Виды корпоративных стратегий

1. Стратегии концентрированного роста. Предполагают действия, связанные с изменением товаров (услуг) и (или) рынков и не затрагивают иные элементы. В рамках данной группы выделяют стратегии:

a. Стратегия «усиления позиций на рынке». Предполагает, что компания предпринимает усилия, с тем, чтобы завоевать лучшие позиции на данном рынке с прежним товаром.

b. Стратегия «развития рынка». Поиск новых рынков для прежнего товара или услуги (географический, новые сегменты)

c. Стратегия «развитие продукта». Предполагает разработку действий, направленных на совершенствование продукта и реализацию его на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение компании за счет добавления новых структур или подразделений.

a. Стратегия «обратной вертикальной интеграции». Рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками или открытие собственных подразделений, выпускающих продукцию …

b. Стратегия «прямой вертикальной интеграции». Предполагает приобретение или усиление контроля над системами распределения и сбыта (фирменные магазины крупных производителей)

c. Стратегия горизонтальной интеграции. Предполагает приобретение или объединение с конкурентами. Популярность этой стратегии высока. Большинство сделок по слиянию и поглощению реализуется в рамках данной стратегии. В сфере торговли и ОП очень распространены, т.к. в торговле бОльшая часть затрат относится к условно постоянным, можно использовать эффект масштаба (оптимизировать затраты, повысить эффективность работы, используя, например, общую логистическую систему). В РБ очень быстро развиваются сети.

Тактика - Совокупность средств и приёмов для достижения намеченной цели.

Стратегия и тактика взаимозависимы. Выбор стратегии предопределяет успех или неудачу всего дела. Вместе с тем, сама по себе стратегия существовать не может, без конкретных действий (тактики) она является оторванной от жизни абстракцией.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- решения о слиянии, приобретении и вхождении в интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

1. какие бизнес-направления будет включать портфель компании, т.е. куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

2. какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

3. Оценка перспективности бизнес - направлений.

4. Формирование бизнес - портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

- действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей; - действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

- действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

- создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

Характеристика факторов (первичные и вторичные детерминанты), влияющих на разработку и принятие управленческого решения.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ -выбор, который должен сделать руководитель в процессеосуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. У р. призванообеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболееэффективным У р. явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижениеконечной цели.

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

2. принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

5. анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

О сновное положение школы состоит в том, что управлять можно научно, опираясь на экономический, социальный, технических эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщения.

Они полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

К стратегии предъявляются следующие требования:

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия);

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;

5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием);

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;

• специальные для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;

• функциональные, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена (маркетинг, производство, финансы и проч.). Если разделение объекта существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства:

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать).

Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится.

• характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

• организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов и проч.);

• располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;

• потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов, деловой активности, инноваций;

• культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. [5]

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке - 1.2.

Японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США лица, ответственные за распределение капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. Но в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском производственные стратегии. Пути, с помощью которых компании такого вида приспосабливаются к изменениям в окружающей среде, меняются, но чаще всего они намеренно проводятвнутреннюю перестройку.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.

Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденции. Тогда правило совершенствуется, и определяется его содержание. Тем самым для начала работы необходимы энергия и время, но вероятность успеха тогда высока

· Сегментирования (segmentation research) — определяет демографические, психологические и поведенческие характеристики потенциальных покупателей.

· Оценка спроса (demand estimation) — определяет приблизительный уровень спроса на данный продукт.

· Прогнозирование продаж (sales forecasting) — определяет ожидаемый уровень продаж при данном уровне спроса.

· Исследование процесса принятия решения потребителями (consumer decision process research) — определяет мотивацию людей при покупке и процесс принятия решения, используемые покупателями

· Исследование позиционирования продукта (positioning research) — как целевой рынок видит марку по отношению к конкурентам? Что марка значит для потребителя?

· Исследование ценовой эластичности (price elasticity testing) — определяет, насколько потребители чувствительны к изменению цен.

· Тестирование концепций (concept testing) — для оценки того, как потребители воспринимают конкретную концепцию.

· Тестирование названия марки (brand name testing) — что потребители чувствуют по отношению к названию марки.

· Исследование имиджа марки (brand equity testing) — насколько благоприятно потребители видят марку.

Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.

12. Сущность, цели, задачи и принципы экономической безопасности организации.

Экономическая безопасность или финансовая безопасность – это состояние какого-либо хозяйствующего субъекта, характеризующееся наличием стабильного дохода и других ресурсов, которые позволяют поддержать уровень жизни на текущий момент и в обозримом будущем.

Концепция безопасности организации (фирмы ) – это комплексное и системное понимание путей устранения опасностей, которые грозят или могут грозить организации извне из-за того, что ее деятельность протекает в рамках общих политических, экономических и социальных процессов, а также изнутри в силу появления своих специфических внутриорганизационных процессов. Концепция является системой взглядов на проблему безопасности фирмы на различных этапах и уровнях производственной деятельности, а также основные принципы, направления и этапы реализации мер безопасности.

Система безопасности фирмы это организованная совокупность специальных структур, средств, методов и мероприятий, обеспечивающих безопасность предпринимательской деятельности от внутренних и внешних угроз.

Создание единой системы обеспечения безопасности экономической структуры осуществляется на основе ряда принципов, выражающих основополагающие требования к стратегии и тактике, организации и осуществлению мероприятий по защите ее жизненно важных интересов и концентрирующих отечественный и зарубежный опыт успешного решения задач в сфере безопасности предпринимательской деятельности.

