|
Измерение возможных успехов и неудач
Произведем ранжирование трех взятых в качестве примера конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач (табл. 5.1). Таблица 5.1 Ранжирование конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач Моделирование поведенческой реакции конкурентов на принимаемые предприятием меры конкурентной борьбы основывается на знании их целей, сильных и слабых сторон, соответствующей психологии бизнеса. По типу реакции всех конкурентов можно разделить на категории: • острореактивные; • медлительные; • «выборочные»; • непредсказуемые конкуренты. Острореактивный конкурент немедленно и резко отвечает на появление на рынке любых соперников. Он не жалеет средств, предпринимая все возможные действия для вытеснения конкурента со «своего» рынка. Медлительный конкурент не торопится с принятием мер. Причиной такой «лояльности» может быть как отсутствие необходимых средств, так и уверенность в своей позиции на рынке. «Выборочный» конкурент реагирует на появление соперников дифференцировано. Например, он может не обращать внимания на рекламу и PR конкурента, но немедленно ответить на снижение им цены товара. Непредсказуемый конкурент действует импульсивно, по наитию. Прогнозировать его реакцию невозможно. Такой тип характерен для малых предприятий, имеющих ограниченные возможности и слабый маркетинг‑менеджмент. Для прогнозирования конкурентной борьбы чрезвычайно большое значение имеет мониторинг (постоянное наблюдение) за возможными конкурентами. Для организации такого мониторинга необходимо: • определить состав требуемой информации; • создать систему мониторинга; • наладить работу по получению необходимых данных; • проанализировать полученную информацию. Вот примерный состав требуемой информации для мониторинга конкурирующих предприятий: • основные экономические показатели конкурента; • привлекательность конкурента с точки зрения уровня его прибыльности; • его конкурентные преимущества и недостатки; • показатели, определяющие его конкурентные возможности; • шаги, предпринимаемые конкурирующим предприятием для усиления своих позиций (ценовая политика, сервис, стимулирование продаж и т. п.). ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ Формирование стратегии конкурентной борьбы должно предусматривать: • выработку общих принципов будущей стратегии; • использование наступательных стратегий; • использование оборонительных стратегий; • формирование перспективных стратегий маркетинга. Рассмотрим их по порядку. Принципы конкурентной стратегии могут быть следующими: • дифференциация продукции: усилия сосредоточиваются на совершенствовании определенной продукции за счет придания ей лучших по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов потребительских качеств; • дифференциация покупателей: усилия направляются на более полное по сравнению с конкурентами удовлетворение определенной категории покупателей; • широкая дифференциация: создаются товары, принципиально отличающиеся от товаров конкурентов, и на этой основе ваш рынок расширяется; • минимизация издержек по сравнению с конкурентами – стратегия строится на создании предприятий и видов деятельности, не требующих больших затрат; • минимизация цен: стремление к как можно более низким ценам по сравнению с конкурентами при данном уровне издержек. Использование наступательных стратегий предполагает решение следующих задач: • выбор объекта «атаки»; • определение направления «главногоудара»; • одновременное наступление по нескольким направлениям; • упреждающие удары; • одновременное наступление по нескольким направлениям; • «партизанские» действия» (внезапные «нападения» в неожиданных местах в произвольное время малыми силами). Использование оборонительных стратегий предполагает меры по защите конкурентных преимуществ предприятия. Эти меры могут включать: • предложение товаров, аналогичных товарам конкурента, по более низким ценам; • заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров и предоставление им скидок для отвлечения их от конкурентов; • увеличение номенклатуры выпускаемых товаров для расширения своего рынка; • усиление мер по стимулированию продаж (поощрение покупателей и продавцов, реклама и PR и др.); • увеличение объемов продажи в кредит; • увеличение гарантийного периода и улучшение послепродажного обслуживания; • отказ от поставщиков, работающих с конкурентами, и поощрение тех, кто отказываются от такого партнерства; • бесплатное или льготное обучение пользователей; • усиление мониторинга конкурентов. Формирование перспективных стратегий маркетинга должно предусматривать следующие варианты конкурентной ситуации: 1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях. 2. Конкуренция в зрелых отраслях. 3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада. Рассмотрим эти варианты. 1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях предполагает: • выход на рынок сильных конкурентов, использующих агрессивные стратегии; • необходимость быстрой реакции на изменения в технике и технологиях; • поиск новых потребителей, в том числе и в новых районах; • необходимость быстро реагировать на изменения потребительского спроса; • неизбежный риск и важность победы на начальном этапе конкурентной борьбы: • необходимость постоянного поиска новых товаров и быстрого выведения их на рынок; • высокая эластичность товаров по цене; • необходимость более глубоких по содержанию и форме рекламы и PR. 2. Конкуренция в зрелых отраслях предполагает: • падение прибыльности предприятия за счет повышения требовательности покупателей, роста конкуренции, избыточных производственных мощностей; • падение спроса на товары из‑за роста агрессивности конкурентов; • уменьшение количества повторных покупок вследствие появления возможностей, предоставляемых конкурентами; • замедление развития производства и соответствующих объемов выпуска; • повышение роли сервиса; •затруднение инновационных процессов; • объединение конкурентов; • ужесточение международной конкуренции. 3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада, предполагает: • повышение роли улучшения качества товаров; • развитие инновационных процессов; • повышение производительности труда за счет бесперебойной работы и других факторов интенсификации; • ориентирование на растущие сегменты рынка; • всемерное сокращение издержек за счет исключения затратных видов деятельности, включения в работу неиспользуемых мощностей, дополнительных каналов распределения и т. п. Создание системы мониторинга предполагает определение и формирование средств и методов добывания, передачи и анализа необходимой информации. Организация работы по получению необходимых данных предусматривает подбор, подготовку и расстановку соответствующего персонала, а также управление его деятельностью. Анализ полученной в результате мониторинга информации должен дать ответы на следующие вопросы: • насколько эффективна деятельность конкурирующего предприятия; • конкурентоспособны ли его основные показатели деятельности; • каковы его сильные и слабые стороны; • какие качества конкурента являются угрожающими для вашего предприятия; • насколько прочна его конкурентная позиция; • с какими проблемами сталкивается конкурент в своем бизнесе. Результаты мониторинга используются в ходе выработки прогноза собственной стратегии конкурентной борьбы. 5‑й шаг целиком посвящен Потребителю и созданию для него товара. Назрела необходимость наладить договорные отношения с рыночными партнерами.
Шаг 6‑й ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала... ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования... Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|