Индивидуальные встречи: как сделать так, чтобы партнерство ради лучшей работы действовало

Когда люди узнают о партнерстве ради лучшей работы, им нравится это понятие. Но, как говорится, дорога в ад вымощена добрыми намерениями. Каким же образом можно закрыть разрыв между знанием о партнерстве и осуществлением его?

Марджи Бланшар и Гари Демарест разработали концепцию «Индивидуальные встречи»; эта концепция предполагает 15–30‑минутные собеседования менеджеров с каждым работником минимум раз в две недели [47]. Эти собеседования направлены не на проверку успехов, а скорее на укрепление отношений. Поскольку менеджерам приходится беспокоиться не об одном работнике, а о многих, назначать время проведения таких собеседований и готовить вопросы для обсуждения должны сами работники. На таких встречах люди могут говорить со своими менеджерами о чем хотят – это их время. Хотя могут обсуждаться и такие темы, как качество работы и текущие проблемы, работники свободны поделиться всем, что их волнует. Такие собрания позволяют менеджерам и их работникам лучше узнать друг друга чисто по‑человечески, как простых людей, с их надеждами и страхами.

В прежнее время большинство деловых людей применяли традиционный военный подход, который можно выразить словами: «Не приближайтесь к своим подчиненным – вы не сможете принимать жестких решений, если вы эмоционально привязаны к своим людям». В сегодняшней конкурентной среде соперничающие организации охотятся за вашими лучшими работниками. Сохранение важнейших работников является оружием в конкурентной борьбе.

Слишком часто талантливые люди рассказывают, что сотрудники службы персонала больше знают и заботятся об их надеждах и мечтах, чем их собственный менеджер.

Не допускайте, чтобы это можно было сказать о вас. Индивидуальные встречи не только углубляют силу партнерства между вами, но и создают подлинно дружественные отношения и удовлетворение работой.

Планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы закладывают крепкую основу для руководства отдельными людьми. В главе 8 «Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®» мы раскроем некоторые важные секреты, которые помогут вам достичь высокого качества работы.

Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®

В течение многих лет, разрабатывая наши концепции и теории, мы твердо верили в правило 80/20. 80 % тех результатов, которые руководителям нужно получить в работе со своими людьми, достигаются примерно 20 % активности этих людей. Прекрасным примером этого могут послужить три секрета книги «Менеджер за одну минуту» («The One minute Manager») [48]. В этой книге Кен Бланшар и Спенсер Джонсон рассматривают три основных понятия: постановка цели, умение похвалить подчиненного, умение сделать выговор и откорректировать поведение.

Хотя эти три умения составляют, вероятно, всего лишь 20 % всей деятельности, которой заняты (если это так) менеджеры, они дают нужный им результат (на 80 %). Эти три умения составляют ядро того, что нужно для эффективного партнерства ради качества.

Без ясных целей «Ситуационное лидерство® II» не работает. Почему? Потому что уровень развития работника связан с выполняемой задачей. Как мы уже отмечали, люди не могут быть во всем энтузиастами‑новичками, разочарованными учениками, способными, но осторожными исполнителями или уверенными профессионалами. Все зависит от того, о какой области их работы вы говорите.

Эффективное использование процесса постановки целей является фундаментом высокого уровня выполнения работ, удовлетворенности и чувства самоуважения. И действительно, согласно исследованиям, постановка целей сама по себе является мощным мотивационным инструментом в руках руководителя [49]. Почему? Потому что постановка целей придает смысл, дает желание добиться чего‑то. Цели являются путевыми столбами вдоль дороги к будущему. Цели насыщают людей энергией. Конкретные, ясные, бросающие вызов цели ведут к большим усилиям и достижениям, чем легкие или размытые.

Конечно, люди должны иметь знания, умения и заинтересованность, необходимые для достижения целей. Именно на этом фокусируется «Ситуационное лидерство® II». При работе с энтузиастами‑новичками и разочарованными учениками будет, вероятно, лучше ставить промежуточные цели, чем акцентировать внимание на окончательном результате. Например, для начинающих игроков в гольф будет лучше ставить цели, связанные с тем, как они делают замах, чем сразу ставить перед ними цели игры, поскольку при неверном замахе и непопадании они будут испытывать разочарование. Научившись делать правильный замах, они могут начать играть. Если хорошая работа начинается с ясной цели, то как поставить правильно такую цель перед сотрудником? Чтобы цель была ясной, людям нужно знать, чего от них требуют (их области ответственности) и что значит хорошо выполнить работу (стандарты работы, по которым их будут оценивать).