Основные принципы создания единой системы обеспечения безопасности экономической структуры:

1 Законность – это меры безопасности организации, которые разрабатываются на основе норм российского и международного права с применением всех дозволяемых законодательством РФ методов и средств обнаружения и пресечения правонарушений в сфере безопасности.

2 Экономическая целесообразность – это мероприятия по обеспечению безопасности не должны приводить к ухудшению экономических показателей деятельности организации.

3 Комплексность – это означает обеспечение безопасности персонала, материальных и финансовых ресурсов от возможных угроз всеми доступными законными средствами, методами и мероприятиями; обеспечение безопасности информационных ресурсов; способность системы к развитию в соответствии с изменениями условий функционирования фирмы.

4 Своевременность, т.е. упреждающий характер мер обеспечения безопасности.

5 Непрерывность – это возможность, которую непрерывно ищут преступники, как бы обойти защитные меры.

6 Активность подразумевает защиту интересов фирмы с достаточной степенью настойчивости, широко используя маневр силами и средствами обеспечения безопасности и нестандартные меры защиты.

7 Обоснованность означает, что предлагаемые меры и средства защиты должны быть обоснованными с точки зрения заданного уровня безопасности и соответствовать установленным требованиями нормам.

8 Самостоятельность и ответственность - служба безопасности должна располагать всеми необходимыми для своей деятельности видами ресурсов, при использовании которых обеспечивается соответствие производимых затрат и достигаемых результатов.

9 Совершенствование предусматривает совершенствование мер и средств защиты на основе появления новых технических средств с учетом изменений в методах и средствах разведки и промышленного шпионажа, нормативно-технических требований, накопленного отечественного и зарубежного опыта.

10 Централизация управления предполагает самостоятельное функционирование системы безопасности с централизованным управлением ее деятельностью.

Экономическая безопасность торговой организации обеспечивается действенностью:

- Нормативных гарантий заключаются в правовом обеспечении хозяйственной деятельности организации, формировании на этой основе соответствующих юридических отношений, использовании мер государственного и административного принуждения.

- Организационных гарантий формируются путем разработки, построения и поддержания высокой работоспособности общей организационной структуры управления процессом выявления и устранения угроз деятельности организации, использования механизма стимулирования ее оптимального функционирования и соответствующей подготовки кадров.

- Материальных гарантий формируются за счет выделения и использования финансовых, технических, кадровых, интеллектуальных, информационных и иных ресурсов организации, обеспечивающих своевременное выявление и ослабление источников угрозы, а также предотвращение и локализацию возможного ущерба.

К объектам, подлежащим защите от потенциальных угроз и противоправных посягательств, относятся:

- персонал (руководящие работники, производственный персонал, владеющий информацией, составляющей коммерческую тайну, и другой «уязвимый» персонал);

- финансовые средства (валюта, драгоценности, финансовые документы и др.);

- материальные ценности (здания, сооружения, хранилища, оборудование, производимая продукция, транспорт и т.д.);

- информационные ресурсы с ограниченным доступом, составляющие служебную и коммерческую тайну;

- средства и системы информатизации (автоматизированные системы и вычислительные сети различного уровня и назначения, линии телеграфной, телефонной, факсимильной, пейджинговой радио- и космической связи, технические средства передачи информации и др.).

Задачи системы безопасности экономической структуры:

- своевременное выявление и устранение угроз персоналу и ресурсам, причин и условий, способствующих нанесению финансового, материального и морального ущерба интересам фирмы, нарушению ее нормального функционирования и развития;

- отнесение отдельных видов информации к категории ограниченного доступа (служебной и коммерческой тайнам, иной конфиденциальной информации, подлежащей защите от неправомерного использования);

- создание механизма оперативного реагирования на угрозы безопасности и проявления негативных тенденций в функционировании фирмы;

- эффективное пресечение посягательств на ресурсы и угроз персоналу на основе комплексного подхода к безопасности;

- создание условий для максимально возможного возмещения и локализации наносимого ущерба неправомерными действиями физических и юридических лиц.

Угроза безопасности – это совокупность факторов и условий, создающих опасность для нормального функционирования объектов экономики в соответствии с их целями и задачами.

Решающее влияние на деятельность фирмы оказывают внешние угрозы. Эти угрозы можно объединить в три группы:

1 Первая группа угроз исходит от нормативных актов, принимаемых руководством страны, и подзаконных актов, издаваемых различными ведомствами (Центральный банк РФ, Министерство по налогам и сборам и др.), которые, иногда противоречат законам и друг другу, однако все равно подлежат исполнению. Бороться с этими актами и инструкциями теоретически можно только с помощью судебных органов, однако на практике это, как правило, неэффективно. Поэтому вероятность негативных последствий для предприятия от этой группы угроз может быть уменьшена только путем повышения качества юридического и бухгалтерского оформления проводимой деятельности.

К этой же группе угроз относят неспровоцированные претензии со стороны различных контролирующих организаций (пожарная служба, санэпидемнадзор и др.).

2 Вторая группа внешних угроз вытекает из невыполнения партнерами, заказчиками, поставщиками, клиентами своих обязательств по оплате контрактов, поставке товаров и т.п. В этом случае ущерб возникает из-за неправильного прогноза всех возможных последствий того или иного мероприятия.

3 Третья группа угроз обусловлена внутренними конфликтами в коллективе или среди руководства экономической структуры либо преступными наводками со стороны персонала (часто со стороны охраны). С учетом реальности данных угроз, следует привлекать службы безопасности к решению кадровых вопросов.

Тактика - Совокупность средств и приёмов для достижения намеченной цели.

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- решения о слиянии, приобретении и вхождении в интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

3. Оценка перспективности бизнес - направлений.

4. Формирование бизнес - портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: