Новая энергия, новое возбуждение: «Виллов», начиная заново

Мы запустили стратегический план в январе 1996-го. Я изложил его общине и буквально ощутил, как в зале поднялась температура. Подобно старшим лидерам, люди церкви сказали: «Мы согласны на такое приключение. Начинаем! Можете рассчитывать на нас. Мы исполним свою роль». В какой-то мере я ощутил себя, как будто начинаю «Виллов» заново. Возбуждение было такое же, как в самые первые дни, когда мы еще собирались в театре.

По прошествии месяцев я был доволен эффектом, какой произвело утверждение отточенного видения. Я быстро стал главным поборником целей и соизмеримого прогресса. Мы разбили пятилетние цели на годичные и начали отслеживать наш прогресс. После года движения в этом направлении мы могли сказать о некоторых из целей: «Да! Мы движемся согласно нашему плану. Мы удовлетворяем нашим целям. Слава Богу!»

Но мы также видели, что отстаем в достижении некоторых целей. Это привело к продуктивным диалогам на наших лидерских встречах. Наши целевые чемпионы говорили: «Послушайте, давайте поговорим об этом. В чем здесь проблема? Может, мы поставили нереальные цели? Может, мы недостаточно усердно молимся или недостаточно ясно мыслим? Мы говорим об искупительном потенциале церкви. Мы должны вместе разобраться с этим и выяснить, что нужно сделать».

Годы прошли с той поры, как проявлялась такая энергия в лидерских кругах «Виллов». Мне понравилось это. Я подогревал это. Команда руководства перешла на абсолютно новый уровень лидерства. Мы быстро согласились прикладывать все, что в наших силах, чтобы достичь всех шести целей одновременно. Мы приложили усилия, чтобы все шесть чемпионов имели доступ к ведущим лидерам и ресурсам церкви. Пресвитеры начали предлагать свои идеи и отслеживать наш прогресс. Совет директоров начал обсуждать, как

они могли бы обеспечить финансы, площади и оборудование, чтобы помочь достижению этих шести целей.

Я подумал: «Это весело. Мы отточили видение. Теперь у нас есть ясные цели и целевые чемпионы. Мы повышаем энергию, решимость и веру. Что еще мы можем сделать как лидеры?»

Приблизительно на шестнадцатом месяце этого пятилетнего плана я начал испытывать беспокойство, которое трудно было объяснить словами. Когда я попытался объяснить это нашей административной команде и пресвитерам, максимум, что я мог предложить – это нечеткое определение: «Почему-то создается впечатлением, что мы все равно не используем все восемь цилиндров. Может быть, пять-шесть, но не все восемь. Не все мы пришли к единству понимания».

Они спрашивали: «Билл, кто не с нами? Что горит неправильно?» Я отвечал: «Не знаю, но я хочу это выяснить, и мне нужна ваша помощь. Давайте выясним это вместе».

Должен быть с вами откровенным, это был стрессовый период для всех в старшем лидерском составе «Виллов». Я был шершнем, летающим вокруг и задающим вопросы, в то время как остальные закатывали глаза и стонали: «Снова он здесь!»

Потом однажды вечером у себя на кухне я прозрел. Моя дочь Шауна, студентка колледжа, прибежала на обеденный перерыв домой и пригласила пять или шесть подруг пообедать у нас. Я стоял на кухне, разговаривая с ними, и одна из девушек начала рассказывать мне, как она пришла ко Христу через наше служение для учащихся старших классов в школе, называемое «Студенческое взаимодействие».

Я невероятно уважаю «Студенческое взаимодействие» – оно неизмеримо помогло моим детям, – поэтому я не был удивлен, услышав о влиянии этого служении на девушку.

Она продолжала рассказывать мне о том, что она посещает колледж на востоке. Когда я поинтересовался, в какую церковь она ходит там, я ожидал ответа, что она задействована в поместной церкви, может быть, даже в церкви, являющейся членом ассоциации «Виллов Крик». Но она не сказала этого. Ее ответ был: «Я не хожу там в церковь».

Я подумал, что ей, наверное, трудно воспринимать более традиционную церковь после того, как она пришла ко Христу в «Виллов». Поэтому я предположил, что, может быть, она просто находится в переходном периоде, и ей может понадобиться достаточно времени, чтобы найти другую церковь. «Но, – добавил я, – там есть много хороших церквей. Я уверен, что ты найдешь себе что-нибудь».

Она сказала: «Не думаю, что дело в этом, я ведь никогда не была частью церкви «Виллов Крик». Я ходила только на «Студенческое взаимодействие». Я спросил: «Правда? Так, а в какую церковь ты ходила, пока была в средней школе?»

«Я никогда не ходила в церковь», – призналась она.

«Погоди, – сказал я, думая, что где-то потерял нить разговора. – Я думал, ты говоришь

о том, что посещала «Студенческое взаимодействие» четыре года».

Она улыбнулась: «Да, посещала. Я встретилась со Христом там. Я научилась служить там. Я просто никогда не слышала о церкви «Виллов Крик Коммьюнити».

У меня участился пульс, когда я вспомнил недавние беседы в подобном тоне с сотрудниками офиса в «Виллов». «Как дела в «Виллов» в отношении стратегического плана?» – спросили меня. Помню, я подумал: «Почему вы спрашиваете меня, как «Виллов» справляется? Разве вы сами не часть «Виллов»? Почему вы не спрашиваете меня, как мы справляемся с нашим планом? Разве цели «Виллов» не ваши цели?»

Чем больше я размышлял об этом «размыкании», тем яснее оно становилось для меня.

С годами некоторые вещи изменились в церкви. Я не отдавал себя отчета в том, что «Виллов» выросла из тесно связанного, единообразного, живущего по библейским принципам общества в децентрализованную, многостороннюю, слабо между собой

связанную федерацию подслужений. Все, что они на самом деле знали о «Виллов», – это то подслужение, к которому имели отношение. Даже в штате церкви люди больше связывали себя с тем отделом, в котором работали, чем с церковью в целом.

Вот почему создавалось впечатление, что мы идем не «в ногу». Потому что так оно и было! Проблема была в том, что не каждое подслужение было полностью посвящено целям духовного роста, к достижению которых мы решили идти вместе как одна церковь.

Я сказал исполнительной лидерской команде: «Чтобы церковь задействовала все духовные и физические дары и ресурсы, которые в нас заложены, нам нужно нечто большее, чем просто отточенная формулировка видения, ясные цели и целевые чемпионы. Нам нужно взять каждого штатного сотрудника, будь он на полной ставке или частичной, и напрямую соединить его с нашим стратегическим планом и нам нужно приучить каждого чувствовать себя ответственным за будущее церкви в целом, а не только за свой отдел. Может быть, тогда мы начнем двигаться на всех восьми цилиндрах».

Исполнительная лидерская команда согласилась со мной, но это еще не означало, что наша проблема автоматически решилась. Я осознал, что нам придется сделать подобное тому, что мой друг моряк сделал с нашей гоночной командой, когда мы не могли переложить спинакер. Нам нужно было вернуться к основам.

Нам пришлось сказать сотрудникам: «Это – церковь! Мы – одно целое. Мы – общество, живущее по библейским принципам. Мы не являемся поясом планет, вращающихся вокруг центральной, материнской планеты».

Другими словами: «Вот, что говорится в Деяниях 2. Вот, что значит быть церковью. Вот, что нам нужно делать, чтобы Невеста Христова процветала и сияла. Нам всем нужно ответить на вызов, брошенный нам, который называется «единомыслие». Как мы можем называть себя членами одного тела, если не движемся в одном направлении, не преследуем одни цели? Если мы не будем тянуть лямку вместе, здоровье «Виллов» будет потихоньку ухудшаться. Со временем община усохнет и умрет. Мы не можем позволить этому произойти».

Хотел бы я сказать, что нам удалось добиться согласованности действий среди сотрудников так же легко, как легко мы перекладывали паруса после командных тренировок, но это было не так. Некоторые сотрудники, которые уже десятилетие действовали в рамках большой независимости, не слишком обрадовались тому, что нужно было подстраивать планы своих подслужений под то, чтобы вкладывать больше энергии в общецерковное направление. Некоторые думали, что мы меняем правила уже в самом разгаре игры, и, отчасти, так оно и было.

Много лет мы принимали в штат сотрудников, выделяли им бюджет и говорили: «Иди, создай служение «Для тех, кому за 30»; иди, создай молодежное служение; создай музыкальное служение. Веселись». И все. Мяч был у них в руках. Но некоторые из них двигались в абсолютно ином направлении, чем вся церковь. Хотя они были заняты достойными делами, они не были всецело посвящены тому, чтобы вести людей в своем служении по направлению к тем целям, достигать которые мы согласились всей церковью. У некоторых подслужений не было конкретных планов помогать людям практиковать духовные дисциплины с постоянством и посвящением, или содействовать их вовлечению в домашние группы, или привлекать их как добровольцев в служение, или побуждать заботиться о нищих. Как можно ожидать, что церковь будет двигаться в одном направлении как одно целое, если лидеры подслужений не придерживаются этих ценностей? Но когда мы сказали: «Пришло время каждому из нас взять на себя часть ответственности по общему устройству церкви», некоторые начали кричать: «Вне игры!» И это не было приятно.

Большая часть сотрудников оказалась восприимчива, и они «запрыгнули» в совет, как только увидели проблему. Но для других это была длинная ухабистая дорога, длиннее и ухабистее, чем я предполагал. Понадобилось много месяцев встреч и дискуссий, чтобы

помочь всем увидеть, что федерация подслужений никогда не была библейской или приемлемой.

Я не шучу, когда говорю, что дорога была длинной и ухабистой. Она собрала тяжелую эмоциональную подать с меня. На лидерской встрече мне пришлось прикрываться цитатами Джека Велча, несдержанного, но реалистичного бывшего исполнительного директора «Дженерал Электрик». Он сказал, что есть времена, когда лидер «не может быть взвешенным умником, сидящим в углу. Ты не можешь быть сдержанным, уравновешенным, продуманным, осторожным пропагандистом в политике. Ты должен стать выходящим за рамки приличия идиотом»⁵. Это приблизительное описание моего эмоционального состояния в процессе выравнивания наших сил. Мое терпение полностью истощилось в попытках быть тихим и рациональным. В тот критический момент, после нескольких месяцев бесед о необходимости согласовать и объединить наши усилия, я наконец сказал: «Я буду холодным, спокойным и сдержанным по поводу согласованности наших действий. Все будущее «Виллов» сейчас балансирует на грани, и я серьезно настроен на то, чтобы мы включились в этот стратегический план для нашей церкви, который родился у нас под Божьим водительством. Понимаете?

Если кто-то из вас чувствует, что не расположен действовать в соответствии с этим планом, вы можете искать себе служение в другой церкви, которое сможете полностью поддерживать. Не хочу никого обидеть. Но мы пойдем этим путем».

Мне никогда не доставляло удовольствия прикрываться властью лидера церкви. Я знаю предостережение Иисуса о той силе, которой обладают лидеры. Я признаю опасность, но в то же время верю, что бывают времена, когда лидер должен поставить точку. Приходит время, когда начинается процесс забвения сути и лидер должен что-то предпринять.

Итак, я сказал сотрудникам: «Я не прошу вашего скупого участия в согласованности действий. Я прошу стопроцентного посвящения молитве, работе и служению ради реализации этого плана. Пришло время служить «на все сто процентов». Если вы не можете предоставить сто процентов или не хотите, значит, пришло время расстаться. Нам нужно всеобщее участие для раскрытия полного потенциала церкви».

С того дня некоторые из сотрудников перестали носить мои фотографии в своих бумажниках. Но огромная благодарность моим главным сотрудникам за то, что они собрали все вместе и смогли перенаправить каждого человека, каждую должность и каждый отдел в церкви на полное посвящение достижению нашего видения.

Это было одно из самых дорогостоящих лидерских испытаний, пережитых нами в «Виллов». Но мы непреклонно держались решения, и я ничуть не жалею об этом. Сегодня у каждого штатного сотрудника есть своя часть в общих целях церкви. Каждый сотрудник офиса несет ответственность, помогая церкви достичь ее стратегических планов. Каждый отдел церкви подливает горючее в евангелизационное пламя, дабы наши служения могли наполниться по выходным ищущими, которые идут ко Христу. Каждый отдел в церкви утверждает ценность общения и приводит людей в домашние группы. Каждый отдел церкви призывает людей посещать служения среди недели, чтобы стать активным членом церкви, чтобы служить нищим и служить церквям по всему миру.

Сейчас мы собираем лидеров всех отделов перед исполнительной командой и пресвитерами дважды в год на официальные презентации, показывающие прогресс их отдела, их усилия, направленные на помощь церкви в достижении ее общих целей. Эти три дня собраний очень насыщенны, но также они очень ободряют. Я всегда возвращаюсь домой

В 1 Кор. 14:40 говорится, что в церкви «все должно быть благопристойно и чинно». Наконец, я могу прочитать этот стих без чувства стыда. Помню, как я сидел в машине после

первого круга презентаций наших отделов и думал: «Мы, наконец-то, создаем здесь

⁵Robert Slater, Jack Welch and the GE Way (New York: McGraw-Hill, 1999), 42.

пристойное лидерство. И это лидерство не в стиле «поделись видением, поразглагольствуй, скажи слоган и покажи презентацию на экране». Это лидерство в стиле «доведи дело до конца».

Имея привилегию посещать многие церкви, я заметил, что многие лидеры уловили способность видения вызывать возбуждение. Они встают перед своими церквями и говорят: «Мы завоюем весь мир!» Затем я приезжаю в эту церковь через три года, а они не завоевали

и одного квартала. Они даже не взяли тротуара. Если что и произошло, так то, что они уступили захваченные земли. Это трагедия церкви.

Недавно я был на похоронах в церкви, которую впервые навестил почти тридцать лет назад. Сидя на задней скамье, я не мог сопротивляться воспоминаниям об истории этой церкви. Из того, что я видел, мало что изменилось за эти тридцать лет. Из бюллетеня, вложенного в деревянный кармашек на спинке скамьи, стоящей передо мной, я узнал, что у них по-прежнему одно воскресное служение, на котором семьдесят пять человек заполняют две трети свободных мест этого святилища. Я не могу передать вам, как огорчило меня осознание того, что около десяти тысяч человек находятся в непосредственном соседстве с этой церковью, существующей там уже тридцать лет, посещаемость которой по воскресеньям не изменилась. «О Боже, – подумал я, – где же все эти люди, чья жизнь могла кардинально измениться, если бы кто-то привел их в церковь? Что случилось с ними за все эти годы? Кто возвещает слово надежды этому обществу? Кто достигает этих районов, сотрудников и друзей, которые далеки от Бога?»

Я удивлялся, почему люди в этой церкви, хорошие люди, удовлетворились таким малым влиянием на общество? Почему они позволили церкви не раскрыть свой потенциал?

Думается, что я чувствовал бы себя лучше в подобных ситуациях, если бы знал, что лидеры церкви выдвигали дерзновенные планы, делали все, что в их силах, чтобы достичь людей, ревностно молились о Божьем благословении, а потом, по какой-то причине, трагически не достигли своих целей. По крайней мере, была бы предпринята честная попытка. Очень редко ситуация действительно такова. Чаще всего, в каждой церкви можно найти ядро искренних верующих, которые хотели бы помочь церкви оказывать большее влияние, если бы только знали, что делать. Но они не знают. Поэтому и сидят на своих комфортных лавочках, разочарованно наблюдая длинную вереницу пасторов, приходящих и уходящих с каждой переменой ветра. Каждый из них предан Богу, готов учиться сам и проповедовать другим, но, видимо, ни одному из них не пришло в голову начать практиковать лидерство, а, может быть, никто из них не был обучен этому (или не был одарен).

Этих добрых людей и сотен тысяч подобных им в церквях по всему миру, просто никто никогда не вел за собой. Им проповедовали и ими понукали. С ними общались и им преподавали Библию. Они проходили курсы по молитве и евангелизму. Но некому было вдохновить и мобилизовать их скоординировать свои усилия. Они глубоко разочаровались, пытаясь изменить мир для Христа.

Я убежден, что великой трагедией церкви в наши дни является ее неспособность понять важность духовного дара лидерства. Мне кажется, что лишь часть пасторов по всему миру практикует духовный дар лидерства, организовывая свои церкви вокруг этого дара и разворачивая войска своих армий благодаря этому дару. Как результат в сфере роста церквей

Мы должны понимать, что значит для церкви, когда дар лидерства остается без применения. В Евр. 13:17 содержится напоминание церкви, что нам предстоит «дать отчет» за то, что мы делаем с нашими дарами лидерства. Очевидно, всегда есть негативные последствия, если каким-то духовным даром пренебрегают. Почему же тогда лидерский дар так выделен в этом послании? Да потому, что последствия пренебрежения лидерским даром простираются очень далеко. Когда те из нас, кому дан дар лидера, не используют его

эффективно, вся поместная церковь страдает от этого, не говоря уже о невоцерковленных людях вокруг нас.

Церковь должна понять, что дар лидерства является катализатором, который подпитывает, направляет и усиливает все другие дары. Люди с духовным даром лидерства призваны создавать обстановку, в которой учителя могут учить, пастыри могут пасти, администраторы – администрировать. Без этого другие дары чахнут, церковь фокусируется на самой себе и становится бесполезной, в руках верующих оказывается билет в бездну, который невозможно вернуть в кассу, а обратного пути оттуда уже не будет. Именно поэтому я еще раз подчеркиваю то, что Павел так страстно сказал лидерам: «Если имеешь лидерский дар – служи им!»⁶

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: