|
И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы[36]: 1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; 2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала; 3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией; 4) каким образом обеспечить условия для развития персонала; 5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Характер оценок потребности в персонале Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей. Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: • разработку программы мероприятий по привлечению персонала; • разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; • расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; • реализацию оценочных мероприятий; • разработку программ развития персонала; • оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Расчет потребности в персонале Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. 1. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются: 1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП = Апл — Абаз где Апли Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; 2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов ДП = Апл • Кв , где Кв— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год); 3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...); 4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. 2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом: А = Чр • Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
11.3. Анализ кадровой ситуации в регионе
Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. «Жаль, — сказал один: не тех бы, кого надобно».
А.Е. Измайлов. Записки
На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Необходимо собрать и проанализировать информацию об: • основных профессионально-возрастных группах; • региональном рынке профессий; • уровне оплаты труда по категориям; • уровне занятости по категориям; • учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов; • демографической ситуации и демографическом прогнозе; • национальных и культурных особенностях жителей региона. Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей. Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников[37]: • высший слой работников нефизического труда; • низший слой работников нефизического труда; • высший слой работников физического труда; • низший слой работников физического труда; • фермеры и сельскохозяйственные работники. Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки. Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции. Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например: • традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности; • особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями • жизни и т.п.; • свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии; • средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности; • средний возраст создания семьи; • традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
11.4. Анализ деятельности. Должностные инструкции
А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков? — Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не принимал никаких вещей и подарков. — А честь? — И чтобы отдавал установленную честь господам проезжающим офицерам, — Так. Садись.
А.И. Куприн. Поединок Цели и стадии анализа деятельности Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы: 1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; 2) какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места; 3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда; 4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места; 5) какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; 6) как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом. Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (табл. 11.5)[38]. Таблица 11.5
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована: 1) для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков; 2) для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76). Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (табл. 11.7)[39]. Таблица 11.6
Профессиографический анализ Анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, называется профессиографическим анализом. Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов. Профессиограмма — это документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации. 1. Описательные характеристики деятельности: 1. 1. Параметрическое описание (целостное): а)название организации; б) статус организации; в) структура организации; г) цели и задачи организации; д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации; е) принципы и нормы, принятые в организации. 1.2. Морфологическое описание (по элементам): а) применяемые средства труда; б) рабочее место; в) основные элементы деятельности (действия, операции); г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему. 1.3. Функциональное описание: а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности; б) режим труда и отдыха; д) способы взаимодействия и коммуникативные сети. 2. Количественная оценка элементов деятельности: а) выделенные задания, их описание; б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам. 3. Психограмма: а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; б) профессионально важные качества исполнителя.
Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу[40] Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда. Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Действия, присущие рабочему процессу: 1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала. 2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личных контактов, 3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам. 4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников. 5. Организует тестирование работников. 6. Разрабатывает системы обучения персонала. 7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных. 8. Ведет кадровую документацию. 9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью. Спецификация рабочего места (рабочего процесса) менеджера по управлению персоналом. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса: 1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет. 2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии. 3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников. 4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
11.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию
Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.
![]() ![]() ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... ![]() Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем... ![]() Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)... ![]() Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|