Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Глава 1. Общее представление об использовании контроллинга в организации управления инновационными процессами.





Для развития инновационной деятельности хозяйствующих субъектов в современных экономических условиях находят применение различные методы. Быстрое развитие и распространение электронно-вычислительной техники помогает разрешению проблемы эффективного использования мощных концептуальных, математических и технических средств, которые объединяются концепцией контроллинга. Главной целью контроллинга является системная организация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на совершенствование организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Контроллинг позволяет сформировать совершенно новые деловые цели с использованием последних достижений информационных технологий.

В источниках по управлению недостаточно внимания уделяется позиционированию функции контроллинга. Развитие мировой экономики сопровождается некоторыми ускорением и усложнением ее динамики. Имеются в виду не только изменения рынка и технологии, но и её динамических свойств. Внутреннюю структуризацию системы управления хозяйствующими субъектами следует интерпретировать как реакцию на растущую неопределенность окружающей среды. Исходя необходиомости учета развития независимости подсистем управления, важность координации внутри системы менеджмента хозяйтвующего субъекта приобретает большую актуальность.

В подходах к определению сущности, назначения контроллинга и его целей нет единства. Существует путаница в терминологии. Ряд авторов, например, Ю. Вебер, Т.А. Головина, Р.Е. Исакова, Д. Хан, А. Шмидт контроллинг сопоставляют с комплексным объединением управленческого учета, бюджетирования, а также финансового контроля.



Г. Пич, Т. Райхман, П. Хорват, Э. Шерм контроллинг рассматривают в качестве отдельной подсистемы бюджетирования или управленческого учета и т.п. Все это не способствует реализации самой идеи контроллинга, препятствует его адекватному восприятию и внедрению в практику российских предприятий.

Отмечена и противоположная ситуация: ряд отечественных авторов, например, М. Бруггемейер, В. Ортманн, М. Шнайдер детально не анализируют и, соответственно, не обосновывают целесообразность внедрения новой концепции управления, принимая ее как данность: контроллинг необходим, поскольку он способствует повышению эффективности деятельности хозяйствующих субъектов.

Не обращая внимания на мировой опыт, отечественная практика управления развивается особым путем. Многие менеджеры имеют о контроллинге поверхностное представление и, главное, не ощущают особой необходимости внедрять новую модель или рассматривать ее в качестве инструмента при решении вопросов повышения эффективности управления.

Эффективное управление инновациями во многом зависит от инновационного цикла, правильного выявления границ его составных частей, а также познания закономерностей их развития. Важной характеристикой инновационного цикла является рассмотрение его как последовательного и непрерывного процесса, совершающегося во времени и состоящего из логически взаимосвязанных стадий и этапов.

Наиболее простой моделью инновационного процесса служит инновационная цепь, которая представляет собой полный научно-производственный цикл, состоящий из самостоятельных звеньев: наука - производство - потребление. Звено «наука» состоит из четырех стадий: фундаментальные, поисковые и прикладные исследования, технические разработки. Звено «производство» включает в себя освоение производства продукции и собственно производство продукции. Звено «потребление» состоит из двух стадий: распространение новшеств и их использование.

В инновационном цикле промышленное предприятие как субъект инновационной деятельности задействовано на этапе производства. Освоение производства продукции предполагает полную информационную, техническую и организационную подготовку к промышленному производству продукции. На стадии производства по мере необходимости могут проводиться производственные исследования, цель которых заключается в подготовке рекомендаций по улучшению характеристик выпускаемой продукции, совершенствованию технологии и организации производственного процесса, снижению затрат на производство продукции. В ходе проведения производственных исследований могут появляться идеи для будущих новшеств.

Анализ практики внедрения инноваций в производство позволяет утверждать, что этот процесс протекает в настоящее время во многом произвольно, отсутствует единая скоординированная стратегия проводимых мероприятий, недостаточно проработаны четкие схемы передачи информации. Важнейшее значение в создании нововведений имеют обратные связи. Информация обратной связи оказывает значительное влияние на эффективность инновационных процессов. Каждое подразделение, участвующее в создании нововведения, заинтересовано в получении информации о результатах других этапов.

С другой стороны, инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, а управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Для достижения положительных результатов в осуществлении инновационной стратегии развития предприятия необходима организация службы контроллинга, определение ее места в организационной структуре предприятия, анализ информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

Предлагается возложить на данную службу контроллинга помимо основных функций функцию координации инновационной деятельности предприятия и других субъектов, вовлеченных в инновационный цикл, т.е. научно исследовательских институтов (звено «наука») и маркетинговых служб (звено «потребление»).

Контроллинг инноваций обязан реализовать следующие общие задачи:

· управление инновационными процессами;

· выбор, оценка и реализация инновационных решений;

· управление инновационными циклами;

· управление новой продукцией;

· управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл;

· управление процессом сокращения времени разработки.

Помимо общих задач в контроллинге выделяют специальные задачи контроллинга НИОКР:

· управление процессом повышения эффективности стратегического и оперативного планирования НИОКР;

· управление ассортиментной политикой, внедрение новых продуктов;

· сокращение времени разработки;

· планирование и контроль бюджета сферы НИОКР;

· составление и контроль показателей, характеризующих инновационный цикл;

· оценка заказов НИОКР;

· стратегическое управление издержками в НИОКР.

Большое внимание сегодня уделяется экономической оценки про-ектов НИОКР. С этой целью используются следующие методы:

· модель Скоринга;

· оценка эффективности;

· анализ портфолио;

· анализ поля поиска;

· расчет рентабельности;

· метод расчета амортизации;

· динамические методы.

Контроллинг нацелен на сокращение времени разработки. В качестве примера можно привести опыт германской компании Сименс.

Процесс управления данной системой предполагается должен базироваться на углубленном анализе этого процесса. При этом целесообразно использовать внешние и внутренние индикаторы. Сам анализ имеет несколько этапов:

Рис. 1. Система сокращения времени разработки в компании “Сименс”

 

1. Анализ спроса. В ходе анализа целесообразно определить позиции в конкуренции, прогнозировать выручку, время разработки, качество, издержки.

2. Определение потенциала предприятия – разработка НИОКР. В этой связи следует напомнить примеры фирм Kodac и Toshiba, которые только объединив усилия с партнерами реализовали глобальные стратегии в области НИОКР в 1996 году. Сегодня важно сократить сроки и повысить качество разработки.

3. Концепция. Концепция должна охватывать широкий круг вопросов: технология; производство; продукты; проекты; организационные структуры (кооперирование, альянс); руководство; работники; финансовые ресурсы; основные средства; планирование; контроль; управление

4. Эффективность

Зарубежный опыт показывает, что за счет контроллинга сегодня возможно снизить в среднем до 50 % издержек, при этом в 2 раза снизить сроки внедрения разработки.

Важнейшие исходные пункты и правила сокращения времени НИОКР приведены на рис. 2

По продукту целесообразно осуществлять частичную инновацию самостоятельно, либо объединив усилия с партнерами осуществлять глобальную инновацию.

 

Рис. 2. Стратегия сокращения времени НИОКР

 

По контроллингу разработки целесообразно управлять временем, качеством, издержками. Главное – установить приоритетность контрольного времени над контроллингом издержек.

По ресурсам и основным средствам необходимо установить узкие места, проблемные зоны.

В области организации НИОКР необходимо увязать маркетинг и саму разработку.

В области управления целесообразно сосредоточить особое внимание на повышении квалификации, усилении ротации работ. Очень важно уделить внимание совершенствованию методики управления проектами.

Целесообразно так же использовать систему проект-контроллинга, суть которого заключается в осуществлении надзора за ходом реализации проекта.

Периодичность большинства проектов, длящихся 1-2 года, может быть выбрана следующая схема проект-контроллинга:

· текущий контроль – ежемесячный;

· составление промежуточных отчетов – ежеквартальный;

· информация для проектной группы – каждые два месяца.

Система контроллинга использует следующие показатели:

1. Интенсивность – отношение издержек разработки к общим расходам или обороту за период

2. Интенсивность разработки - число работников разработки по отношению к общему списочному числу работников

3. Квот флоп 1 - число прекращенных проектов разработки к числу начатых проектов

4. Квот флоп 2 - число экономически безуспешных проектов по отношению к числу вновь внедренных продуктов (услуг)

5. Инновационная квота 1 - число продуктов Ч n годы в выручке продукции

6. Инновационная квота 2 - число продуктов Ч n годы в общем числе предложенных продуктов

7. Средняя продолжительность разработки - время разработки (t1 + t2 +…+ tn) продуктов по отношению к количеству проектов (продуктов)

8. Качество инноваций - число погрешностей на 1000 изделий

9. Эффективность инновационного цикла - прирост выручки за период по отношению к величине затрат на разработку в период.









Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.