Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Проблемы управления предприятием





 

Кадровая работа в ООО «КАНТ» осуществляется по следующим направлениям:

- документирование функции кадровой службы (прием, перевод, командирование, отпуск, поощрение, взыскание, увольнение);

- создание организационно-штатной структуры (структура предприятия, штатное расписание, штатная расстановка, планирование и ведение штатного расписания);

- кадровое делопроизводство (документы по продвижению кадров, по управлению персоналом, о социальном партнерстве, собственный документооборот);

- учет личного состава (личная карточка, журнал кадровых операций, табель учета сотрудника времени, учет отгулов и неявок);

- кадровая отчетность (генератор отчетов, аналитические отчеты, отчеты по предприятию, персонифицированные отчеты);

Целью создания отдела кадров предприятия является организация управления человеческими ресурсами, которое осуществляется по следующим элементам (рис. 1.6).

 

Элементы управления человеческими ресурсами в ООО «КАНТ»
Планирование потребности в персонале
Набор и отбор персонала
Адаптация персонала
Обучение и повышение квалификации персонала  
Мотивация персонала  
Деловая оценка персонала  

 

 


Рис. 1.6. Элементы системы управления человеческими ресурсами в ООО «КАНТ»

 

Планирование потребности в персонале осуществляется на основании штатного расписания. Обеспеченность ООО «КАНТ» представлена в таблице 1.18.

Таблица 1.18

Обеспеченность ООО «КАНТ» персоналом в 2012-2014 гг.

Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2014 г. к 2012 г., +/-
Фактическая численность персонала, чел.
Потребность в персонале, чел.
Процент обеспеченности, % 100,0 100,0 100,0 -

 



Можно отметить, что на протяжении трех лет предприятие на 100% было обеспечено трудовыми ресурсами.

В настоящее время деловая оценка персонала осуществляется при приеме сотрудников на работу, а также во время аттестации.

При этом основные этапы деловой оценки персонала при приеме сотрудников на работу, которые приняты в ООО «КАНТ» представлены на рисунке 1.7.

Обязанности по управлению персоналом и проведению деловой оценки в ООО «КАНТ», занимается начальник отдела кадров.

В случае возникновения вакансии начальник отдела кадров размещает данные о вакансии в сети Интернет. В результате осуществляется прием и отбор поступивших вакансий.

Для предварительного знакомства с кандидатом начальник отдела кадров осуществляет телефонный разговор с предполагаемыми кандидатами, после которого формируется первоначальное мнение.

В последующем происходит отбор подходящих кандидатов, и им назначается собеседование, которое осуществляется в устной форме.

После проведения собеседований со всеми кандидатами на должность, осуществляется подведение итогов, а также принятие решения о приеме на работу того или иного кандидата.


 

ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРИЕМЕ СОТРУДНИКОВ НА РАБОТУ
1 этап – отбор кандидатов на вакантную должность
2 этап – проведение собеседования
3 этап – подведение итогов
4 этап – принятие решений

 


Рис. 1.7. Этапы деловой оценки персонала при приеме на работу в ООО «КАНТ»

 

Важным направлением деловой оценки персонала является аттестация, которая проводится на предприятии ежегодно.

Перед проведением аттестации в ООО «КАНТ» составляется профиль должности. С этой целью рассматриваются должностные обязанности сотрудников, а также проводится фотография рабочего дня.

Порядок проведения внутренней аттестации работников в ООО «КАНТ» осуществляется в соответствии с Положением об обучении и аттестации сотрудников ООО «КАНТ» и включает в себя следующие основные моменты.

1. Проведение аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая начальником отдела кадров, который:

- разрабатывает критерии и показатели оценки деятельности работников;

- подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

- знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

- утверждает график проведения аттестации;

- готовит необходимые материалы на аттестуемых;

- оказывает организационно-методическую помощь подразделениям ООО «КАНТ» по проведению аттестации.

2. Организация аттестации рабочих в подразделениях возлагается на их руководителей. В нашем случае это начальник отдела продаж.

3. На каждого подлежащего аттестации инспектор отдела кадров подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

4. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации.

5. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

6. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

7. Материалы по аттестации работника, подготовленные отделом продаж, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Аттестация работников является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2. Генеральный директор ООО «КАНТ» с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются.

Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Оценка данных сотрудников осуществлялась по пятибалльной шкале.

При этом оценка включала в себя оценку служебной деятельности по следующим критериям:

- деловые качества;

- стремление к повышению квалификации;

- отношение к служебным обязанностям;

- взаимоотношения в коллективе.

В результате анализа организации проведения аттестации персонала в ООО «КАНТ» можно сделать вывод, что очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

По факту же аттестация проводится только в отношении рядовых сотрудников, аттестация административных работников, как правило, не проводится.

Это является недостатком системы аттестации работников ООО «КАНТ».

Оценка фонда заработной платы ООО «КАНТ» по кварталам представлена в таблице 1.19.


 

Таблица 1.19.

Динамика заработной платы по кварталам в 2013-2014 гг.

Период Тыс. руб.
1 квартал 2013 г.
2 квартал 2013 г.
3 квартал 2013 г.
4 квартал 2013 г.
1 квартал 2014 г.
2 квартал 2014 г.
3 квартал 2014 г.
4 квартал 2014 г.
Итого за 2013 г.
Итого за 2014 г.
Темп роста 2014 г. к 2013 г., % 105,5

 

За анализируемый период фонд заработной платы за 2013-2014 гг. увеличился на 5,5%. В целом, от периода к периоду отмечен рост, за некоторым исключением.

Важным представляется расчет средней заработной платы на протяжении анализируемого периода (табл. 1.20).

Таблица 1.20

Расчет средней заработной платой в ООО «КАНТ» в 2013-2014 г.

Период Фонд заработной платы, тыс. руб. Количество работников, чел. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.
1 квартал 2013 г. 25,64
2 квартал 2013 г. 28,60
3 квартал 2013 г. 29,00
4 квартал 2013 г. 29,10
1 квартал 2014 г. 29,14
2 квартал 2014 г. 29,10
3 квартал 2014 г. 29,20
4 квартал 2014 г. 29,50

 

Снижение среднемесячной заработной платы было отмечено во 2 квартале 2014 г. по сравнению с 1 кварталом 2014 г., что обусловлено снижением премирования в данный временной промежуток из-за снижения объемов продаж.

Состав и структура фонда заработной платы по видам выплат представлена в таблице 1.21.


 

Таблица 1.21

Состав и структура фонда заработной платы по видам выплат

Элементы заработной платы 2012 г. 2013 г. 2014 г.
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Оклад 66,3 66,3 66,4
Премия 25,6 25,8 25,6
Поощрение по результатам работы за год 8,1 7,9 8,0
Итого 100,0 100,0 100,0

 

Проведенное исследование показало, что фонд заработной платы увеличился с 41192 тыс. руб. в 2012 г. до 52625 тыс. руб. в 2014 г. Это произошло за счет роста всех элементов заработной платы, которая состоит из окладов, премирования за месяц и по результатам работы за год. В структуре наибольший удельный вес – более 66% - приходится на постоянную заработную плату – оклады (рис. 1.8).

 

Рис. 1.8. Структура материального стимулирования в 2014 г., %

 

Социальная политика предприятия включает в себя программы и мероприятия, направленные на решение наиболее актуальных задач социального развития коллектива, улучшение условий труда, обеспечения социальной защиты работников, организацию их отдыха и медицинского обслуживания. Пакет социальных льгот и гарантий работникам закреплен в коллективном договоре ООО «КАНТ».

Состав и структура социального стимулирования работников предприятия представлены в таблице 1.22.

 

Таблица 1.22

Объем и структура социального стимулирования труда работников предприятия

Элементы заработной платы 2012 г. 2013 г. 2014 г.
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Выплаты из средств ФСС 69,3 64,6 66,0
Организация отдыха 7,3 10,7 10,4
Медицинское обслуживание 20,9 22,6 21,3
Организация досуга работников 2,5 2,1 2,3
Итого 100,0 100,0 100,0

 

За анализируемый период объем социального стимулирования труда работников возрос с 1438 тыс. руб. в 2012 г. до 1780 тыс. руб. в 2014 г. Наибольший удельный вес в структуре приходится на выплаты из средств ФСС, медицинское обслуживание (рис. 1.9).

 

Рис. 1.9. Структура нематериального стимулирования в ООО «КАНТ» в 2014 г., %

 

Проведенное исследование показало, что предприятие использует ограниченные методы стимулирования труда работников, в качестве которых выступают доплаты, надбавки и премирование. При этом другие стимулы, побуждающие персонал к труду, вообще не задействованы. Это говорит о необходимости разработки системы мотивации персонала.

Оценка квалификации персонала ООО «КАНТ» представлена в таблице 1.23.

Как свидетельствуют данные таблицы 1.23, можно дать среднюю оценку квалификации персонала, поскольку не всегда у персонала получается адаптироваться к новой среде, в короткие сроки осваивать новые технические средства. Не в полной мере исполняются должностные обязанности сотрудниками. Также можно отметить, что только руководители имеют опыт принятия управленческих решений в непредвиденной ситуации. Это говорит о том, что необходимо развивать навыки персонала для работы в непривычной для них ситуации, с тем чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды.

ООО «КАНТ» система обучения, подготовки и переподготовки кадров находится на низком уровне.

Таблица 1.23

Оценка квалификации персонала ООО «КАНТ»

№ № п/п Показатели   Категории служащих
* ** ***
1. Образование + + +
2. Стаж работы по специальности + + +
3. Профессиональная компетентность + + +
3.1. Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли +    
3.2. Знание отечественного и зарубежного опыта +    
3.3. Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей +    
3.4. Качество законченной работы + + +
3.5. Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем      
3.6. Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы      
3.7. Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)      
3.8. Умение работать с документами      
3.9. Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных +    
3.10 Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы      
4. Производственная этика, стиль общения + + +
5. Способность к творчеству, предприимчивость + +  
6. Участие в коммерческой деятельности + +  
7. Способность к самооценке + + +
*руководители **специалисты ***рабочие

 

На предприятии для обучения персонала основной деятельности производится, в основном, внутреннее обучение и для этого применяются следующие методы:

- обучение на рабочем месте. Отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с функциями сотрудника;

- ротация. Представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Обучение вне рабочего места в ООО «КАНТ» также применяется, в основном для руководящих должностей.

Показатели, характеризующие эффективность обучения в ООО «КАНТ», представлены в таблице 1.24.

Таблица 1.24

Показатели, характеризующие эффективность обучения в ООО «КАНТ»

Показатели 2012 г. 2013 г. 2014 г.  
 
Количество сотрудников, прошедших обучение, чел.  
Затраты на обучение, тыс. руб.  
Фонд заработной платы, тыс. руб.  
Доля затрат на обучение по отношению к фонду заработной платы, % 0,2 0,3 0,3  

 

Можно отметить, что за три анализируемых года прошло обучение 8 человек. Затраты на обучение варьировали в диапазоне 0,2-0,3% от общей их суммы. В то время как в передовых западных компаниях затраты на обучение составляют порядка 3-5% от фонда заработной платы; а по отдельным категориям персонала до 10 % их фонда заработной платы.

В настоящее время в ООО «КАНТ» отсутствует управление деловой карьерой, а также работа с кадровым резервом. Количество сотрудников, которые были повышены в должности, за анализируемый период составил 1 человек. То есть в случае образования вакансии, руководство предпочитает привлечь сотрудника со стороны, нежели осуществить ротацию кадров.

Проведенное исследование организации кадровой работы в ООО «КАНТ» позволяет сделать следующие выводы:

1) численность персонала предприятия растет, при этом качественные характеристики остаются на низком уровне;

2) на предприятии достаточно высокий уровень текучести кадров, причем наблюдается некоторый рост показателя. Это привело к снижению коэффициента постоянства персонала с 0,795 в 2012 г. до 0,720 в 2014 г. или на 0,039. Некоторое превышение коэффициента оборота по приему над коэффициентом оборота по выбытию обусловлено ростом персонала;

3) затраты на обучение варьировали в диапазоне 0,2-0,3% от общей их суммы. В то время как в передовых западных компаниях затраты на обучение составляют порядка 3-5% от фонда заработной платы; а по отдельным категориям персонала до 10 % их фонда заработной платы;

4) система мотивации включает в себя ограниченное число инструментов;

5) система деловой оценки персонала проработана слабо и обладает большим субъективизмом.

6) на предприятии управление карьерой не ведется.

Вышеперечисленное требует разработки мероприятий по совершенствованию управления в ООО «КАНТ».

 


 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.