Чтобы получить желаемую работу от своих работников, организация должна сначала понимать, что именно она хочет от них. Например, когда сотрудников и их руководителя спрашивают о том, чем должны заниматься сотрудники, как правило, получают весьма разные ответы, особенно если сотрудников просят назвать приоритеты в их списке обязанностей. Вследствие этого работников часто наказывают за неисполнение того, что они не считали своими обязанностями.

Одно из самых больших препятствий на пути к улучшению производительности труда проистекает от этой проблемы нечетких ожиданий организации от распределения ответственности ее членов. Иногда люди, которых руководители считают ответственными за конкретную работу, совершенно не понимают своей роли. Например, группу менеджеров ресторанов, обеспокоенных ходом продаж, спросили: «Кто отвечает за формирование продаж в вашей организации?» Они ответили, что официанты и официантки. Но когда у официантов и официанток спросили, за что они в первую очередь отвечают, их ответ неизменно был: «Подаем еду и принимаем заказы». Они так и не вспомнили о продаже. Таким образом, хотя это может показаться тривиальным, менеджеры должны сделать так, чтобы их работники знали, чего от них ожидают.

Люди должны также знать, что означает хорошо выполнить работу. Эту информацию и дают стандарты выполнения работ. Стандарты помогают менеджерам и их подчиненным следить за изменениями в работе, они служат основой для оценки. Определить, имеет ли организация ясные стандарты выполнения работ, можно путем опроса людей. «Вы хорошо выполняете работу?» Большинство людей ответит на этот вопрос либо «Не знаю», либо «Думаю, что да». Если они отвечают: «Думаю, что да», то уточняющий вопрос должен быть: «Откуда вы знаете?» Наиболее частый ответ будет: «В последнее время мой босс еще не ругал меня» или «Отсутствие новостей – это хорошая новость». Такие ответы подразумевают, что эти работники получают мало информации о качестве своей работы, пока не допустят ошибки. Это печально. Подобная привычная практика руководства ведет к наиболее распространенному среди менеджеров США стилю «сначала не вмешивайся, потом наказывай» Этот стиль управления можно также назвать и «стилем чайки». Менеджер, управляющий в этом стиле, влетает, производит много шума, наваливает на вас кучу всего и улетает. Поскольку этот стиль управления в организациях преобладает, неудивительно, что сегодня основной проблемой многих организаций является мотивация людей.

Скотт Мейерс, консультант со стажем в сфере мотивации, пришел к тому же выводу, используя оригинальную аналогию [50]. Мейерс был поражен числом немотивированных людей в организациях. Но он никогда не видел немотивированного человека после работы. Казалось, все были мотивированы, чтобы что‑то сделать.

Однажды вечером, когда Мейерс занимался боулингом, он увидел нескольких «проблемных» служащих из последней организации, где он работал. Один из наименее мотивированных работников – его он запомнил очень хорошо – взял в руки шар, подошел к черте и покатил его. Затем он принялся кричать и прыгать от радости. Как вы думаете, почему он вдруг почувствовал себя таким счастливым? Для Мейерса ответ был очевиден: этот служащий сделал качественный бросок – он сбил все кегли.

Причина, по которой люди не кричат от радости в организациях, по мнению Мейера, состоит, в частности, в том, что неясно, чего ожидают от них. Продолжим эту аналогию с боулингом. Представьте, что люди подходят к дорожке и замечают, что в конце ее кегли отсутствуют, т. е. они не знают, какова их цель. Как долго вам хотелось бы катать шары, не имея кеглей? И все же в мире работы люди занимаются игрой в шары без всяких там кеглей и в результате не могут определить, насколько хорошо они играют. Менеджеры знают, что должны делать их люди (подчиненные); они просто не берут на себя труд сказать им. Они считают, что люди и так знают. Никогда не исходите из того, что всем все и так известно, если речь идет о постановке целей.

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: