Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Стратегия реализации проекта





Четко сформулировав цель, нужно перечислить все обязательные и желаемые результаты, к которым должна стремиться команда проекта. При этом учитываются и те позиции, по которым проект будет считаться успешным, и те, кото­рые не являются существенными, но вносят свой вклад в успех проекта.

Далее можно разработать альтернативные стратегии, способные привести проект к цели. Стратегия реализации проекта - выработка конкретных направлений действий с целью получения обозначенных деревом целей результатов проекта, иными словами - это карта, с помощью которой команда про­екта планирует достичь своих целей. Цель у проекта одна, стратегий может быть несколько, в таком случае говорят об альтернативных стратегиях.

В истории о поросятах каждая из стратегий - строительство соломенного, деревянного и каменного домов - отличалась друг от друга, но обеспечивала достижение цели (пусть и не очень эффективно).

Приведем другой пример. Когда мы хотим обеспечить заявленную в цели прибыль, то при наличии ограничения на назначение дома, привязку к месту, технологию строительства мы можем построить большой дом с квартирами средней стоимости или малый с элитными квартирами. Это наши две страте­гии, и исполнитель может иметь свободу выбора между ними. Если мы хотим общаться с англо-говорящими коллегами (конечно, с указанным измеримым уровнем языка и кругом общения), то мы можем просто выучить язык на кур­сах, можем поехать «с погружением» на лето в Англию, а можем просто спать, подложив плеер с английскими фразами под ухо. Во всех случаях мы, скорее всего, достигнем цели, но стратегии будут разные.

Вставка 3.1

Уместно привести некоторые комментарии о двух типах управления: по целям и по задачам. В первом случае исполнителю (в рамках всего проекта или его части) ставится измеримая цель или подцель и не оговаривает­ся стратегия ее достижения. Исполнитель должен к определенному сроку достичь указанной цели и предъявить полученные показатели. Текущего контроля и уточнений в течение указанного срока работы не предполага­ется. Как и когда исполнитель будет это делать, какие технологии и ресур­сы использовать - это не так важно или совсем неважно. Индивидуумы, способные управлять по целям, - это нынешние или будущие руководите­ли проектов или проектных департаментов. Управление по целям может использоваться как один из компонентов мотивации сотрудников, но толь­ко если это их действительно интересует. Для некоторых так называемых функциональных исполнителей предоставление такой свободы опасно, так как они любят работать с четкими инструкциями и техническими задания­ми, где все прописано до запятой. В данной ситуации стратегия уже выбра­на кем-то, детализирована и предоставлена для исполнения. Это уже уп­равление по задачам. И те и другие способы востребованы различными исполнителями и жизненно необходимы при реализации проекта.



Отбор стратегии реализации проекта

Следующий шаг работы с предложенными альтернативными стратегиями - это их оценка. Она позволяет вам выбрать ту, которая будет наиболее оптимально соответствовать целям проекта. Оценку альтернативных стратегий можно разделить на два шага. В первую очередь провести оценку осуществимости стратегии и во вторую — выбрать из всех возможных самую привлекательную. Существует целый ряд фильтров, или способов, отсева и выбора стратегий. И этот процесс зависит от целого ряда внешних и внутренних обстоятельств.

В ряде проектных организаций используется терминология включения проекта в титул (когда из ряда проектов отбирается один, ему присваивается титул и он получает одобрение для дальнейшей разработки).

Оценка стратегий

Основные способы выбора стратегии могут быть разделены на качественные методы (когда работают качественные оценки) и количественные (когда стратегии сравниваются по каким-либо численным характеристикам). Далее приведе­но краткое описание основных из них. Многое из изложенного может исполь­зоваться и при мульти-проектном управлении в компании, когда необходимо сделать выбор между несколькими проектами из-за ограниченных ресурсов или иных предпочтений.

Качественные методы

1. Здравый смысл.

Первый фильтр по оценке будущей стратегии включается уже при появле­нии самой идеи и ее формализации. Это здравый смысл инициатора и его кол­лег. Таким фильтром может выступать и сама формализация, когда происходит интуитивный отбор альтернатив. Очень важно привлекать на этом этапе опытных руководителей проектов, которые могут помочь отсечь нереальные или опасные стратегии.

2. Экспертная оценка.

Иногда необходима помощь внутренних или внешних экспертов. Выбран­ная стратегия может показаться обоснованной только вашей команде, но доста­точно привлечь независимого эксперта, как сразу вскрываются ее недостатки. Для анализа осуществимости можно провести глубинное интервью с соответствующими специалистами или фокус-группу с потребителями.

Отбор экспертов для работы можно провести по методу Дельфи. Большую группу потенциальных респондентов просят назвать ведущих специалистов и проставить их рейтинг. Тех, на кого ссылаются наиболее часто и которые имеют наибольший рейтинг, включают в список для предстоящего интервью или фокус-группы. При проведении интервью или экспертиз их просят под­готовить мнение о предлагаемых стратегиях, результаты обрабатывают. Оп­ределяются наиболее популярные варианты. Эти результаты снова распрост­раняются между экспертами, которые либо соглашаются (изменяя мнение), либо остаются на своей позиции. Таких шагов может быть несколько. Возмо­жен также учет и рейтинга эксперта. В итоге выбирают стратегию, лидирую­щую в рейтинге.

3. Техническая осуществимость: требования к ресурсам, технологиям, условиям.

Задайте ряд основных вопросов: «Будет ли это технологическое решение работать?», «Осуществимо ли оно?». В зависимости от вариантов ответов на подобные вопросы могут быть использованы разные технологии, но не надо забывать, что они должны быть осуществимы. Наличие в компании компетен­ции проектного управления позволит выбрать стратегию управления проектом самостоятельно, а не нанимать внешний проектный офис. Осуществимость стратегии проекта связана также с существованием условий для ее реализа­ции (внешние и внутренние благоприятные факторы) и ресурсов.

4. Учет общей стратегии развития компании и стратегических интересов участников.

Деятельность компании, работающей на конкретном рынке, уже ограничена рядом факторов, которые приводят к выбору конкретной стратегии. Проект разработки и производства новой продукции будет оценен с точки зрения того, насколько он соответствует существующему ассортименту, закрывает пробе­лы, усиливает слабые стороны, переориентирует продуктовую линию в более желательном направлении. В некоторых случаях для этого даже не требуется производить тщательные расчеты прибыльности. Менеджеры, принимающие решения, будут основываться на своих представлениях о воздействии нового продукта на деятельность всей системы.

Если компания специализируется на выпуске ПСД, то очевидно, что увеличение прибыли компании на 20% не сможет осуществляться с помощью развития, например, непрофильного текстильного бизнеса (хотя такая диверсификация - довольно частое явление в России). В первую очередь будут рассмотрены именно стратегии, связанные с производством дизайн-проектов впривычной для компании отрасли. А вот вопрос географического охвата может быть решен на основе анализа интересов и возможностей участников, где может выясниться, например, что один из менеджеров обладает хороши­ми связями с русскоязычными кругами в Литве. Таким образом, очевиден выбор стратегии увеличения числа продаж ПСД - через дизайн-проекты в привычной отрасли и в географическом ареале Литвы.

5. Организационный анализ: кто, как и с какими ресурсами будет выпол­нять проект?

Любая стратегия нуждается в соответствующих ресурсах, таких как персонал, команда, руководитель проекта и т. д. Поэтому важно определение доступ­ности и возможности предоставления этих ресурсов в проект по мере необхо­димости. Также важно иметь соответствующего компетентного руководителя проекта. Если его в настоящий момент нет, то осуществимость предлагаемой стратегии может быть проблематичной. Организационная структура компании тоже может не принять запускаемый проект и будет создавать определенные препятствия, заставляя применять стратегию использования внешней команды.

6. Соответствие культуре и традициям компании.

Традиции, культура отношений, привычки компании должны учитываться при выборе стратегии. Если в компании не существует жестко формализован­ных отношений, то возможной подстратегией проекта будет использование в качестве команды неформальной рабочей группы. Существующая привычка работать с внешними подрядчиками может привести к стратегии использова­ния их и для управления проектом.

7. Социальные последствия проекта.

Реализация стратегии может иметь особые последствия для персонала компании, а также для окружающего общества. Получение прибыли путем уплотнительной застройки (как вариант стратегии) является крайне неприглядной деятельностью в глазах пострадавших жителей, и их сопротивление может изменить, а то и остановить проект.

8. Экологический анализ.

Экологическое воздействие играет также очень важную роль, особенно при запуске больших проектов строительной или добывающей отрасли. Существу­ют специальные экологические требования и нормы, учет которых может за­ставить отсечь ряд стратегий.

9. Рискованность стратегии.

Любая предлагаемая стратегия должна быть проверена на наличие значимых рисков. Под значимостью понимается одновременный учет их вероятности наступления и величины возможных ущербов в проекте и определяется как произведение вероятности на величину ущерба (см. разд. 8.4). В зависимости от ситуации и привлекательности проектов в компаниях может сформировать­ся разное отношение к риску, и мерой такого отношения выступает некото­рый пороговый показатель значимости. Ряд компаний принимает стратегии со значительным риском. В иных, если эта величина больше порога, страте­гия считается рискованной и отбрасывается из рассмотрения.

10. «Священная корова».

Когда идея проекта предложена собственником бизнеса и стала его «священной коровой», то почти наверняка им же будет предложена и обязательная стратегия. Если этого не произошло, попытайтесь понять точку зрения автора идеи путем наводящих вопросов, обсуждений с коллегами, учитывая его предыдущий опыт и привычки. Я думаю, вы получите столько разных фак­тов или ограничений, что предложить приемлемую для него стратегию уже не составит труда. Вполне типична картина, когда предложенная вами стратегия на следующий же день декларативно меняется на другую, предложенную хо­зяином «священной коровы».

11. Срочная необходимость (решение проблемы).

Если заводу угрожает наводнение, стратегия строительства дамбы не тре­бует формальной оценки. При наличии проблемы как причины проекта, воз­можности выбора стратегии ограничены, во-первых, временем (некогда ре­шать!), а во-вторых, - общей атмосферой принятия решения (все напряжены, основное внимание направлено на руководителя проекта). Наиболее часто в качестве единственного инструмента выбора приемлемой стратегии исполь­зуют интуицию или здравый смысл и опыт аналогичных ситуаций (как в про­шлый раз).

 

Из практики

Проектный институт, пытаясь повысить эффективность разработки проектно-сметной документации, на основании внутренних отборов выбрал стратегию, включающую: закупку 10 лицензий программного продукта по управлению проектами, проведение краткого обучения компанией-поставщиком и разработку управленческой и регламентной документации. Проект начался, и были сделаны закупки программного обеспечения. В это же время стратегия была проанализирована внешним экспертом, который выявил ряд недостатков у этого подхода. В результате изначаль­ный проект свернули и начали совершенно иной проект. Первым шагом было проведение методологического обучения и лишь потом - поставка и внедрение программного обеспечения.

 

Количественные методы

Стратегия может быть промоделирована численно с использованием специ­альных программных продуктов, расчетов или исследования (например, ис­следования рынка).

1. Исследование.

Если проект предполагает выведение нового продукта на рынок, нужно определить его рыночный потенциал. Исследование рынка выясняет, насколько продукт удовлетворяет текущие или потенциальные нужды потребителей. Мож­но также изучить схожие продукты для того, чтобы определить, насколько продукт дифференцирован от тех продуктов, которые в настоящее время пред­ставлены на рынке.

Объем денег и других ресурсов, которые затрачиваются на проведение анализа осуществимости проекта, должен быть пропорционален количеству денег, которым будет рисковать проект. Например, руководители компании, которые собираются инвестировать $10 млн. в переоборудование завода для того, чтобы производить новый продукт, возможно, будут считать, что затраты в $100 тыс. на маркетинговое исследование - это крайне небольшие затраты с учетом того, что они позволят более четко определить дизайн продукта до того, как будут осуществлены основные инвестиции. Аналогично, если на лесоперерабатывающем заводе собираются пилить новый размер досок, можно просто направить одну партию новых материалов на стройбазу, продавать их в течение недели, а затем посмотреть на результаты, и все это - при очень скромных инвестициях в местную рекламу и дополнительные насадки для пиления.

2. Пилотный тест.

Пилотный тест представляет собой апробацию проекта в ограниченных масштабах. Это может быть рыночный тест продукта в небольшой части рын­ка или рабочая модель проекта по строительству. Пилотное тестирование, которое иногда называют «полевым тестированием», дает возможность оце­нить продукт в реальных условиях.

3. Компьютерное симулирование.

Современная технология позволяет моделировать на компьютерах проек­ты различных типов. Например, рыночный потенциал продукта может быть предсказан через анализ демографических данных целевых пользователей при определенных предположениях относительно их текущих и потенциальных нужд. Путем математических вычислений можно проанализировать допус­тимую нагрузку на мосты, здания, механизмы и пр. Компьютерная стимуля­ция используется в таких разных областях, как аэродинамика, термодинамика, оптика, механика. В некоторых случаях компьютер используется для расче­тов всего проекта. Основной целью симуляции является определение потен­циальных проблем прежде, чем проект будет запущен.

4. Создание прообраза.

Осуществимость стратегии может быть проверена путем создания прототипа разрабатываемого продукта и, например, его пробных продаж или пилотного теста. Например, при управлении проектом по созданию дистанционно управляемого робота и после выбора варианта его устройства, наполнения, внешнего вида, полезно потратить несравнимо меньшую сумму на создание модели или прототипа.

 

 

5. Оценка периода окупаемости данной стратегии.

Период окупаемости проекта — это первоначальные инвестиции в проект, поделенные на прогнозируемые ежегодные притоки денежных средств от проекта. Соотношение этих величин является количеством лет, необходимых для покрытия доходами от проекта первоначальных вложений. Например, предположим, что для выполнения проекта требуется $100 тыс., а ежегодные притоки денежных средств составят $25 тыс. В этот упрощенный расчет не берутся инфляционные процессы или учет дисконтирования. Тогда период окупаемос­ти равен $100 тыс./$25 тыс. и составляет четыре года. Этот метод предполагает, что притоки денежных средств от проекта будут происходить в течение време­ни, достаточного для окупаемости инвестиций. Компания может предложить определенное пороговое значение периода окупаемости. Например, при таком периоде - более пяти лет - стратегии считаются неосуществимыми в данной компании.

6. Метод дерева решений.

Дерево решений - графическая схема, отражающая структуру многошаго­вого процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам руководитель про­екта из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях он может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. Как правило, этот инструмент полезен в случае небольшого числа переменных и известных значений вероятностей тех или иных исходов. Ана­лизируются все возможные сценарии развития стратегии проекта. Преиму­щество данного метода - в его наглядности.

Последовательность сбора данных для построения дерева решений включа­ет следующие шаги:

• на основании цикла проектной стратегии определяются ключевые события, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

• определяется время наступления ключевых событий;

• формулируются все возможные решения, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

• определяется или оценивается вероятность принятия каждого решения.

На основании полученных данных строится дерево решений (рис. 3.1). Ана­лиз, использующий дерево решения, должен учитывать уровень инфляции, дис­контирования и иных экономических ограничений.

 

ПРИМЕР 3.2 При анализе стратегий проекта строительства катка в поселке газовиков дерево решений сыграло большую роль. По предварительному плану строительство должно было занимать около одного года, начиная с середины февраля. Анализ возможных точек неопределенности и разных сценариев развития событий показал, что часть работ по заливке бетона может попасть на холодное время (что вполне естественно для средней части России) и это естественно, удорожит затраты на такие работы; существует возможность отзыва почти всех рабочих на проведение ремонтных работ, связанных с ожидаемым приездом одного из членов правительства в начале декабря, причем длительность этого перерыва может изменяться от 8 до 12 недель, в зависимости от ранга гостя, степени подготовки к визиту и решений местной администрации. Было построено следующее дерево решений (рис. 3.2). Из Госкомстата была получена статистика по холодной и теплой погоде в течение зимы. Неофициальные источники в правительстве дали оценки вероятности визита вообще и ранга гостя в случае визита. Полученные значения вероятностей разных сценариев приведены на рис. 3.2. Поскольку упомянутые ожидаемые события были независимыми, то путем перемножения их соответствующих частей были посчитаны итоговые вероятности. Подрядчик по строительству катка брал проект «под ключ» и планировал получить прибыль $200 тыс. (что было бы вполне возможно при идеальных обстоятельствах: теплой погоде и отсутствии высоких гостей). При наступлении описанных событий он должен был нести часть издержек из своей прибыли. В случае холодной погоды - это издержки на отопление при работах, связанных с бетонированием. Аналогично оплачивались бы накладные в случае отвлечения рабочих из-за визита высокого гостя. Данные по прибыли, рассчитанные для разных сценариев, приведены во второй колонке итоговых расчетов на рис. 3.2. И наконец, произведения общей вероятности каждого сценария на рассчитанную прибыль показаны в третьей колонке. Сумма всех значений третьей колонки, полученная суммированием их по вертикали, дает $123 500, что, вообще говоря, почти в два раза ниже планируемой прибыли. Если бы в компании подрядчика существовала пороговая величина возможной прибыли (скажем, не менее $150 тыс.), то в данном случае подрядчик должен был отказаться от этой стратегии проекта как невыгодной для него и предложить возможные варианты, например изменить сроки или технологию строительства. Однако в нашем случае подрядчик принял решение о возможности данного строительства. В реальной практике используются как отдельные перечисленные приемы и инструменты, так и их комбинации. Важно отметить, что применениеэтого и последующего инструментария должно быть регламентировано в компании на уровне Стандарта по управлению проектами и соответствующей службы.

 

Рис. 3.1. Дерево решений

Рис. 3.2. Дерево решений. Пример. Строительство катка.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.