Формирование кадрового резерва предприятия

Подгруппа служащих в штатной структуре персонала организации

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление про­изводством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженче­ские, юридические, исследовательские и другие виды работ.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущест­венно умственным, интеллектуальным трудом.

Прежде всего это руководители, осуществляющие функции общего управле­ния. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом); сред­ой (основных структурных подразделений); низовой (работающий с исполнителя­ми). К руководителям относят также их заместителей, главных специалистов, госу­дарственных инспекторов.

В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также вклю­чают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомога­тельные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специали­сты различного профиля.. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работ­ники и их помощники.

В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и сред­ней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ.

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, кон-роль, хозяйственное обслуживание, например, кассиры, делопроизводители, архива­риусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является зани­маемая ими должность, то есть штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Подгруппа рабочих в штатной структуре персонала организации

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают ус­луги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание конечного для данной организации продукта. Вторые связаны с обслуживанием обо­рудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инст­рументальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При

этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выпол­няющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслужи­вающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; вы­полняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и систе­мам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основ­ном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Формирование кадрового резерва предприятия

Среди основных этапов формирования кадрового резерва автор выделяет сле­дующие:

1. Поиск кандидатов на перспективные должности, включающий изучение кандидатур.

■ 2. Оценка и анализ профессиональных качеств кандидатов, выбор наиболее подходящих для тех или иных должностей.

■ 3. Уточнение и корректировка списка кадрового резерва. Формирование оперативного и стратегического резерва.

Этапы формирования кадрового резерва

Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

■ анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиогра­фия, характеристики, результаты аттестации и т. п.);

■ интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

■ наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

■ оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, ка­чества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подраз­делением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два го­да с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);

■ сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

Следующая стадия формирования резерва состояла из оценки профессиональ­ных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резерви­руемой должности. Как правило, данная работа осуществлялась в форме аттестации.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формиро­вании системы качеств руководителя в резервируемой должности, были определены:

■ мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);

• профессионализм, компетентность, организаторские способности (образова­тельный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовлен­ности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприим­чивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);

■ личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуника­бельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоцио­нальная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей раз­вития карьеры было решено ввести лист оценки деятельности (заполняемый еже­квартально. Лист оценки заполнялся начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении.

Третья стадия — формирование и корректировка списка кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточнялся и корректировался предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составлялся из двух частей.

В оперативный резерв зачислялись кандидаты на замещение определенных клю­чевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем буду­щем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Стратегический резерв составили в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, ко­торые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет.

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации.

Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного лиска резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым ли­цом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, со­стояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребы­вания в резерве.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, по мне­нию автора, — два года. Предусматривалось периодическое его уточнение через каж­дые шесть месяцев, что соответствовало принятой программе подготовки резерва.

По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением прин­ципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пере­сматривается и обновляется.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: