Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Кадровая политика и система мотивации





Основные ориентиры мотивационной деятельности задает кадровая политика предприятия. Анализ практики, реализуемой в области мотивации, показал наличие двух основных подходов к формированию кадровой политики, оказывающих принципиальное влияние на развитие мотивационной деятельности. Отличия в каждом из них задаются не столько применяемыми методами, сколько тем, в какой мере эти методы и управленческие инструменты позволяют выявить резервы эффективности трудовой деятельности персонала.

Традиционный подход

В рамках традиционного подходак мотивации персонал выступает исключительно как своеобразная часть производственной системы, отношения с которой выстраиваются преимущественно на экономическом уровне. Такие системы мотивации ориентированы, главным образом, на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала работника. Основными процессами, обеспечивающими функционирование такой системы мотивации, являются:

§ отбор необходимого персонала;

§ внутрифирменная подготовка для использования в технологической цепочке производства;

§ обеспечение дисциплинированности и четкого выполнения норм производительности труда и рабочего поведения путем применения системы стимулов и антистимулов;

§ увольнение персонала, избыточного на данный момент (в конкретных организационно-экономических условиях).

Таким образом, согласование интересов организации и персонала ограничивается потребностью работодателя в рабочей силе и стремлением к получению необходимых для жизни средств со стороны наемного работника. При этом целью системы мотивации является создание условий для максимального использования имеющегося трудового потенциала организации. Объектом управления здесь становятся достаточно конкретные, установленные стандартами (качества, количества, поведения), т.е. статичные характеристики работников. Разумеется, время от времени происходят изменения этих характеристик, и реализация этих новых требований поддерживается системой воздействий, направленных на прямое стимулирование обучения, профессионального мастерства, должностного роста.



Реализация этого подхода находит выражение в практике применения разнообразных мер материального и нематериального стимулирования, регулирующих деятельность работников путем поощрений и наказаний, обеспечивающих соответствие деятельности персонала требованиям организации. Назначение премии за перевыполнение плана, вынесение благодарности за стабильно высокое качество обслуживания клиентов, награждение ценным подарком «ветерана» предприятия – всё это стимулы, указывающие работникам конкретные пути получения тех или иных благ: изготовление большего, чем указано в плане, количества продукции, забота о клиентах, продолжительный стаж работы в компании.

В качестве примера рассмотрим систему стимулирования персонала, применяемую на одном из крупных российских промышленных предприятий. Мы намеренно не приводим его названия, поскольку применяемый подход является одинаково распространенным на предприятиях и в организациях не только различных отраслей, но и разных форм собственности.

ПРИМЕР 1

Основные правила оплаты труда и премирования на Предприятии закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Предприятие ведет политику стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

▪ должностного оклада;

▪ доплат;

▪ премий;

▪ уральского коэффициента.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

▪ повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

▪ сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

▪ доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

▪ доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

▪ доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

▪ доплата за руководство бригадой;

▪ доплата за сверхурочную работу;

▪ приёмка смен;

▪ доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выработке продукции и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды.

Размер премии составляет:

▪ для рабочих – до 70% от оклада и сдельного заработка;

▪ для ИТР и специалистов – до 80% должностного оклада;

▪ для руководителей высшего звена управления – до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

▪ неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

▪ совершение дисциплинарного проступка;

▪ причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

▪ нарушение технологической дисциплины;

▪ нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия (в отношении рабочих и специалистов – начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

▪ совершение прогула,

▪ появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

▪ распитие спиртных напитков на территории предприятия,

▪ совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию общепроизводственных праздников и др., направленные осуществление духовного стимулирования, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Результаты применения такого подхода к управлению мотивацией персонала могут быть достаточно впечатляющими, если:

§ компания постоянно совершенствует структуру стимулов, поскольку сотрудники достаточно быстро привыкают к регулярно применяемым воздействиям (особенно это касается денежных вознаграждений);

§ основную часть персонала составляют работники, осуществляющие регламентированную исполнительскую деятельность;

§ планирование деятельности организации охватывает краткосрочные периоды (1-2 года), при этом конечный результат выражается объемными показателями (прибыль, выручка, количество, качество и т.д.)

Определенность цели организации обусловливает возможность применения стимулов, прямо связанных с достижением этой цели. Кроме того, предприятие относительно независимо от состояния исполнительского персонала, поскольку, как правило, замена таких сотрудников происходит достаточно легко. Другими словами, такие системы мотивации построены на применении, в определенном смысле, «технологических» процессов управления заинтересованностью работников: если нужный результат достигнут, следует вознаграждение; если результат не достигнут – наказание (штраф, выговор, порицание).

Однако такой подход, давно применяемый на практике и признанный многими руководителями как действенный (а зачастую и как единственно возможный), оказывается неэффективным в условиях стратегического управления. Главная причина состоит в том, что чрезвычайно сложно добиться гибкости, адаптивности персонала к изменениям путем экономического стимулирования. Другими словами, применение таких методов побуждает работников к реализации экономического поведения, когда изменение поведения со стороны работника возможно только в тех случаях, когда оно подкрепляется материальными поощрениями или наказаниями. То есть, такие системы стимулирования ориентированы на жесткие и сугубо меркантильные отношения между работником и работодателем. Кроме того, ограничение поведения персонала в рамках категорий «хорошо» – «плохо» с точки зрения экономических интересов компании, существенно сдерживает его активность, предприимчивость и инновационность, а значит, препятствует появлению принципиально новых, не всегда прогнозируемых, но позитивных для организации результатов.

Таким образом, применение прямых стимулирующих мер не создает долгосрочной мотивации в силу того, что все стимулы дают эффект в виде достижения краткосрочных результатов, поскольку они связаны с четко определенными показателями трудовой деятельности и сроками выполнения работ. Однако сегодня организации заинтересованы не только в достижении плановых показателей работы. Огромное значение приобретают факторы долговременного существования и роста компаний. К числу таких факторов относится персонал, лояльный по отношению к организации, способный развиваться и принимать изменения, диктуемые конкурентной средой. Эти качественные характеристики невозможно развить в полной мере, если не учитывать, что для их реализации необходимо наличие у работников мотивов достижений, самореализации и изменений, причем такие мотивы, в большей степени, чем другие, формируются под влиянием ценностей и установок индивида.

Очевидно, что развитие гибкости, лояльности и инновационности у работника невозможно осуществить только методами прямого стимулирования. В этой связи особое значение приобретают факторы долговременного воздействия на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентаций и интересов, и развития, тем самым, трудового потенциала работника. Поэтому применение традиционных подходов к регулированию трудовой мотивации в рамках стратегического управления не дает нужного эффекта, а часто и препятствует реализации целей организационного развития.

Стратегический подход

Подход к формированию политики мотивации, основанный на учете фактора изменений, происходящих в организациях, их сотрудниках, а также внешней среде предприятия, позволяет сконцентрировать внимание на тех свойствах человеческих ресурсов, которые обеспечивают возможности гибкого реагирования организации на происходящие и ожидаемые перемены. Дело в том, что долгосрочные цели компании, как правило, выражаются в виде основных, генеральных ориентиров, не имеющих четко выраженных результатов, к которым следует стремиться. Например, формулировка: «к 2010 году стать лидером на региональном рынке продаж продуктов питания за счет совершенствования внутренних бизнес-процессов» дает представление о целях и путях реализации стратегии, однако, что именно нужно будет делать в точности не известно даже руководству организации. Более того, как изменится ситуация на рынке к 2010 году прогнозировать чрезвычайно сложно – может появиться мощный конкурент из другого региона, появится новое более совершенное, производительное оборудование или программное обеспечение и т.д. Другими словами, в условиях изменений количество факторов неопределенности, влияющих на любые управленческие процессы, в том числе и управление мотивацией, постоянно велико. Следует заметить, что в процессе проведения изменений, развития организации, всегда возникают некие абсолютно новые, порой неожиданные, результаты, оказывающие решающее влияние на достижение стратегической цели. Все это означает, что в компании должен быть персонал, способный к постоянному развитию, обеспечивающему гибкое реагирование на перемены, как внутри, так и вне организации.

Дальновидные предприятия, ориентированные на будущее, выстраивают системы мотивации, объектом управления в которых является вся мотивационная сфера работника, как совокупность интересов, целей и ценностей, определяющих специфику его трудового поведения. Действительно, формирование мотива зависит не только от потребностей и притязаний сотрудника, но и от его отношения к труду, от того какие требования он предъявляет к работе (хорошо оплачиваемая, интересная, творческая и т.д.), а также от того, как он оценивает вероятность удовлетворения этих требований в конкретной организации или производственной ситуации. При таком подходе субъектами управления мотивацией являются и организация, и сотрудники, работающие в ней. Другими словами, сближение целей предприятия и работников происходит в системе ценностей, целенаправленно формируемых организацией. Особая роль здесь отводится организационной культуре, создающей общий социальный контекст компании: миссия, цели и ценности, лидерство, процедуры и повседневные нормы, обеспечивающие успех компании. Принципы, требования и нормы организации побуждают ее сотрудников вести себя определенным образом, например, выбирать поощряемые формы делового и межличностного общения, проявлять инициативу в работе и т.д.

В современных условиях, когда большинство компаний рассматривают человека не только как работника, выполняющего определенную работу, но и как на сотрудника, стремящегося совместно с остальными привести ее к достижению намеченных целей, исключительно важной становится приверженность фирме со стороны персонала, то есть такое отношение к организации, когда работники воспринимают свою работу, как исключительно важную часть жизни, а не только как средство получения материальных благ. Таким образом, система мотивации основывается на учете влияния ценностей, установок и эмоциональной сферы индивида и строится на применении инструментов и методов формирования долгосрочной мотивации. Практически же, она выстраивается путем увязывания в единое целое всех элементов системы мотивации, и ее общие характеристики могут быть описаны следующим образом:

1. Перспективные цели организации ясны и понятны всем сотрудникам; текущие цели связаны с перспективными, и имеют конкретное выражение в виде показателей деятельности для каждой категории работников. Для этого применяется открытое информирование персонала – доведение до сведения работников стратегических направлений развития, основных целей и задач деятельности предприятия, с тем, чтобы каждый сотрудник знал и понимал, куда движется предприятие и каковы его требования к работникам и ожидания относительно результатов их деятельности.

2. Объектом мотивационной деятельности компании являются характеристики персонала, обеспечивающие реализацию целей предприятия, среди которых особое внимание уделяется:

§ ориентации на достижение поставленных целей;

§ инициативности, направленности на активный поиск решений;

§ активности в продвижении инноваций, новых способов работы, способности к быстрому обучению и использованию полученных знаний;

§ гибкости, способности к адаптации к изменяющимся условиям;

§ приверженности корпоративным ценностям.

3. Требования к работникам устанавливаются на основе системы управления по целям, определяющей комплекс показателей, сбалансированных (согласованных) относительно целей и задач предприятия.

4. Оценка персонала является рабочим инструментом управления, охватывает все категории персонала, основана на конкретных показателях деятельности персонала и проводится в регулярном режиме (не реже 1 раза в месяц).

5. Система обратной связи является четкой и прозрачной, обеспечивающей однозначное понимание работниками зависимости между результатами труда и вознаграждением, принятием решений относительно профессионального и должностного роста.

6. Система компенсации и вознаграждения основана на применении гибких форм оплаты труда, жестко связанных с системой оценки, применяются программы социальных услуг.

7. Развитие персонала – приоритет кадровой политики.

8. В мотивационной деятельности большое значение придается методам косвенного влияния на поведение персонала, вместе с тем, поощряется стремление к улучшению экономического положения сотрудников.

9. Корпоративная культура явно выражена в моделях поведения сотрудников, традициях и особой атмосфере, поддерживающей инициативы, развитие и успехи, способствующей тому, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника.

10. Развитие приверженности персонала, обеспечивающей не только успех повседневной работе, но и эффективность деятельности в нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.

Ниже приведены два примера, иллюстрирующие схожие позиции в том, какой должна быть кадровая политика современного предприятия.

ПРИМЕР 2

Основой кадровой политики Компании является привлечение, развитие и мотивация высококвалифицированного персонала для формирования, развития и совершенствования экономически эффективной, прибыльной, инвестиционно-привлекательной и интегрированной в мировую экономику бизнес-компании.

Приоритетными направлениями кадровой политики являются развитие и обучение персонала, повышение квалификации, формирование и подготовка кадрового резерва, оценка персонала.

Уровень квалификации персонала – один из важнейших факторов увеличения акционерной стоимости Компании, поэтому инвестиции в обучение так же важны и необходимы, как и в другие ресурсы.

Компания поддерживает высокий уровень корпоративной культуры. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Компании будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе. К ценностям, лежащим в основе корпоративной культуры, можно отнести:

– стремление к успеху, быстрое техническое развитие;

– высокую трудовую активность;

– исполнительскую дисциплину;

– уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений;

– гордость за своё предприятие, преданность его целям, уважение к традициям;

– поддержание социальной стабильности;

– уважение к ветеранам, положительный настрой по отношению к молодёжи;

– поддержка семейных ценностей сотрудников.

ПРИМЕР 2

Кадровая политика направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать задачи Компании.

Мы убеждены в том, что:

– Наибольшая ценность организации - добросовестные, инициативные, квалифицированные работники, разделяющие ответственность за результаты деятельности;

– Успех организации складывается из успешного труда работников;

– От успеха Компании зависит достойный уровень жизни работников;

– Партнерство и сотрудничество - гарантия успеха.

В своей работе мы будем:

– Уважать личность работника;

– Открыто обсуждать проблемы и аргументировать принимаемые решения;

– Способствовать инициативе и самореализации работников в интересах Общества;

– Достойно оценивать эффективный труд и вклад каждого работника в общее дело.

Руководство Предприятия осознает лежащую на нем ответственность за жизнь и деятельность людей, гарантирует соблюдение Кадровой политики и призывает всех работников активно участвовать в ее реализации. Совместными усилиями мы сделаем наш завод лучшим предприятием отрасли!

Вопросы:

1. В чем состоят сильные и слабые стороны системы стимулирования, описанной в первом примере?

2. Возможно ли применение традиционной системы стимулирования для реализации кадровых политик, представленных во втором и третьем примерах?

Выбор путей и методов управления трудовой мотивацией – непростая задача, решаемая самостоятельно каждым предприятием. Какой должна быть система мотивации, чтобы обеспечивать нужный «отклик» со стороны сотрудников в виде ли высокой продуктивности труда, либо новых идей, либо просто ответственного отношения к выполняемой работе? Готовых рецептов не существует, однако можно привести некоторые обобщения, учет которых позволит создать достаточно действенный механизм мотивации персонала.

1. Объем материального вознаграждения сотрудника не должен быть меньше, чем у конкурентов.

2. Методы экономического стимулирования должны применяться обязательно с учетом характера деятельности сотрудников компании и их вклада в конечный результат.

3. Методы косвенного влияния на поведение персонала (оргкультура, психологический климат, стили управления) создают основу долгосрочной мотивации к эффективному труду.

Эти условия есть в любой компании в том или ином виде, поэтому задачей управления мотивацией является целенаправленное регулирование факторов организационной среды, оказывающих влияние на результаты и эффективность труда сотрудников.

Подводя итог, необходимо заметить, что активность персонала, его позитивное отношение к делам компании находятся в центре внимания многих современных организаций, которые на практике применяют системы мотивации, ориентированные на развитие долгосрочной мотивации, согласованной с интересами организационного развития.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.