Похвала – это мощное универсальное средство

Похвала движет всем эффективным человеческим общением. Все эти принципы применимы к любым отношениям между людьми и делают человека не только хорошим менеджером, но и хорошим родителем, супругом, другом и клиентом. Рассмотрим, например, брак. В Соединенных Штатах распадается больше вторых браков, чем первых [53]. Это не так уж весело, поскольку некоторые люди доказывают, что успех в браке – дело отбора, и если бы вы только могли воспользоваться вторым шансом, вам бы повезло больше. На самом деле это подтверждает только одно: если вы оказались ничтожеством в одних отношениях, то, скорее всего, останетесь ничтожеством и в ваших следующих отношениях – если вы не изучите основы человеческого взаимообщения.

Проследите как‑нибудь упадок любовных отношений в паре. Когда люди влюбляются, они редко видят недостатки или ошибки своих любимых. Случалось вам видеть любовную пару в ресторане? Когда один из них говорит, второй очень внимателен – слушает, улыбается, поддерживает. Кажется, что им неважно, когда официант принесет еду.

И наоборот, вы когда‑нибудь видели в ресторане пару людей, не очень счастливых вместе? Они раздражаются и сердятся, если им долго не приносят еду. Кажется, им нечего сказать друг другу. За два часа они могут не сказать и четырех предложений. Вероятно, в конце встречи мужчина скажет: «Ну, как тебе еда?» – а женщина ответит: «Прекрасно. А как тебе?» И все! Их брак уже мертв, но никто не похоронил его.

Как происходит, что двое переходят от волнений из‑за каждого слова друг друга к состоянию, когда нечего сказать? На самом деле это очень просто. Хорошие отношения целиком зависят от того, как часто вы замечаете, что другой делает что‑то хорошо.

Когда вы впервые влюбляетесь, все идет хорошо. Любовь слепа – вы видите только положительное. Когда вы решаете жениться или установить некоторое постоянство в ваших отношениях, вы часто начинаете с того, что в действиях другого все вам кажется неправильным. Вы начинаете говорить что‑нибудь типа: «Я и не знал, что ты так думаешь» или «Не могу поверить, что ты способен на такое». Через некоторое время вы становитесь критичным и все время подчеркиваете, что у другого не так, а не то, что у него хорошо. Угасание любовного отношения происходит, когда вы делаете что‑нибудь правильно, и на вас все равно кричат из‑за того, что вы сделали это не совсем правильно. Вам приходится слушать что‑то вроде: «Я не обязан(а) просить твоего разрешения» или «Тебе надо было сделать это раньше».

Эта дискуссия поднимает один из важнейших аспектов похвалы, который стоит запомнить: не ждите момента идеально правильного поведения, перед тем как похвалить. Похвалите человека, когда он ведет себя почти правильно. Мы ждем от человека абсолютно правильного поведения, но если вы будете ждать идеально правильного поведения, прежде чем похвалить, скорее всего, вы никогда этого не дождетесь. Мы должны помнить, что идеально правильное поведение – это абстракция, выведенная из целой серии моментов почти правильного поведения.

Боб Дэйвис, бывший президент компании Chevron Chemicals, часто цитирует свой любимый афоризм: «Хвалите прогресс – это, по крайней мере, движущаяся мишень». Во всех наших взаимоотношениях с людьми на работе и дома требуется подчеркивать все положительное и замечать, когда люди совершают правильные действия или поступки, даже если они только почти правильные. Вот несколько примеров из области воспитания детей.

Подростки – проблема для многих родителей. Почему? До того как дети становятся подростками, родители считают их способными и умными, а когда умные дети делают что‑либо не так, их обычно прощают. Но как только дети становятся подростками, на них тут же начинают кричать: «Где это ты шлялся(ась)?», Почему ты не сделал(а) этого?», «Ты умнее ничего не придумал(а)?» Подросток вскоре начинает понимать, что ему не нравится быть дома. Родители теряют свое влияние на детей, потому что видят их ошибки чаще, чем правильные действия.

