Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом и организации в целом





 

9.3.1. Оценка результатов деятельности подразделений управления организации

 

Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный про­цесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, ор­ганизацию здоровой конкуренции между подразделениями управле­ния организации, соблюдение принципа социальной справедливо­сти, принципа оплаты по труду.

Оценка деятельности подразделений аппарата управления на­правлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итога­ми деятельности организации в прошлом, с итогами деятельно­сти других организаций.

Содержание деятельности подразделений управления организа­ции, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена опре­деляется составом или совокупностью тех основных функций, кото­рые они призваны выполнять в своей организации. Классификация факторов, обеспечивающих высокий конечный результат всей орга­низации и каждого ее работника, приводится на рис. 9.2.

Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, сни­жение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступа­ют в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятель­ности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отра­жающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой — социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.



Первая группа показателей характеризует общую экономичес­кую эффективность работы организации и включает такие показа­тели, как прибыль, являющуюся основным финансовым резуль­татом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппара­та управления, либо как относительная величина в виде удельно­го веса в стоимости продукции и характеризуют экономичность управления. Важным показателем, характеризующим эффектив­ность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчиты­ваемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой тех­ники и технологии.

Вторая группа показателей — показатели качества, сложности и результативности труда — должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соот­ношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие по­тери рабочего времени в расчете на одного работника и др.

Продуктивность (производительность) труда в общем виде ха­рактеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять про­дуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продук­тивности, или производительности, труда служит критерием эко­номической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии про­изводства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат — уровня жизни людей.

Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характе­ризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в опреде­ленной мере — уровень жизни работников. Показатель общих по­терь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет ре­зерв улучшения использования рабочего времени на производстве.

Показатель качества труда представляет собой совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы — продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом фак­торов, представленных в табл. 9.8.

Таблица 9.8

Факторы качества труда

 

Экономические факторы   Личностные факторы   Организационно-технические факторы   Социально-культурные факторы  
Сложность труда Квалификация работника Народнохозяйствен­ное значение отрасли Условия труда Трудовой стаж   Умение Добросовестность . Оперативность Инициатива Творческая актив­ность Трудовая дисцип­лина   Привлекательность труда Техническая оснащен­ность производства Уровень технологи­ческой организации производства Рациональная организация труда   Коллективизм Социальная актив­ность Общекультурное и нравственное раз­витие  

Рис. 9.2. Классификация факторов, влияющих на результативность труда в аппарате управления организацией

 


На практике находят применение следующие виды показателей оценки качества труда: уровень (процент) сдачи продукции ОТК с первого предъявления; количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами; сокращение потерь от брака против допустимого уровня или выход годного продукта; снижение количества обоснованных рекламаций, выход высших сортов, балльная оценка и некоторые другие показатели,

В третью группу включена совокупность показателей социаль­ной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень тру­довой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различ­ных категорий работающих, надежность работы персонала, рав­номерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.

Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне ста­бильности трудового коллектива и, как следствие, об уровне ор­ганизации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условии труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной воз­можных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения тру­довой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала Равномер­ность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельно­сти подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудо­вой и исполнительской дисциплины к общей численности персо­нала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям.

Соотношение численности различных категорий персонала в основном показывает отношение численности производственного персонала (рабочих) к численности управленческого персонала (служащих) и характеризует уровень квалификации персонала подразделения, а также уровень организации труда, в частности уровень функционального разделения труда.

В конкретном случае номенклатура критериальных показате­лей результативности деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анали­за, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа и др.

Следующим важным шагом при оценке результативности деятельности аппарата управления организации является распределе­ние критериальных показателей между структурными подразделе­ниями путем построения специальной матрицы распределения строками которой выступают экономические и социальные показатели деятельности организации, а столбцами - подразделения управления, включая высшее руководство. Фрагмент матрицы распределения критериальных показателей среди подразделений управления приведен в табл. 9.9.

В систему показателей оценки деятельности подразделений управления организации помимо критериальных показателей сле­дует также включать частные оценочные показатели, непосредст­венно отражающие специфику и результаты деятельности кон­кретных подразделений управления (табл. 9.10).

 

Таблица 9.9

 

Фрагмент распределения критериальных показателей среди подразделений управления

 

Показатели   Руководители и подразделения системы управления организации  
Руководство организации   Функциональные подразделения   Руководители подразделения  
Показатели экономической эффективности (конечных результатов)  
Балансовая прибыль   Директор   Бухгалтерия   Начальник цеха (участка)  
Доход   Директор   Бухгалтерия   Начальник цеха (участка)  
Себестоимость продукции (работ)   Зам. директора по экономике   Плановый отдел   Начальник цеха (участка)  
Внедрение научно-технического прогресса   Главный инженер   Производственный и технический отделы   Начальник цеха (участка)  
Производительность труда   Главный инженер   Производственный и технический отделы   Начальник цеха (участка)  
Потери рабочего времени на 1 работника   Зам. директора по кадрам   Отдел кадров   Руководители всех подразделений  
Фонд оплаты труда   Зам. директора по экономике   Плановый отдел   Руководители всех подразделений  
Материальные затраты   Главный инженер   Производственный и технический отделы   Начальник цеха (участка)  
Показатели социальной эффективности  
Текучесть персонала   Зам. директора по кадрам   Отдел кадров   Руководители всех подразделений  
Соотношение рабочих и служащих   Зам. директора по кадрам   Плановый отдел   Начальник цеха (участка)  
Качество труда персонала   Зам. директора по кадрам   Отдел кадров   Руководители всех подразделений  

 

Таблица 9.10

Частные оценочные показатели деятельности подразделений управления

организации

 

Подразделения (подсистемы) управления организации   Основные оценочные показатели  
Функциональные подсистемы: Подразделения научно-техниче­ского руководства   Подразделения производствен­ного руководства   Подразделения экономического руководства   Подразделения руководства внешними хозяйственными связями     Подразделения управления персоналом     Вспомогательные подсистемы: Правовое обеспечение управления Информационное обеспечение управления Обеспечение техническими средствами управления Обеспечение регламентирующей документацией Нормативное обеспечение управления Хозяйственное обеспечение управления Делопроизводственное Обеспече­ние управления   экономия от внедрения организационно-технических мероприятий удельный вес конкурентоспособной продукции качество продукции производительность труда частота производственного травматизма внедрение нововведений снижение прямых затрат на производство   ритмичность выпуска продукции качество продукции производительность труда   экономический эффект от внедрения эффективных форы организации и стимулирования труда снижение трудоемкости продукции рост производительности труда, снижение удельного расхода материальных и топливно-энергетических ресурсов своевременность платежей в бюджет и партнерам снижение дебиторской и кредиторской задолженности   уровень организации рекламы степень изучения конъюнктуры рынка уровень изучения потребности в продукции   снижение текучести кадров и потерь рабочего времени сокращение случаев травматизма уровень обеспечения организации кадрами уровень квалификации кадров уровень охвата работающих различными формами переподготовки и повышения квалификации   своевременное оформление договоров соответствие документации действующему законодатель­ству улучшение сальдо полученных и уплаченных штрафов уменьшение потерь рабочего времени управленческих работников повышение производительности их труда степень обеспеченности системы управления услугами отделов экономия от проведения организационно-технических мероприятий  

9.3.2. Оценка деятельности подразделений управления

персоналом

 

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению це­лей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокуси­рующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность ра­ботников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Исходя из ранее определенной системы критериальных и част­ных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести следующие (табл. 9.11).

Рассмотрим подробнее важнейшие из приведенных в таблице показателей оценки.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение затрат, необходимых для реали­зации кадровой политики организации. При этом следует учиты­вать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются ча­стью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затра­ты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на со­держание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

средние затраты на «новичка»

затраты на отбор персонала = ———————————————— ;

количество отобранных

кандидатов

 

средние затраты на обучение = общая стоимость обучения

одного работника количество обучившихся

и т.д.

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на ре­зультативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества про­дукции, экономия ресурсов и т.д., табл. 9.12).

 

Таблица 9.11

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений

управления персоналом

 

Показатели собственно экономической эффективности   Показатели степени укомп­лектованности кадрового состава   Показатели степени удовлетворенности работников   Косвенные показатели эффективности  
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифициро­ванной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельно­сти работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управ­ления персоналом к численности обслу­живаемого персонала   Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплекто­ванность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характе­ристик работников требовани­ям рабочих мест, производства в целом (качественная уком­плектованность кадрового состава)   Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом   текучесть кадров уровень абсентеизма производительность труда показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) количество жалоб работников уровень производственного травматизма и профзаболева­ний  

 

 

Таблица 9.12

Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с кадрами

 

Затраты   Направления расчета эффекта  
Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала  
Затраты на: а) создание и поддержание учебных помещений; б) отвле­чение оборудования и материалов из основного производства; в) ком­пенсацию роста брака и снижение темпа работы на период обучения; г) отвлечение специалистов для обучения и наставничества из основной деятельности и на привлечение сторонних специалистов; д) организа­цию учебного процесса; е) посылку лиц на обучение в коммерческие и хозрасчетные учебные заведения за пределы организации   Экономия складывается за счет: а) роста индивидуальной производи­тельности труда (через условное высвобождение работающих); б) общего роста объема выпуска продукции и повышения ее качества, за счет экономии материалов - после завершения обучения; в) стабилизации трудового коллектива; г) снижения условно-постоянных расходов в расчете на единицу продукции; д) для специалистов - высвобождение их от несвойственных функций  

 

 

Продолжение табл. 9.12

Затраты   Направления расчета эффекта  
Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации  
Затраты на: а) анализ существующей структуры (изучение документо­оборота, документопотоков, загрузки отдельных подразделений); б) выработку рекомендаций по улучшению существующей структуры; в) разработку новых положений о подразделениях и должностных инст­рукций; г) перестройку структуры и ее освоение; д) трудоустройство высвобождаемого персонала   Экономия рассчитывается через: а) экономию заработной платы и расходов на содержание закрываемых подразделений; б) увеличение выпуска продукции в расчете на одного управленца; в) рост качества выполняемых функций; г) снижение условно-постоянных расходов  
Мероприятия по оценке работ и работников  
Затраты на: а) исследование уровня отдачи работающего персонала; б) выбор систем оценки для различных подразделений и категорий работников; в) формирование штата профессиональных оценщиков; г) внедрение системы в практику   Эффект за счет: а) роста производительности труда у работающих путем эффективного контроля за их работой; б) сокращения численности занятых; в) роста качества работ; г) четкого закрепления обязанностей за определенными работниками  
Мероприятия по совершенствованию процедуры найма  
Затраты на: а) внедрение соответствующей процедуры (подбор работни­ков, подготовку помещений, печатного материала, медицинского ос­мотра, тестирования, испытаний и т.п.); б) мероприятия по профориентации и профотбору; в) контакты со службами трудоустройства, биржа­ми труда, консультационными организациями и т.п.   Эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудового коллектива  

 

Например, эффект воздействия программы обучения работников на по­вышение производительности труда и качества продукции, согласно методи­ке американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следую­щей формуле:

E=P×N×V×K-N×Z,

где Р - продолжительность воздействия программы на производительность тру­да и другие факторы результативности; N— число обученных работников; V— стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работ­ников, выполняющих одинаковую работу; К — коэффициент, характеризую­щий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в до­лях); Z— затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположе­нии, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 • 20 • 15 000 • 0,75 - 20 • 1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управле­ния персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) ве­личиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также ка­чественно — по соответствию профессионально-квалификационно­го уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюи­рования для выражения реакции работников на кадровую поли­тику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, ка­сающихся различных аспектов удовлетворенности работой в дан­ной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работ­ников трудом приведены в табл. 9.13.

Таблица. 9.13

 

Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

 

Отношение к рабочему месту   Отношение к системам поощрения   Отношение к руководству   Отношение к организации  
Психофизиологиче­ские, санитарно-гигиенические, эрго­номические и эстети­ческие условия труда График и планиро­вание работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения   Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание   Возможности ком­муникации Стиль руководства   Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи  

 

Основными косвенными критериями эффективности деятель­ности служб управления персоналом являются показатели текуче­сти кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе адми­нистрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представ­ляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движе­ние рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работ­ника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью орга­низации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, по­скольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных пози­тивных функций: межотраслевого и территориального перерас­пределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних тру­довых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текуче­сти кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к теку­чести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисци­плины), к среднесписочной численности работников:

Кт = РВ / р×100,

где КТ — коэффициент текучести; РВ — численность работников, уволенных по причинам текучести; р — среднесписочная числен­ность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздо­ровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способ­ностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалифика­ции, улучшение жилищных и других бытовых условий, совер­шенствование оплаты и стимулирования труда, специальные ме­ры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональ­ных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими ус­ловиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жиль­ем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченно­стью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ре­бенка и др.);

• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помо­щью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

или ,

где ДП — число рабочих дней, потерянных за определенный пери­од из-за отсутствия на работе; Д — число рабочих дней; N — среднее число работников; РП — общее число пропущенных часов; Р — общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) опла­ту сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением про­изводительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвен­ные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольст­ва не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетель­ствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, вле­чет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показа­телями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовле­творенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работ­ников кадровых служб по следующим показателям:

• выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

• выполнение обязательств по обеспечению организации ру­ководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

• количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

• степень обеспеченности полноценного резерва на выдвиже­ние на должности руководителей и специалистов;

• своевременность и качественность оформления установлен­ной отчетности;

• количество случаев нарушения трудовой дисциплины со­трудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

• количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

• степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятель­ности, программы обучения и повышения квалификации работ­ников организации;

• степень сотрудничества подразделений организации с кадро­вой службой;

• эффективность предложений по реализации кадровой поли­тики.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.