Лидеры по принуждению и по призванию

Когда мы говорим о лидерстве‑служении и спрашиваем управленцев, к какому типу они относят себя: руководите ля‑слуги или же руководителя, служащего себе, – никто не признается в том, что относится ко второму типу. И все же мы постоянно встречаем именно таких руководителей. Какова же разница между ними?

В своей книге «Упорядочение вашего личного мира» («Ordering Your Private World») Гордон Макдоналд обсуждает интересное различие, которое может помочь нам понять разницу между руководителями‑слугами и руководителями, служащими себе [71]. Макдоналд утверждает, что существует два типа людей: ведомые (действующие по принуждению) и призванные (действующие по призванию). Ведомые люди думают, что им принадлежит все. Им принадлежат их отношения с другими людьми, они владеют своей собственностью и своим служебным положением. Ведомые люди служат самим себе. Большую часть своего времени они тратят на защиту того, чем они владеют. Они управляют бюрократическими машинами и верят, что овцы существуют для пользы и выгоды пастуха. Они хотят быть уверенными в том, что деньги, признание и власть движутся вверх по иерархической лестнице и от работников низшего звена и потребителей. Они – виртуозы в деле создания «утиных прудов».

Призванные люди очень сильно от них отличаются. Они верят, что все дается взаймы – их отношения с другими людьми, собственность и служебное положение. Вы знаете, что ваши отношения с другими людьми даны вам взаймы? Для девяти десятых людей одна из труднейших для понимания вещей – это осознание того, что некоторые вещи мы получаем слишком рано. Если бы вы знали, что завтра в вашей жизни не станет какого‑то очень важного человека, то как бы вы стали относиться к нему сегодня? Марджи Бланшар любит повторять: «Находите новые способы выразить свои глубокие чувства».

Призванные люди понимают, что все, чем они владеют, дано им на время. В экономически трудные времена масса людей начинает тревожиться из‑за утраты своих игрушек. Они думают: «Тот, кто умирает в окружении всех своих игрушек, выигрывает». Но на самом деле тот, кто умирает в окружении всех своих игрушек, действительно умирает. Приятно иметь красивые вещи, когда все идет хорошо, но в трудные времена приходится отказываться от некоторых из них. Собственность – это заем.

Призванные руководители понимают также, что их высокое положение дано им взаймы от всех групп интересов в их организации, особенно от подчиненных. Поэтому призванные руководители не владеют ничем, они представляют себе свою роль в жизни как призвание быть пастырями всех, кто встречается у них на пути.

Руководители, служащие себе, выдают себя двояко. Во‑первых, тем, как они воспринимают возражения. Случалось ли вам возражать кому‑нибудь вышестоящему, после чего от вашего возражения не оставалось камня на камне? Если да, то знайте: вы имели дело с руководителем, служащим себе. Они терпеть не могут возражений. Почему? Если вы возражаете им (т. е. если они получают отрицательную обратную связь), они думают, что вы больше не признаете их право руководить вами. Это для них самый страшный кошмар, ибо самое главное – это их положение. Во‑вторых, руководители, служащие себе, не желают терпеть около себя других руководителей с лидерскими качествами. Они боятся потенциальной конкуренции.

Сердца призванных руководителей отданы служению другим, и они любят возражения. Они знают, что единственная причина, в силу которой они руководят, – их желание служить. Если у кого‑то есть предложения, касающиеся того, как они могут служить лучше, они захотят их выслушать. Они рассматривают возражения как некий дар. Когда они слышат возражение, их ответом будет: «Благодарю вас. Это действительно интересная мысль. Вы можете рассказать мне подробнее? Может быть, кто‑то еще хочет высказаться?».

Призванные руководители готовы также развивать других. Они считают, что лидерство не является уделом официально назначенных руководителей. Для них лидерство должно возникать повсюду. Поскольку они считают, что их роль в жизни – служить, а не принимать служение других, они стремятся пробудить и развить лучшее, что есть в других. Если возникает хороший лидер, тогда лидеры‑слуги стремятся установить партнерские отношения с этим человеком и даже отступают в сторону и берут на себя другую роль, если это необходимо. Они стремятся развивать других и считают, что опытные работники выдвинутся вперед, если это будет необходимо организации.

Что удерживает человека от того, чтобы стать лидером‑слугой? Человеческое эго. По нашему мнению, эго может вытеснить из нас добро и поставить себя во главу угла. Именно тогда мы начинаем видеть себя в искаженной перспективе, полными собственной важности и центром Вселенной.

Наше эго становится у нас на пути двумя способами. Один из них – ложная гордость, когда вы начинаете думать о себе больше, чем это необходимо. Вы начинаете расталкивать других, стоящих на вашем пути, и привыкаете к мысли, что лидерство существует для вас, а не для тех, кем вы руководите. Вы тратите массу времени на проталкивание себя наверх. Кроме того, ваше эго мешает вам, порождая сомнение в себе или страх, если вы вдруг станете думать о себе меньше, чем надо. Вы поглощены своими собственными недостатками и промахами, жестки по отношению к себе. Вы тратите значительную часть своего времени на собственную защиту. При наличии такого сочетания ложной гордости и сомнения в себе вам трудно верить в то, что вас любят. Теперь вы думаете, что самоуважение – это ваша работа плюс мнения других. Поскольку эффективность вашей работы колеблется изо дня в день, а мнения людей часто бывают переменчивы, с этим убеждением ваше самомнение растет изо дня в день, стараясь ухватиться за все.

Легко понять, что сомнение в себе возникает из‑за отсутствия уважения к себе, поскольку все время сомневающиеся люди действуют так, словно они заслуживают меньшего уважения, чем другие. Это менее очевидно в случае с людьми, пораженными ложной гордостью, поскольку они ведут себя так, словно заслуживают больше других. Люди, пораженные ложной гордостью и действующие так, словно они единственные люди, с которыми следует считаться, на самом деле пытаются возместить отсутствие уважения к себе. Они компенсируют ощущение того, что у них не все ладно, тем, что пытаются контролировать всех и вся вокруг себя. В результате они достигают того, что их перестают любить все окружающие.

Интересно посмотреть, как ложная гордость и сомнение в себе действуют на менеджеров. Менеджеров, одержимых ложной гордостью, часто называют «контролерами». Даже когда они не знают, что делают, они испытывают глубокую потребность во власти и контролировании действий других. Даже когда всем уже ясно, что они ошиблись, они продолжают настаивать на своей правоте. Эти люди не очень способны и на поддержку своих подчиненных. Если кто‑нибудь оптимистичен и уверен в себе, они стараются погасить его энтузиазм. Они ставят свое начальство выше своих подчиненных, потому что хотят взобраться вверх по иерархии и стать частью толпы боссов.

Есть и другой тип – движимые страхом менеджеры, которых часто определяют как «боссы‑бездельники». Это начальники, «которых никогда нет на месте, когда они нужны; они всегда избегают конфликта и не очень склонны протянуть руку помощи». Они часто оставляют людей без помощи, когда эти люди чувствуют неуверенность и не осознают, что делают. Боссы‑бездельники, по‑видимому, не верят в себя и в то, что они говорят. Они ценят мысли других больше, чем свои собственные, особенно мысли своего начальника. В результате они редко высказываются в поддержку своих подчиненных. В критической ситуации они, по‑видимому, следуют мнению того, у кого больше власти.

Если что‑либо из сказанного кажется вам слишком знакомым, чтобы послужить утешением, не следует тревожиться. Почти все мы страдаем в той или иной мере от ложной гордости и сомнений в себе, поскольку корень этой проблемы лежит в нашем эго. Все мы бываем чванливы, эгоистичны, думаем только о себе. Но у нас имеется и хорошая новость: есть противоядие от того и другого.

Противоядием от ложной гордости является скромность. Истинное лидерство – сущность того, к чему люди стремятся и чему отчаянно хотят следовать, – предполагает определенную степень скромности, которая уместна в конкретной ситуации и вызывает самый искренний отклик у людей.

Джим Коллинз поддерживает эту мысль в своей книге «От хорошего к великому» («Good to Great: Why Some Companies Make the Leap – and others Don’t») [72]. Он описывает два качества, которые характерны для великих руководителей: воля и скромность. Воля – это решительность в следовании образу будущего/миссии/цели. Скромность – способность понять, что лидерство должно служить не благу руководителя, а людям и их нуждам.

Согласно Коллинзу, когда дела типичного руководителя, служащего себе, идут хорошо, он смотрит в зеркало, бьет себя в грудь и говорит: «Вот какой я молодец!». Когда дела идут плохо, он выглядывает из окна и обвиняет кого угодно, только не себя. Напротив, когда у великих лидеров дела идут хорошо, они смотрят в окно и хвалят других. Когда дела идут плохо, лидеры‑слуги смотрят в зеркало и задают себе вопросы вроде: «Что я мог сделать иначе для этих людей, чтобы это позволило им достичь максимальных успехов?» Это действительно требует скромности.

Поэтому один из ключей к тому, чтобы стать лидером‑слугой, – скромность. Мы нашли два убедительных определения скромности. Первое – из книги Кена Бланшара и Норманна Винсента Пила «Магия честной жизни» («The Power of Ethical Management»): [73]

Скромные люди не думают меньше о себе; они просто не ставят себя выше других.

Следовательно, люди скромные – это люди, обладающие чувством собственного достоинства.

Второе определение скромности дает Фред Смит, автор книги «Вы и ваша сеть» («You and Your Network»):

Скромные люди не отрицают свою силу; они просто признают, что она проходит сквозь них, а не исходит от них.

Слишком много людей считают, что то, чем они являются, исходит из их служебного положения и власти, которую оно дает им. Но это не так. Откуда исходит ваша власть? Не от вашего положения, а от людей, к жизни которых вы имеете отношение. Большинству людей хотелось бы сделать так, чтобы мир стал лучше. Но многие ли действительно знают, как этого достичь? Очень немногие. И все же все мы можем сделать мир лучше, ежеминутно принимая правильные решения, взаимодействуя с людьми на работе, дома или где‑нибудь еще.

Представьте, что однажды утром вы выходите из дома и вдруг кто‑то кричит на вас. У вас есть выбор: вы можете заорать на него в ответ либо обнять этого человека и пожелать ему доброго дня. Кто‑то подрезает вас, когда вы едете на своем автомобиле на работу. У вас есть выбор: вы можете догнать обидчика и сделать ему неприличный жест либо же просто помолиться за него. Мы все время имеем выбор, когда общаемся с другими людьми. Скромность усмиряет ваше желание осуждать и помогает протянуть руку помощи, чтобы поддержать и воодушевить других. Именно здесь источник вашей силы и власти.

А каково противоядие от страха? Это любовь. У вас есть дети? Вы их любите? Зависит ли ваша любовь исключительно от их успехов? Если они добиваются успеха, вы любите их, а если терпят неудачу, то не любите? Немногие согласились бы с таким утверждением. Вы любите своих детей независимо от каких‑либо условий, верно? Попробуйте приложить это правило к себе. Вы знаете, что Бог не мог никого сотворить абы как. Он безусловно любит каждого из нас. Знаете ли вы, что вам не удастся получить больше любви, даже если будете руководить лучше, продавать и зарабатывать больше, иметь достаточно высокий пост? У вас уже есть вся любовь, в которой вы нуждаетесь. Все, что вам надо делать, – это открыться ей.

«Секрет. Что знают и делают великие лидеры» («The Secret: What Great Leaders Know – And Do») [74], книга, которую написал Кен Бланшар совместно с Марком Миллером, вице‑президентом по обучению и развитию в компании Chick ‑ fil ‑ A, говорит о том, что великие руководители служат (serve). Эта книга построена вокруг акронима SERVE (служить). И действительно, Chick ‑ fil ‑ A организует свою программу обучения менеджменту вокруг пяти фундаментальных способов, с помощью которых служит каждый великий руководитель. А поскольку текучка управленческих кадров в Chick ‑ fil ‑ A составляет менее 5 % (более чем на 1100 ресторанов!), эта программа очень хорошо зарекомендовала себя.

S (See the Future) – Увидеть будущее. Руководитель должен выполнять роль создателя картины будущего (об этом мы подробно говорили в главе 2 «Сила видения»). Лидерство заключается в том, чтобы привести людей из одного места в другое. У нас нет достаточно слов, чтобы выразить всю важность убедительного образа будущего. Если создан четкий образ, цели и стратегии могут появиться в ходе его реализации.

Размышляя о том, что вы думаете о картине будущего, ответьте на следующие вопросы.

• Чего ваша команда должна достигнуть через пять лет?

• Сколько членов вашей команды могут сказать вам, чего ваша команда пытается достигнуть или какой стать?

• Какие ценности, по‑вашему, должны определять поведение вашей команды?

• Как разъяснить видение будущего вашей команде?

Е (Engage and Develop People) – Занимайтесь людьми и развивайте их. Именно этому вопросу посвящен раздел III «Правильно обращайтесь со своими работниками». Мы показали вам путь от лидерства для самого себя через лидерство в отношении отдельных людей к лидерству в управлении командой и затем к организационному лидерству. Как только установлены образ будущего и направление движения, вы, как руководитель, должны перевернуть пирамиду иерархии и сфокусироваться на своих работниках и их развитии, чтобы они могли жить в соответствии с установленной картиной. Вы должны также заботиться о своих потребителях так, чтобы создать из них горячих почитателей вашей организации.

Размышляя о том, как заниматься своими работниками и как развивать их, ответьте на следующие вопросы.

• Сколько времени вы посвящаете поиску талантливых людей, чтобы призвать их в свою организацию?

• Какими главными характеристиками должны обладать те, кого вы ищете?

• До какой степени успешно вы вовлекаете каждого члена своей команды?

• Способны ли вы назвать десять вещей, которые вы в состоянии сделать, чтобы члены вашей команды и организации работали более эффективно?

• Что вы сделали, чтобы предложить команде ваше личное участие, если возникнут трудности в осуществлении видения?

R (Reinvent Continuously) – Постоянно развивайтесь. Постоянное развитие имеет три аспекта. Во‑первых, великие лидеры постоянно занимаются самообразованием. Они всегда заинтересованы в увеличении собственных знаний и умений. Лучшие лидеры – это те, которые постоянно учатся. Великие лидеры находят собственные подходы к самообразованию – одни читают, другие слушают записи, некоторые проводят время с наставниками. Они идут на любые издержки, чтобы продолжать обучение. По нашему мнению, если вы прекратите учиться, вы перестанете быть лидером. Мы чувствуем, что каждый сотрудник в любой организации должен ежегодно ставить перед собой по крайней мере одну задачу по обучению. Что будет в вашем резюме в следующем году из того, чего в нем нет в этом году? Например, может быть, вы захотите выучить в этом году испанский язык, поскольку среди ваших клиентов или потребителей появляется все больше испаноговорящих. Вы, может быть, захотите освоить какую‑нибудь новую компьютерную программу, которая упростит вашу жизнь и поможет вам работать с информацией, нужной вам для принятия эффективных решений. Как бы там ни было, старайтесь ежегодно изучать что‑нибудь новое.

Помня о необходимости постоянного обучения, продумайте ответы на следующие вопросы.

• Что вы читаете или какие записи вы слушаете?

Вторая часть совета о развитии относится к системам и процессам. Великие руководители всегда ищут ответы на вопросы, подобные следующим.

• Что мы можем сделать, чтобы лучше работать?

• Как мы можем выполнить эту работу с наименьшим количеством ошибок?

• Как мы можем выполнить ее с меньшими затратами?

• Какие системы или процессы мы можем изменить, чтобы увеличить качество или производительность работы?

Лидеры должны также работать над тем, чтобы прививать работникам, выполняющим повседневную работу, желание совершенствоваться. Лидер может быть защитником или сторонником какого‑либо полезного дела, но именно от его подчиненных зависит, будет оно воплощено в жизнь или нет.

Третья часть совета о постоянном развитии заключается в идее совершенствования структуры. Многие люди думают, что организационная структура постоянна. Но часто оказывается, что организационная структура больше не служит делу, а скорее люди служат структуре. Великие лидеры не изменяют структуру просто от нечего делать. Они понимают, что их организационная структура должна быть гибкой и развивающейся. Это убеждение – ключ к созданию активирующих структур и систем, свойственных высокоэффективным организациям. Другие, менее умелые руководители часто позволяют имеющейся структуре управлять их решениями, вместо того чтобы приспосабливать структуру так, чтобы она отвечала постоянно меняющимся требованиям бизнеса.

Дон Шула, известный тренер Национальной футбольной лиги (NFL), был горячим сторонником такой точки зрения. Он сказал, что великие команды работают «на слух». Предположим, защитник футбольной команды кричит полузащитнику: «Вправо». Когда он вступает в борьбу за мяч, он видит, что вся защита сосредоточилась в правой части поля. Он не поворачивается к полузащитнику и не кричит: «Продолжай!» Он решает играть по‑другому. Зачем? Потому что структура игры поменялась и его план больше не годится. Шула постоянно повторял: очень важно понимать, что значит играть «на слух». Хорошо, если у вас есть план; хорошо, если придуманная вами структура работает. Но всегда будьте настороже и решайте, хорошо ли она служит вам, вашим клиентам и вашей цели. Если нет – измените ее.

V (Value Results and Relationships) – Цените как результаты, так и отношения. Лидеры, стремящиеся к вершинам развития лидерских качеств, ценят как результаты, так и отношения. И то и другое крайне важно для длительного выживания. Не одно или другое, но и то и другое! Слишком долго многие руководители чувствовали, что им приходится выбирать. Большинство руководителей корпораций говорили, что все дело в результатах. В действительности для руководителей существует два теста. Первый: добивается ли он результатов? Второй: есть ли у него последователи? Кстати, если у вас нет последователей, то трудно получить долговременные результаты.

Чтобы максимизировать ваши результаты как руководителя, нужно иметь высокие ожидания как для результатов, так и для отношений. Если руководители заботятся о своих потребителях и создают мотивирующую среду для своих людей, тогда прибыли и финансовая мощь будут хорошим подарком за хорошо проделанную работу. Поймите: успех – это и результат, и отношения. Это доказанная формула.

Размышляя об оценке результатов и отношений, рассмотрите следующие вопросы.

• Делаете ли вы основной упор на получение результатов?

• Сколько ваших подчиненных могут сказать, что вы положительно повлияли на их жизнь?

• Каким образом вы выразили признательность за хорошо проделанную работу в течение последних тридцати дней?

Е (Embody the Values) – Воплощайте ценности в жизнь. Всякое подлинное лидерство построено на доверии. Существует много способов создать доверие. Один из них состоит в том, чтобы постоянно жить в соответствии с ценностями, которые вы проповедуете. Если я говорю о том, что для меня важны потребители, то мои действия не должны расходиться со словами. Если я предпочитаю жить так, что интересы потребителей не имеют для меня никакого значения, то в моей надежности можно будет усомниться. В конечном счете, если мои люди считают меня не заслуживающим доверия, то мне и не будут доверять и не будут следовать за мной как за руководителем. Воплощайте в жизнь свои ценности – это все, что нужно от вас как от руководителя. Руководитель в первую очередь должен быть ходячим примером образа будущего. Руководители, которые говорят: «Делай, как я говорю, а не как я делаю», – в конечном счете оказываются неэффективными.

Думая о воплощении ценностей, ответьте на следующие вопросы.

• Как лучше всего воплотить ваши организационные ценности в жизнь вашей команды?

• Можете ли вы назвать несколько способов передачи ваших главных ценностей своей команде в следующие тридцать дней?

• Как вы можете изменить свою повседневную деятельность, чтобы ваша жизнь соответствовала этим ценностям?

• Как вы можете распознать и поощрить людей, которые воплощают эти ценности?

В книге «Секрет» («Secret») обрисована чудесная картина того, как действуют лидеры‑слуги. Но следовать ей очень трудно. Постоянно делать свое дело хорошо в каждой из этих сфер – это большая задача, и все‑таки игра стоит свеч. Мы считаем, что лидерство‑служение никогда еще не было так необходимо миру руководства, как сегодня. Люди ищут не только более глубокую цель и смысл, сталкиваясь с проблемами постоянно меняющегося мира, но ищут и принципы, которые реально работают. Принцип лидерства‑служения на самом деле работает. Быть лидером‑слугой – значит поднимать людей на более высокий уровень, стремясь к вершинам руководства.

Лидерство‑служение должно быть обязанностью

Почему в организациях руководство‑служение должно быть обязанностью, а не выбором? Здесь есть четыре очень важные причины: лучшее обслуживание, лучшее руководство, создание высокоэффективной организации, больший успех и смысл деятельности.

Лидерство ‑ служение ведет к лучшему обслуживанию. Организации, которыми управляют лидеры‑слуги, лучше заботятся о своих потребителях. Как мы уже говорили, если сегодня вы не заботитесь о своих клиентах, кто‑то другой уже готов взять этот труд на себя. Опять же единственная вещь, которую конкурент не может украсть у вас, – это отношения ваших людей и клиентов. При лидерстве‑служении эти отношения могут действительно улучшаться, потому что людям, находящимся ближе всего к потребителям, дается власть воспарить выше, подобно орлам, а не крякать по‑утиному. Как мы говорили в главе 3 «Обслуживание потребителей на высочайшем уровне», великий опыт обслуживания потребителей, полученный компаниями Southwest Airlines и Ritz Carlton, был прямым следствием лидерства‑служения. Руководители типа Хэрба Келлера и Хорста Шульце дали установку в своих организациях уполномочить всех, включая непосредственно работающих с потребителями людей, принимать решения, думать своей головой и быть лидерами‑слугами, которые реализуют свою модель высококачественного обслуживания потребителей.

Лидерство ‑ служение обеспечивает лучшее управление. Организации, управляемые лидерами‑слугами, имеют меньшие шансы на плохое руководство. Изучая плохое управление, Барбара Геллерман обнаружила семь его различных моделей: от неэффективного до неэтичного руководства. Неэффективное руководство просто не выполняет работу по причине некомпетентности, жесткости, отсутствия самоконтроля или грубости. В противоположность ему неэтичное руководство колеблется между верным и ошибочным. «Неэтичное руководство может быть эффективным точно так же, как неэффективное руководство может быть этичным, – констатирует Геллерман. – Но неэтичное руководство не может ссылаться при случае на свою порядочность и хорошее поведение и поэтому ведет организацию к крушению» [75].

Организации, во главе которых стоят лидеры‑слуги, далеко отстоят от неэтичного руководства. Когда образ будущего организации и ценности четко определены, тогда меньше вероятность возникновения этических и прочих дилемм. Дрэа Зигарми, соавтор книги «Лидерство изнутри» («The Leader Within») [76], утверждает, что моральная дилемма возникает, когда нет руководящих принципов для принятия решений, а это заставляет человека полагаться на свои собственные ценности и убеждения. Этическая дилемма возникает, когда организация четко установила руководящие принципы поведения, и человек должен сознательно решать, действовать ему в соответствии с ними или нарушать их.

Организации работают более эффективно, если четкая картина будущего и ценности установлены заранее, поскольку в таком случае применяется лидерство‑служение. Неэтичное руководство часто является результатом моральной путаницы, возникшей по причине отсутствия в организации четко установленных руководящих правил, которые дают убедительный образ будущего.

Кроме того, лидерство‑служение дает лекарство от неэффективности. Допустим, что руководящую должность занимает некто неквалифицированный. Как добиться, чтобы этот человек стал работать эффективно и обеспечил выполнение работы? Здесь главное – скромность. Истинное лидерство‑служение подразумевает скромную искренность, которая пробуждает лучшее в руководителях и в тех, кому они служат. Поскольку лидеры‑слуги имеют самоуважение, они охотно отметят, в чем у них слабость или когда им нужна помощь. Оказавшись в положении, непосильном для них, они могут обратиться за помощью и к своим подчиненным.

В нашей компании был прекрасный пример такой ситуации. Вследствие кризиса в руководстве нам нужно было, чтобы Дэбби Бланшар, одна из совладельцев, взяла на себя руководство отделом продаж. Единственный ее опыт продаж был связан с летней студенческой работой в компании Nordstrom’s. На первом же собрании персонала, проведенном ею, все могли отметить ее скромность. Она сказала, что поскольку она хочет стать эффективным руководителем, ей нужна их помощь. Она облетела всю страну, встретилась со всеми членами своей команды, выяснила, в чем они нуждаются и как она может помочь им. Оценив ее скромность, продавцы охотно пошли ей навстречу и в результате убедились, что на самом деле у нее уже есть знания, необходимые, чтобы стать эффективным руководителем. С Дэбби во главе отдел продаж добился самого большого за всю историю компании объема продаж, намного превысившего годовой план.

Лидерство‑служение помогает создать высокоэффективную организацию

Обсуждая модель ВЭО SCORES (модель высокоэффективной организации) в главе 1 «Является ли ваша организация высокоэффективной?», мы сказали, что если превращение в высокоэффективную организацию является пунктом назначения, то лидерство – это мотор. И стиль лидерства, который нам здесь нужен, – это лидерство‑служение. Один из элементов модели SCORES лучше всего характеризует лидера‑слугу, а именно разделенная власть и высокая степень заинтересованности. Они идут рука об руку с лидерами, которые понимают, что власть не принадлежит им.

Разделенная власть и высокая степень заинтересованности. Быть лидером‑слугой – означает ли это быть приятным ради приятности? Нет! Использование принципов разделенной власти и высокой степени заинтересованности сильно влияют на финансовые результаты за счет производительности, сохранения кадров и удовлетворенности работников организации. Используя данные Министерства труда США и исследовав свыше 1500 фирм в различных отраслях промышленности, Хьюзлид и Беккер выяснили, что практика такого распределения власти значительно снижает текучесть кадров, увеличивает производительность труда и финансовую эффективность. Они даже смогли количественно оценить финансовое влияние практики распределения власти, чтобы с достаточной уверенностью заявить: каждое стандартное отклонение в сторону использования практики распределения власти увеличивало рыночную стоимость компании (в пересчете на одного служащего) на сумму от $35 тыс. до $78 тыс. [77]

Лидеры‑слуги в высокоэффективных организациях понимают, что принимать повседневные решения должны те, кто находится как можно ближе к месту действия, те, кто прямо связан с потребителем. Участие в принятии решений, которые влияют на их жизнь, снижает стресс у работников и делает их более здоровыми и счастливыми. Участие в принятии решений усиливает у работников чувство собственности и заинтересованности и повышает эффективность их труда.

Например, компания Chaparral Steel не использует труд инспекторов по качеству. На ее заводах рабочие сами отвечают за качество продукции, которую они производят. Имея власть и будучи ответственными за принятие решений, они действуют в соответствии с ожиданиями – как собственники.

Лидеры‑слуги в высокоэффективных организациях вовлекают своих людей на всех уровнях и из различных областей бизнеса в принятие сложных и стратегических решений. Исследования показывают, что решения и планы действий оказываются более эффективными, когда работники, от которых требуется заинтересованность, принимают участие в планировании [78]. Эффективность возрастает в отношении качества, количества и внедрения. Такие решения принимаются обычно внутри команды, когда все участники находятся в одной комнате в одно и то же время, могут поделиться своими мыслями, услышать мнение других и в результате прийти к «коллективной мудрости». Компания W. L. Gore (ее девиз – «заинтересованность, распределение власти и инновации») признает важность личных контактов. Гор заходит даже так далеко, что ограничивает размеры своих рабочих мощностей. Эта компания даже собирается построить новый завод, вместо того чтобы расширять старый, поскольку в случае расширения сотрудники могут потерять контакт друг с другом.

Создание чувства собственности с помощью наделения властью. Высокоэффективные организации не зависят от немногих очень сильных руководителей или управленцев, но имеют широко развитый штат таких работников. Это дает возможность использовать самоуправление и совместное владение, а также действовать быстро, когда того требует ситуация. Перемещение процесса принятия решений как можно ближе к месту действия – это и есть практика наделения властью. Лидеры‑слуги в высокоэффективных организациях создают обстановку, в которой люди могут свободно распоряжаться властью по мере необходимости.

Польза передачи власти от высших менеджеров к людям, ближайшим к месту действия, иллюстрируется тем путем, который прошла организация Summit Point, занимающаяся поведенческим здоровьем и финансируемая штатом и местными источниками. Юнис Паризи‑Кэару, одна из исследователей высокоэффективных организаций, имела возможность сотрудничать с генеральным директором компании Эрвом Бринкером (замечательный пример лидера‑слуги). Когда Эрв занял этот пост, он решил, что крайне важно распределить власть, сконцентрированную на вершине иерархии, и позволить работникам первой линии принимать решения, оказывающие влияние на их жизнь и на услуги, которые эти работники предоставляют. Его первый шаг состоял в том, чтобы организовать командное обучение старших руководителей компании, применив подход, который подчеркивал значение доступа к руководству и власти. Бринкер ожидал, что старшие руководители будут хорошим примером на период перехода организации от иерархической к командной культуре. Этот путь был пройден успешно. Summit Point в настоящее время поддерживает командную работу. Например, каждая команда устанавливает свои собственные стандарты качества, непрерывно следит за своими успехами и получает денежные вознаграждения, основанные на достижениях. Основа для начисления вознаграждения – так называемая «плата за результат работы». Теперь, когда рычаги контроля в их руках, команды могут ставить перед собой более высокие цели, чем те, которые ставились для них раньше. Выборка качественных и количественных данных показывает исключительно высокие результаты лидерства‑служения.

• Административные накладные расходы были значительно снижены, а число обслуженных потребителей возросло: раньше 230 человек обслуживали за год 2000 клиентов; теперь 100 человек обслуживают 2000 потребителей в год; экономия затрат составила $1,5 млн.

• Были добавлены новые виды услуг (например, профилактика), что увеличило доход на $5 млн.

• Резко возрос уровень связей между отделами.

• Улучшилось моральное состояние служащих, а изолированность, обычная в этой напряженной сфере, резко уменьшилась.

• Хотя средняя для этой отрасли текучесть кадров составляет 29 %, в Summit Point эта цифра составила всего 9 %.

Образ мыслей лидера‑слуги отличается от образа мыслей руководителя, думающего о себе. Распределение власти невозможно без веры в то, что люди могут и даже должны ответственно пользоваться властью и принимать решения, если им предоставить надлежащее обучение, информацию и возможности. Невозможно создать высокую культуру заинтересованности без вовлечения всех сотрудников. Лидеры‑слуги в высокоэффективных организациях не только ценят культурное, стилевое, социальное, расовое, религиозное и возрастное разнообразие, различную сексуальную ориентацию, но и извлекают выгоду из него. Они понимают, что эффективное решение проблем и инновации – это результат использования различных перспектив.

Лидерство‑служение приносит больший успех и придает смысл деятельности

В своей классической книге «Неполный рабочий день» («Halftime») Боб Бьюфорд показывает, что большинство людей на закате своей карьеры хотят, чтобы их деятельность имела смысл, а не просто была успешной, они хотят отдавать, а не получать [79]. Организации, во главе которых стоят лидеры‑слуги, чаще создают окружение, в котором люди на всех уровнях могут добиваться успеха, и при этом видеть смысл.

Сегодня слишком многие руководители сосредоточены на достижении успеха и думают, что это зависит только от накопленного ими богатства, величины достигнутого ими признания, от власти и статуса, которые они имеют. В любой из названных вещей нет ничего плохого, пока вы не отождествляете их с собой. Есть альтернативный путь: сконцентрируйтесь на противоположности каждого из этих качеств, по мере того как вы движетесь от успеха к значимости. Что противоположно накоплению богатства? Это щедрость во всех смыслах (времени, таланта, сокровищ) и стремление помогать другим. Что противоположно признанию? Это служение. Что противоположно власти и статусу? Это отношения, основанные на любви.

В результате многолетней работы мы пришли к мысли о том, что, если вы сконцентрированы только на успехе, вы никогда не обретете смысла. Это главная проблема руководителей, служащих для себя: они никогда не выйдут за пределы своего собственного пути. С другой стороны, если вы фокусируетесь на смысле – щедрости, служении и отношениях, основанных на любви, – вы удивитесь тому, насколько вам будет сопутствовать успех. Вспомните Мать Терезу. Нельзя было меньше, чем она, заботиться о накоплении богатства, о признании и статусе. Вся ее жизнь была сосредоточена на смысле, значении ее деятельности. И что же произошло? Успех сопутствовал ей. Ее дело получило огромную финансовую поддержку, она была признана во всем мире и имела высочайший статус (общественное положение) везде, куда бы она ни отправилась. Она была лидером‑слугой в высочайшей степени. Если вы концентрируетесь в первую очередь на смысле, то в центре вашего внимания должны быть люди. Вслед за этим к вам придут успех и результат

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: