может быть произведена корректировка календарного плана, в том числе произведен отказ от реализации проекта.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

- обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;

- обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;

- обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;

- обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

На основе выполненного плана проекта разрабатывают графики потребности в ресурсах.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА СЕРТИФИКАЦИИ, СЕРТИФИКАЦИЯ ПРОДУКЦИИ И, ТЕРМИНОЛОГИЯ, СТРУКТУРА ГОСТ Р ИСО 9001-2001

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: