Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Использование методологии освоенного объема





Ниже приводятся соответствующие обозначения и терминология, являющи­еся общепринятыми в методологии управления проектами.

Плановые затраты (ПЗ)- запланированные затраты по плановому объему работы и в соответствии с расписанием (в денежном выражении). Ранее в литературе это обозначалось как BCWS(Budgeted cost for work scheduled). В послед­нее время изменено на PV (Planned value).

Фактические затраты (ФЗ)- фактические затраты по выполненному объе­му работы; затраты, реально произведенные и зарегистрированные. Предыдущее обозначение ACWP(Actual cost of work performed) сейчас изменено на AC(Actual costs).

Освоенный объем (ОО)- денежная оценка фактически выполненного объема работы по плановым расценкам. Также ранее использованная аббревиатура BCWP(Budgeted cost for work performed) изменена наEV(Earned value).

Ожидаемая прогнозная величина затрат части (фазы, рабочего пакета) проекта или всего проекта к ее (его) завершениюили опенка затрат по исполнению обозначается как ЕАС(Estimate at completion).

Плановая величина затрат части проекта (фазы, рабочего пакета) или всего проекта,а также плановые затраты на весь объем работы по проекту или его элементуобозначаются как ВАС (Budgeted cost at completion).

Оценка затрат на оставшийся объем работ по проекту- средства, необходимые для завершения проекта, или ETC (Estimate to complete), равная разнице между ВАСи ЕАС.

Оценка отклонения по выполнению части (фазы, рабочего пакета) проекта или всего проекта к ее (его) завершению,основанная на текущей продуктивности, или VAC (Variance at completion). Фактически она показывает ожидаемое фактическое превышение затрат или недоиспользование средств по завершении.

В русскоязычных переводах можно встретить аббревиатуры из русских букв, отражающих прямой перевод. Например, PV в локальной версии MS Project 2003 обозначаются как БСЗР (базовая стоимость запланированных работ), EV - как БСВР (базовая стоимость выполненных работ), АС - как ФСВР (фактическая стоимость выполненных работ), ЕАС- как ПОПЗ (предвари­тельная оценка по завершении), ВАС - как БПЗ (базовые затраты), ETC - как ОПЗ (отклонение по завершении). Во избежание путаницы будем в даль­нейшем использовать оригинальные англоязычные обозначения.



Приведем основные формулы, связывающие эти значения.

CV(Cost variance) - отклонение по затратам, равное разности между освоенным объемом и фактическими затратами, т. е. CV = EV - АС. Если CV > 0, текущие затраты проекта меньше запланированных; если CV< 0, затраты больше запланированных. Относительное отклонение по затра­там в процентах определяется как CV/EV(%).

CPI (Cost performance index) - индекс освоения затрат, рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам, CPI = EV/AC. Если CPI > 1, то затраты проекта меньше запланированных; если СРI< 1, затраты больше запланированных.

SV (Schedule variance) - отставание от графика, отклонение по освое­нию объема работ, равное разности между освоенным объемом и плано­выми затратами, т. е. SV = EV - PV. Аналогично предыдущим коммен­тариям: если SV > 0, проект опережает его планируемое развитие; если SV < 0, проект медленнее планируемого развития. Относительное от­клонение по расписанию определяется как SV/PV(%).

SPI (Schedule performance index) - индекс выполнения расписания или объема, рассчитываемый как отношение освоенного объема к плановым затратам, SPI - EV/PV. Если SPI > 1, то освоение проекта больше запланированного; если SPI < 1, освоение идет меньшими темпами, чем запланировано.

• Оценка затрат по исполнению, основанная на текущей продуктивности:

• Оценка оставшейся стоимости проекта:

• Оценка отклонения по выполнению, основанная на текущей продуктивности

• Текущее выполнение проекта или его работ по объему, равное

• Выполнение проекта или его работ по затратам, равное

Проанализируем простой пример, приведенный ранее. Как уже было видно, АСравно 600 p., PV - 500 p., EV - 400 p. CV равно - 200 р., что свидетельствует о затратах, превышающих запланированные. О том же свидетельствует и CPI,равный 0,66. SVсоставляет - 100 р., т. е. проект развивается медленнее планируемого развития. ВАСданного проекта равен 1000 р. ЕАСравен 1000 х 600 / 400 = 1500 р., т. е. присутствует серьезное прогнозируемое превышение бюд­жета по исполнению. ETC равна 1500 - 600 = 900 р., т. е. руководителю вместо запланированных 500 р. необходимо затребовать на 400 р. больше. При нали­чии превышения затрат и опоздания проекта прогнозируемые совокупные зат­раты в конце проекта составляют 150% от запланированных, что явно неудовлетворительно. Процент освоения по объему равен 400 р. / 1000 р. = 40%, а по затратам - 600 р. / 1000 р. = 60%.

 

ПРИМЕР 5.1 Рассмотрим теперь более сложный проект создания корпоративной типографии. Согласно структуре разбиения работ, проект включает четыре основные стадии: проведение внешних маркетинговых исследований (Маркетинг), анализ внутренних ресурсов и существующего копировального участка (Анализ), создание новой типографии, включающей подбор персонала и приобретение оборудования (Создание) и запуск типографии с выходом на рабочий режим (Тестирование). Общий бюджет и длительность всех четырех стадий - 2,9 млн. р. и 8 мес. Маркетинг стоит 150 тыс. р. и имеет длительность 2 мес., Анализ - 50 тыс. р. и длительность 1 мес., Создание - 2,4 млн. р. и 3 мес., и Тестирование - 300 тыс. р. и 3 мес. Маркетинг и Анализ осуществляются параллельно. После их окончания начинается работа по Созданию и далее последовательно осуществляется Запуск. Контроль промежуточного этапа проекта проводится через 3 мес. В результате контроля выяснилось, что работа по Маркетингу выполнена полностью, но обошлась на 50 тыс. р. дороже (изменились внешние рыночные обстоятельства). Анализ также был выполнен полностью, но обошелся дешевле на 10 тыс. р. за счет внутренних неучтенных ресурсов. Работы по Созданию начались и выполнены на 50%, при этом фактические затраты на эту стадию составили 1,5 млн. р. Сделаем допущение, что финансирование внутри каждой стадии осуществляется равномерно и пропорционально времени. Расчет PV, АС, и EV дает следующее. PV равны 150 000 р. + 50 000 р. + + 800 000 р. = 1 000 000 р.; АС: 200 000 р. + 40.000 р. + 1 500 000 р. = 1 740 000 р. Стадии Маркетинг и Анализ освоены полностью, т. е. их EVравен их плановой стоимости. Стадия Создание имеет EV, равный 50% от 2,4 млн. р., т. е. 1,2 млн. р. Итого совокупный EV равен 1,4 млн. р. Расчет ЕАС дает 2 900 000х 1 740 000 / / 1 400 000 = 3 604 286 р. Таким образом, при наличии превышения затрат и задержке проекта ЕАС составляют 124% от запланированных. Процент освоения по объему равен 1 400 000 / 2 900 000 = 48%, и по затратам - 1 740 000 / 2 900 000 = 60%. Если величину EV при строительстве или разработке комплексных технических решений, как правило, можно как-то оценить (например, по количеству вынутого грунта, набитых листов железа, разработанных компонентов будущей технической системы), то при проведении работ, связанных с получением согласований, подготовкой ТЭО, поставками, четко определенными внутренними этапами, это иногда затруднительно. Некоторые работы вообще имеют два варианта состояния, которое интересует получателя отчета: работы либо выполнены, либо нет. Например, как можно оценить текущий освоенный объем при получении согласования Госнадзора? Руководителя проекта не интересует количество времени, потраченное нахождение по кабинетам, его интересует результат - полученное согласование.

 

Для таких и подобных работ применяется ряд условных правил.

Метод простого контроля, или 0/100- незавершенная (но начатая) работа всегда имеет 0% выполнения, независимо от реальной картины выполнения, завершенная работа - 100%. Такое правило часто применяется при получении разных согласований. Только когда мы получили необходимое согласование, можно сказать, что освоение этой работы - 100%. Конечно, при таком способе появляется погрешность расчета, однако она тем меньше, чем короче данная работа. Поэтому такое правило рекомендуют не применять при оценке длительных работ.

Метод 50/50- 50% объема осваивается в начале, как только работа нача­лась, остальные 50% суммируются при завершении (например, работа по по­ставке 50% каких-либо комплектующих в начале проекта требует примене­ния этого правила: 50% освоения присваивается работе в начале и 50% - по ее завершении).

Контроль по контрольным точкам- работа определяется некоторой последовательностью внутренних контрольных точек, каждой контрольной точке приписывается определенная величина освоенного объема; таким образом, освоенный объем начисляется, когда наступит очередная контрольная точка.

Детальный контроль- детальная оценка достигнутых результатов, тщательная оценка промежуточных состояний; по статистике, пока работа не закончена, освоение рекомендуется рассчитывать с коэффициентом 0,8. Оста­ток начисляется по завершении.

Отчетность проекта

 

Команды проекта ненавидят отчеты по прогрессу проекта, поскольку они наглядно демонстрируют отсутствие прогресса.

Г. Керцнер

 

В самом общем смысле отчет по проекту - это своевременная оценка разви­тия проекта в сравнении с рабочим планом и определение отклонений, требу­ющих корректирующих действий.

Формальный отчет может быть представлен в различных формах, но он должен включать текущее и будущее состояние проекта, вопросы управле­ния, ограничения и риски.

Существуют различные типы отчетов: рутинный и регулярный, закры­тый, по запросу (при особых обстоятельствах), специальный (направлен­ный на рассмотрение разных специальных моментов), краткий и детализи­рованный.

Рутинные отчеты имеют общепринятый (для данной компании или про­екта) прототип, готовятся регулярно, согласно контрольным точкам на календарно-сетевом графике. Для высшего руководства они предоставляются реже, для команды проекта более часто - например каждую неделю или даже день.

Закрытые отчеты предназначены для принятия решений руководством и должны быть распределены между отобранными членами команды, имеющи­ми отношение к принятию решений, или теми, которые «должны это знать». Они могут быть сделаны, когда принимается решение на закрытой основе и когда желательно информировать других менеджеров и документировать ре­шение; другими словами, это процедура самозащиты.

Отчет может быть сформирован по специальному запросу и при особых обстоятельствах - как правило, в случае проблем осуществления проекта или при изменении внешних условий.

Специальные аналитические отчеты используются для демонстрации результатов специальных исследований, проведенных как часть проекта, или в ответ на специфические проблемы, возникшие в ходе проекта. Обычно они относятся к моментам, интересным другим менеджерам проекта, или в них применяются методы, полезные для других проектов.

Внутри организации нужно установить общий для всех проектов формат отчета. Чем проще составлен формат, тем лучше. Детальное содержание отче­та включает следующее.

Введение. Описание проекта и его фазы для понимания его читателем.

Цели проекта.

Текущее состояние проекта.

• Затраты: сопоставление реальных затрат с планируемыми на момент составления отчета. Процент завершения по затратам.

Календарный график: результаты выполнения контрольных точек и частных календарных графиков. Выполнение проекта по ключевым временным вехам.

Объем выполняемых работ: полученные технические результаты. Физические показатели выполняемых работ. Процент выполнения по освое­нию.

Качество: результаты выполнения показателей качества. Проведенные процедуры. Проблемы.

Состояние критических задач.

Комментарии по развитию проекта на текущий момент: сопоставление завершенных работ с использованными ресурсами. Комментарии по про­веденным изменениям. Проблемы. Рекомендации.

Будущее состояние проекта. Прогнозы по будущим затратам и временным показателям. Рекомендации по любым изменениям.

Критические вопросы управления. Все вопросы, по которым требуется мнение высшего руководства.

Анализ риска. Вероятность неудачи проекта или денежных потерь. Вероятность существенных изменений. Обзор основных рисков и их возможное вли­яние на время, затраты.

Ограничения и предположения. Предположения и ограничения, на основе которых произведены его расчеты и даны рекомендации.

Информация, необходимая для других проектов. Уроки, извлеченные из опыта реализации проекта.

В более сложных вариантах в отчет можно включать вопросы удовлетворения работой команды в проекте (работа с вопросниками, интервьюирование членов команды и проставление бальных оценок), оценки степени достижения целевых показателей (например, если целью проекта является завоева­ние 30% доли рынка, то оценка текущего состояния доли рынка в 20% может служить параметром отчета и т. п.), степень удовлетворенности заказчика и т. д. Приложение 3 содержит пример простого недетализированного отчета, ис­пользуемого одной из компаний для внутренних проектов.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.