Подумайте об этом применительно к вашим детям. Родители говорят нам, что не могут понять, почему их дети так по‑разному себя ведут. Например: «Мэри – это образцовый ребенок, она хорошо учится, хорошо ведет себя в школе, помогает дома, вежлива и дружелюбна по отношению ко взрослым. А вот Харри и Эллис, другие мои дети, сплошное беспокойство». Скорее всего, Мэри очень часто попадала в поле зрения, когда она делала правильные вещи, тогда как Харри и Эллис замечали, когда они делали что‑нибудь неправильно.

Если вы испытываете трудности в супружеских отношениях, отношениях с ребенком, членом вашей группы или команды, начальником или другом, спросите себя: «Хочу ли я, чтобы эти отношения были плодотворными?» Когда ищете ответа на этот вопрос, проверьте ваши инстинктивные чувства. Если глубоко внутри вы не хотите, чтобы отношения были плодотворными, они и не будут таковыми. Почему? Потому что вы контролируете тот самый критерий, выражаемый словами «Да, но». Если вы хотите, чтобы отношения были плодотворными, т. е. существовали и укреплялись, вы станете замечать, когда ваш партнер делает правильные или почти правильные вещи. Но если вы по какой‑либо причине не хотите, чтобы отношения имели положительный результат, вы легко сможете подорвать все усилия другой стороны, направленные на то, чтобы понравиться вам. Как бы хорошо этот человек ни поступал, вы скажете: «Да, но ты неправильно сделал то‑то и то‑то».

Вы должны выделить по крайней мере два часа в неделю для похвал. Запишите их в своем ежедневнике точно так же, как вы записываете намечаемые вами встречи или звонки. Затем примените философию компании Hewlett ‑ Packard, которую мы обсуждали в предыдущей главе, – управление присутствием. Пройдитесь по своему рабочему помещению, понаблюдайте, когда ваши работники делают что‑либо правильно или почти правильно, и скажите им об этом. Сделайте то же для своей супруги, детей и друзей. Дома вам, пожалуй, не потребуется двух часов в неделю, но десять минут не повредят. Часто вы это делаете?

Рассмотрим несколько вопросов, составленных таким образом, чтобы помочь вам с планированием и оценкой похвалы для достижения максимальной эффективности.

• Вы высказываете похвалу кому‑нибудь просто потому, что сегодня у вас хорошее настроение, или потому, что этот человек заслуживает похвалы?

• Относится ли похвала к качеству, продемонстрированному при решении новой задачи, при окончании задания, или к улучшенному качеству ранее выполненных задач или заданий?

• Случалось вам хвалить работника и раньше за то же самое поведение?

• Есть ли шанс, что человек, которого вы похвалили, почувствует, что им манипулируют?

• Нет ли и других людей, которых вы должны похвалить?

• Дала ли похвала результат в виде повышения заинтересованности или мотивации для вас и лица, которое вы похвалили?

• Сообщили ли вы в результате похвалы какие‑нибудь «дурные новости» или назначили дополнительную работу? Если да, то почему?

• Добавили ли вы какое‑нибудь «но» или какое‑нибудь критическое замечание?

• Старайтесь хвалить. Вам понравится наблюдать, как люди делают что‑то правильно. Это добавит упругости вашей походке и блеска глазам. И только представьте себе, как много это даст людям, которых вы застали за выполнением доброго дела.

Если минутная похвала сосредоточена на том, чтобы увидеть правильные действия людей и подчеркнуть положительные моменты, то тут же неизбежно возникает вопрос: «Все это хорошо и правильно. Но что делать, если качество работы вашего подчиненного не стоит и понюшки табака?». Именно в этом случае нужно применять выговор.

Хотя третий секрет «Менеджера за одну минуту» называется «выговор за одну минуту», мы поговорим здесь о другой стратегии реагирования на низкое качество – об уточнении задания. В то время как выговор вполне уместен в случае, когда человек говорит: «Не буду делать» – или когда совершенно явно его негативное отношение к работе, уточнение задания подходит для случая, когда он говорит: «Не могу, не умею» – или когда возникает проблема доверия. И потом, почему мы так акцентировали внимание на выговоре в книге «Менеджер за минуту»? Например, Кен признает, что сегодня он говорил бы скорее об уточнении задания. Почему? Потому что сегодня, когда изменения в жизни происходят так быстро, квалификация работников очень быстро устаревает.

Чтоб идти в ногу с изменениями, всем нам нужно непрерывное обучение. В результате сейчас гораздо меньше ситуаций, когда выговор более уместен, чем уточнение задания. Это вторая причина, по которой работа «Кит убит! Сила положительного отношения» вызвала такое оживление в нашей компании. Не надо много ума, чтобы понять: нет смысла наказывать кита‑касатку, а затем говорить его дрессировщикам, чтобы они добавили воды. Тэд Лусинак и Чак Томпкинс, дрессировавшие касаток в парке «Морской мир» более тридцати лет, указывают, что между касатками и дрессировщиками не бывает плохих отношений. Когда касатка делает что‑либо правильно или почти правильно, за этим следует похвала. Именно поэтому, когда касатка успешно выполняет трюк и возвращается на арену, ее приветствуют ведром рыбы, поглаживанием ее языка или объятием. Если трюк выполнен не в соответствии со стандартом, то, когда касатка возвращается на арену, дрессировщик не кричит на нее и никак не наказывает. Он просто дает сигнал рукой, который говорит касатке: «Дай я еще раз взгляну, как ты это делаешь». Если дрессировщик не может похвалить касатку, он уточняет задание.

Имеется четкое различие между уточнением задания и выговором. Как мы уже говорили выше, выговор уместен только для тех, у кого есть квалификация для выполнения работы, но по какой‑то причине нет заинтересованности. Помня об этом, рассмотрим четыре основных момента для вынесения выговора:

• во‑первых, как и в случае с похвалой, выговор выносится сразу же после инцидента. Не копите своих чувств. Если вы будете держать все в себе, то, когда вы наконец скажете все, что думаете, это, скорее всего, не будет соответствовать масштабу события, которое вызвало ваш эмоциональный взрыв. Ошибка и сама ситуация будут казаться гораздо серьезнее, чем на самом деле. Так часто бывает, когда руководители теряют хладнокровие и начинают кричать на подчиненных. Чем дольше вы ждали, чтобы выразить свою отрицательную оценку, тем более эмоциональной она становится. Выражайте свою отрицательную оценку как можно скорее. Это вызовет меньше проблем;

• во‑вторых, будьте конкретны. Говорите подчиненным в точности то, что они сделали неправильно, например: «Джон, вы не представили свой отчет вовремя, в пятницу» или «Я заметил, что объем ваших продаж в этом квартале снизился на 20 %»;

• в‑третьих, делитесь своими чувствами о том, что сделано. «Позвольте мне сказать вам, Джон, что я думаю о вашем последнем отчете. Я недоволен, потому что все другие представили свои отчеты вовремя, а отсутствие вашего отчета задержало мой анализ положения на рынке. Меня это крайне огорчило!» Не рассуждайте о том, что этот человек сделал неправильно. Важнее, чтобы вы сосредоточились на своих чувствах. Опишите ваши чувства искренне и честно;

• в‑четвертых, – и это, вероятно, самое важное, – вновь подтвердите свое высокое мнение об этом человеке. В случае с последним отчетом вы могли бы сказать: «Позвольте мне сказать кое‑что. Вы хороший специалист. Вы один из лучших моих сотрудников. Вот почему я так рассердился из‑за вашего последнего отчета. Это так непохоже на вас. Я рассчитываю, что вы будете примером для других. Вот почему я не позволю, чтобы вам сошел с рук ваш проступок с последним отчетом. Я слишком высоко ценю вас».

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: