Анализ ситуации после выговора

• Был ли выговор сделан по возможности сразу же после проявления неприемлемого поведения?

• Отметили ли вы положительно прежние достижения этого человека в этой области?

• Угрожали ли вы этому человеку или нападали на него лично?

• Сделали ли вы паузу, чтобы выговор был воспринят и вы могли выразить свои чувства?

Когда качество работы людей не соответствует стандартам, но они все еще продолжают учиться, для них больше подходит уточнение задания, а не выговор.

Реакция менеджера в виде эффективного уточнения задания имеет несколько важных аспектов.

Во‑первых, когда люди, продолжающие учиться, делают что‑либо неправильно, то первый ваш шаг – это убедиться в том, что они знают о допущенной ими ошибке и о том, что проблема существует. Будьте конкретны. Сформулируйте то, что случилось, ясно и без обвинений. Например, если потребитель не получил нужный заказ, то отвечающий за это служащий в отделе доставки должен узнать об этом.

Во‑вторых, служащий, которому уточняют задание, должен узнать о негативных последствиях допущенной им ошибки. Вы можете сказать: «Одна из наших лучших покупательниц была очень огорчена. Ей нужен был этот заказ для презентации товаров перспективному покупателю, и то, что он не был доставлен вовремя, снизило эффект презентации».

В‑третьих, в этой ситуации менеджер, если это уместно, должен взять на себя вину за то, что недостаточно четко изложил задачу. Может быть, приказ был нечеток. «Моя вина в том, что вы не получили всю возможную информацию для правильного выполнения своей работы».

В‑четвертых, сформулируйте задание подробно и убедитесь, что оно правильно понято. «Чтобы оправиться от этой ошибки, нам нужно очень быстро сделать точно то, что заказал клиент. Если возникнет необходимость, кто‑нибудь может лично передать заказ. Давайте перепроверим заказ, чтобы мы понимали, что говорим об одном и том же».

Последний аспект уточнения задания – выражение вашего неослабевающего доверия, уверенности в этом человеке. «Я ценю ваш энтузиазм и стремление учиться. Я по‑прежнему уверен, что вы можете быть опорой в этом отделе».

Возможно, вам покажется, что эти шаги похожи на выговор. Большая разница между ними заключается в том, что уточнение задания фокусируется на обучении, поскольку работник все еще учится, тогда как выговор фокусируется на возвращении человека назад, при этом используются те его умения, которыми он уже обладает. В обоих случаях цель состоит не в том, чтобы унизить человека, а в том, чтобы приподнять его: он должен вернуться на уровень высшего качества в результате выговора или продолжить свое обучение в результате уточнения задания.

Ниже мы приводим ряд вопросов, которые вы могли бы задать себе, чтобы уточнить задание.

• Этот человек только овладевает навыками или он уже опытный работник в сфере своей ответственности?

• Каковы негативные последствия этой ошибки?

• Могли ли вы что‑нибудь сделать, чтобы избежать возникшей проблемы?

• Почему вам кажется, что вы должны уточнить задание, а не сделать выговор?

• Как вы можете показать, что вы все еще доверяете этому человеку и уверены в его способностях?

• Было ли уточнение задания сделано по возможности сразу же после допущенной ошибки?

• Вы описали конкретно, что пошло не так и каковы были отрицательные последствия ошибки?

• Взяли вы на себя хотя бы часть вины за то, что не объяснили четко задачу?

• Понимает ли теперь этот человек, что ему нужно исправить ситуацию?

• Когда этот человек ушел от вас, он чувствовал, что вы по‑прежнему доверяете ему и уверены в его способностях?

Похвала и уточнение задания – ключ к улучшению работы

Четвертый шаг в партнерстве ради лучшего исполнения работ состоит в том, чтобы применить подходящий стиль руководства. Опять же, как руководитель, вы постоянно ищете возможности развивать ваш стиль руководства, чтобы в конце концов дойти до делегирующего стиля. По мере роста качества работы ваших подчиненных похвала их успехам становится ключом к поддержанию их усилий. Если в какой‑то промежуток времени качество их работы перестает расти или ухудшается, то вместо того чтобы делать им выговор или наказывать их, лучше уточнить задание и вернуть их на прежний путь. Поскольку менеджеры управляют, наблюдая за ситуацией, им следовало бы либо хвалить работников за успехи, либо уточнять задания. Так вы сможете научить ваших подчиненных правильным ответам, и когда они подойдут к окончательному экзамену – оценке выполнения работ, – они будут иметь большие шансы получить высшую оценку.

Где же здесь место для выговоров? Повторим еще раз: выговор может быть полезен, когда качество снижается из‑за проблем отношения между менеджером и работником, но не в связи с проблемой умения.

Четвертый секрет «менеджера за одну минуту»

Вскоре после выхода в свет книги Кена Бланшара и Спенсера Джонсона «Менеджер за одну минуту» один главный менеджер написал Кену письмо, где выразил свое восхищение тремя секретами менеджера за одну минуту. Но при этом он высказал мысль, что менеджеры не всегда правы. Он утверждал, что менеджеры постоянно ошибаются. «Я думаю, что четвертым секретом менеджера должно быть извинение», – сказал он.

Эта мысль понравилась Кену, поскольку его мать всегда говорила: «Есть две фразы, которые редко говорят, но которые могли бы сделать этот мир более приятным местом: это “Благодарю вас” и “Извините”». Своевременная похвала включает в себя «Благодарю вас», но не в одном из трех секретов нет «Извините». Вот почему Кен и Маргрет МакБрайд решили написать книгу «Извинение за одну минуту – путь к тому, чтобы сделать мир лучше» («The One Minute Apology: The Way to Make Things Better») [54].

Извинение начинается с капитуляции. Оно начинается с правдивого признания самому себе в том, что вы поступили неправильно и должны как‑то компенсировать сделанное.

Главное здесь – готовность принять на себя полную ответственность за свои действия и за любой ущерб, нанесенный кому‑либо. Здесь нужно действовать без промедления и следует быть очень конкретным в отношении ваших действий и чувства сожаления, которое вы испытываете.

Извинение должно быть чистосердечным. Вы должны признать: то, что вы сделали или не смогли сделать, ошибочно и несовместимо с вашим представлением о себе. Извиняясь, очень важно сказать себе, что вы лучше, чем ваше неловкое поведение, и простить себя.

Как только эти два пункта выполнены, ваше внимание должно быть направлено на другого человека, на то, как вы можете исправить результаты вашего поведения, причинившие ему вред.

Наконец, никто никогда не будет слушать ваше извинение, если вы не свяжете себя обязательством не повторять то дурное, что вы совершили, и выразить свою решимость держаться этого обязательства, изменив свое поведение.

Как должно выглядеть извинение? Предположим, что на каком‑то совещании вы все время прерывали вашего коллегу, не позволяя ему закончить свою мысль. Когда кто‑то другой из ваших сотрудников указал вам на это, вы про себя сказали «ой!» и поняли, что совершили нечто дурное, нечто такое, что не работает на успех вашей команды.

Как можно скорее подойдите к оскорбленному человеку и скажите что‑нибудь вроде: «Мне сделали замечание, что я сегодня все время прерывал вас на совещании и не позволил вам закончить мысль. Хочу извиниться, потому что чувствую, что это замечание справедливо, и мне стыдно перед вами. Когда я посмотрел в зеркало, на меня смотрел преступник. Это было ужасно. Это лицо – не то, чем я хотел бы быть. На самом деле я не такой. Обещаю вам, что никогда не повторю этого снова. Как бы я мог загладить свою вину?»

История была бы переписана заново, если бы президент Никсон быстро извинился за Уотергейт, когда случившееся стало явно. То же справедливо и в отношении инцидента с президентом Клинтоном и Моникой Левински. Когда президент Кеннеди взял на себя полную ответственность за операцию в Заливе Свиней, даже прессе уже нечего было добавить.

Извинение может быть эффективным способом исправить ошибку, которую вы совершили, и восстановить доверие, нужное для добрых отношений. Добавление извинения к постановке цели, похвале, выговору и уточнению задания делает партнерство ради лучшего выполнения работы настоящим процессом взаимообмена, в котором признание вашей уязвимости может быть скорее правилом, чем исключением. Эффективные отношения при работе с подчиненным зависят от доверия, а доверие при работе с людьми может возникнуть, когда мы сможем уйти от штампов и стереотипов и быть естественными.

Можно спросить, применимы ли те инструменты руководства, которые мы обсуждаем, только к отношениям один на один? Конечно, нет. В следующей главе вы увидите, как «Ситуационное лидерство® II» облегчает развитие высокоэффективных команд.

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: