Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Организационные структуры





Организационные структуры – это внутреннее строение любой производственно - хозяйственной системы, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Различают формальные и неформальные организационные структуры. В свою очередь формальные организационные структуры разделяют на механистические и органистические.

Механические организации жесткие, им свойственна слабая связь с окружающей средой, эти организации бюрократизированы. К данным структурам относятся - линейные, функциональные, функционально-линейные, дивиреональные и т.д.

Органистические структуры - гибкие, открытые к изменениям внешней среды, ориентируют персонал на самостоятельность и творчество. К органистическим относятся матричные, сетевые, модульные, виртуальные и т.д.

10.1. Бюрократические структуры.

Бюрократические (механистические) организационные структуры разработал в начале 20 столетия немецкий социолог Макс Вебер, он предлагал такую модель рациональной бюрократии которая координальным образом меняет действующие ранее организационные структуры. Цель бюрократической модели – создание рационально организованных предприятий, предъявляющих жесткие требования как к людям, которые работают на этих предприятиях, так и к тем подструктурам, которые существуют в данной системе.

Основные положения этой системы:

1. Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов.

2. Иерархия управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих выполнение менеджерами своих задач и обязанностей.

4. Дух формальной обеспеченности, характерной для выполнение официальными лицами своих обязанностей.



5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалифицированными требованиями к данной работе, должности.

Главное понятие бюрократического типа структуры управления - это рациональность, ответственность, соблюдение иерархии.

Макс Вебер рекомендовал четко разграничивать такие понятия как «человек и должность», т.к. состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, работающих в ней. Четко сформулированное предписание по каждой работе не оставляли места для проявления субъективизма и индивидуализма.

Бюрократические структуры показали свою объективность, а особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную работу коллектива, работающих за единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и труд людей при разрешении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Бюрократическая структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях.

10.2 Линейная (иерархическая) структура.

Линейная структура представляет собой многоуровневую схему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанный с руководством конкретным объектом.

Управление при линейной структуре осуществляется в виде следующей схемы:

Директор - начальник – мастер – исполнитель. Преимущество линейной структуры - четкость и простота взаимоотношений, оперативность принятия решений, отсутствие параллельного исполнения работы.

К недостаткам относят: большой объем информации, передаваемый от одного уровня к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления, высокие требования к квалификации руководителей и их компетентности по всем вопросам производства, управления.

Нач 2
Нач 1

               
     
     

 


Исполнители

 

Рис 4. Линейная структура управления организацией.

 

 

10.3. Функциональная структура.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процессов управления. Особенность функциональной структуры заключается в то, что по отдельным функциям управления формировался специальный подраздел, сотрудники которых обладали знаниями и навыками работы.

Функциональные структуры включают в себя отделы и службы, которые подчиняются дирекции предприятий. В условиях рынка – это отдел маркетинга, отдел сбыта, и т.д. Преимущества функциональной системы - чрезмерно глубокая специализация, благодаря выполнению однообразных операций, что дает возможность эффективно использовать высокопроизводительные технологические средства, оперативно и качественно обрабатывать информацию и эффективно принимать решения. Недостатки этой структуры в том, что работа узко специализированная и недостаточно гибкая для подготовки или выпуска новых изделий продукции.

10.4. Линейно – функциональная организационная структура.

Линейно – функциональная организационная структура - это такая организация, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг, а также с выполнением таких задач, которые связаны с созданием условий для нормальной работы и контроля за деятельностью организации.

Все функциональные задачи делятся на 2 подгруппы:

- общее обеспечение производственного процесса, когда административные структуры не вмешиваются в его содержание – это отдел кадров, отдел маркетинга, отдел снабжения, столовая и т.д.

- административные службы которые непосредственно связаны с выполнением производственного процесса (плановый отдел, отдел контроля и качества, отдел труда и зарплаты, отдел профессиональной подготовки работников и т.д.)

Разделение между функциональной и линейной службой выглядит следующим образом. Функциональные рекомендуют в некоторых случаях, а линейные принимают решения и их выполняют.

 

Пример линейно-функциональных структур показан на рисунке 5.

 


 

   
 
 
 
 
 


Рис 5. Линейно-функциональная структура

1. Производственные службы

1а. Цеха

1б. Участки

1в. Бригады

2. Отдел маркетинга

3. Планово-финансовый отдел

4. Бухгалтерия

5. Отдел кадров

 

10.5. Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура стала завоевывать популярность в многих развитых странах в середине XX века. Западные фирмы интенсивно переключались на децентрализованную систему управления, предоставляя оперативно-хозяйственную самостоятельность в производственных единицах. При дивизионных структурах производственное отделение кроме линейных структур получает еще и автономную функциональную структуру (планирование, маркетинг, финансы), которое позволяет взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции в результате верхний эшелон управления организации высвобождается для решения стратегических задач.

ШТАБ   1 2 3 4
Руководитель организации

 
 

 


 

 

Рис 6. Дивизиональная структура

1 – маркетинг

2 – финансы

3 – бухгалтерия

4 – отдел кадров

5 – линейные службы

6 – маркетинг

7 – финансы

8 – бухгалтерия

9 – кадры

10 – прочие службы

11 – линейная службы

12 – маркетинг

13 – финансы

14 – кадры

15 – бухгалтерия

16 – прочие службы

 

10.6. Адаптивный (органистический) тип управления.

Адаптивный (органистический) тип организационных структур управления имеет сравнительно не долгую историю и возник в противовес бюрократическому типу структур, модель которых престала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям организационных структур.

Поэтому главным свойством структур известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органистические являются им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органистически вписываются в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений целых отраслей и регионов. Они формируются на временной основе, т.е. на период выполнения проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Любой, сколько – нибудь значительный инновационный процесс неизбежно разрушает сложившиеся в организации структуры, заставляет принимать нетрадиционные решения, ломает привычную регламентацию, выносит в растерянность и неопределенность в хорошо отработанный механизм.

Адаптивная структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств.

Она характерна для системы рыночных отношений в России.

Для адаптивной структуры типично гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, все члены руководства обладает определенной степенью автономии.

Деятельность адаптивной структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Её формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых странах, способствующих освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью. Новый подход к структура м управления отвергает представление об эффективности только организованного предприятия. Исследователи и сторонники адаптивных моделей считают, что вырисовывается новый тип организации, в которой импровизация оценивается на уровне как и действующие нормативные акты. Разновидности этого типа структур является проектные, матричные и другие организации управления.

 

 

10.7. Проектные структуры.

Проектные структуры формируются при разработке организации проекта под которым понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе нормирования модернизации производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов.

Управление проектов включает определение, его цели, формирование структуры, планирование и организация выполняемых работ, координирующее действия исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специальных подразделений проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, это ответственное планирование проекта, составление графика и ход выполнения работ.

За расходование материальных ресурсов, в том числе моральное и денежное поощрение работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проективную структуру или возвращаются на свою постоянную работу. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организации создаются штабные органы управления из руководителей проекта и используются матричные структуры.

 

10.8. Матричные структура.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей с одной стороны непосредственно руководителю функциональной службы которая представляет персонал и техническую помощь руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняются их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб. На рисунке 7 представлен вариант матричной структуры специально созданным центром управления проектами (целевых программ).

 

 

Организационная структура матричного типа.

Руководитель организации

 

Руководитель специальных подразделений

   
   
   
   
   
   

                                                   
   
 
             
 
             
 


11 12 13 14 15

Научно – техническое объединение (институт + опытное производство)   Научно – производственный комплекс (наука + производство)

Рис. 7

1- руководитель проекта № 1

2- руководитель проекта № 2

3- руководитель проекта № 3

4- центр управления

5- получение заказов на исследовательский работы

6- опытно – конструкторские работы

7- исследование опытных образцов

8- испытание и доводка изделия

9- промышленное изготовление

11- НИИ

12 – конструкторское бюро

13 – опытный завод

14- лабораторно – испытательный комплекс

15- промышленное предприятие.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидеров. Однако из-за двойной бюрократизации управления от матричной структуры стали отказываться многие компании. Такая структура требует наличия большого количества руководящих постов и больших расходов на управление.

Разновидность матричной структуры являются так называемые дуальные структуры. Они представляют комбинацию двух весьма противоречивых управленческих стилей. На основную структуру наслаивается ряд дополнительных, в виде проектных групп, комитетов и так далее. Функции этих наслоений заключается в решении всех задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную и затрудняют выполнение повседневной рутинной работы.

Показателем для этого многослойного организационного построения является комбинация фундаментальной структуры, постоянно действующих организационных подразделений с мелкими структурами (т.е. временными организационными подразделениями). Эти структуры быстро создаются и быстро распадаются, работа в них носит более гибких характер. Однако и для дуальных структур присуще тяжеловесность. В некоторых фирмах в дополнение к вторичным создаются третичные структуры в виде контрольно-управленческих групп, которые руководят высшим персоналом.

Анализ западных компаний показывает, что их организации управления базируется в основном на комбинации различных типов структур.

10.9. Параллельные структуры.

Характеризуются тем, что многие промышленные фирмы практикуют параллельный менеджмент используя за бытовых и производственных руководителей как на уровне отделений структуры, так и предприятия в целом. Параллельно распределяются также и ответственность между руководителями. Гибкие производственные структуры не срабатывают, если остаются без изменения действующие системы планирования, контрольное распределение ресурсов. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности организационного типа структур, получившее название бригадной или командной.

Основа бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире. В России бригадная структуры появились в 80-х годах XX века. Их преимущество заключается в ускорение процессов, ориентация на относительно малоемкие рынки, повышение требований к качеству и полная ответственность за результаты своей производственно -хозяйственную деятельность. Анализ организационных структур показывает, что любая управленческая система должна создаваться на базе так называемого принципа многоаспектности. Лишь с помощью такой системы предприятию удается эффективно контролировать сложные рынки и рационально использовать свои ресурсы. При выборе такой системы управления разработчики должны ориентироваться на компетентность в различных отраслях и в умение их работать в условиях сложной экономической системы.

Уже в ближайшем будущем планируется такое понятие, как сервисная экономика, что предполагает обеспечить процветание фирмы с адекватной организационной структуры управления, которая будет отвечать всеми потребностями данной фирмы или организации.

11. Научные походы к процессам менеджмента. Коммуникационные системы в управлении.

Это обмен информацией между двумя или более людьми. Его цель обеспечить понимание информации, которая является процессом обмена, т.е. сообщение, другими словами обеспечить эффективность обмена информацией. В коммуникационном процессе можно выделить четыре элемента.

Отправитель – это лицо, который генерирует идеи или подает их, собирая информацию.

Сообщение – это сама информация, закодированная с помощью символов.

Канал – это средства сообщения информации.

Получатель – это лицо которому предназначена информация.

В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов задачей которых является составить сообщение и используют канал для его передачи так, чтобы источник информации смог понять исходную идею.

Эти этапы следующие:

1) Зарождение идеи. Любой коммуникационный процесс начинается с формирования идеи или отбора информации. На этом этапе отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

2) Координирование и выбор канала. Прежде чем передать идею отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации и жесты, т.е. выбрать средства общения. Отправитель информации должен выбрать такой канал, который совмещался бы с типом символа, используемых для кодирования. Например: передача рячи и письменных материалов с помощью электронных средств связи (электронная почта).

3) Передача. Поиск. Передача сообщений – отправитель использует канал для доставки сообщения получателю.

4) Декодирование. Это перевод символов получателем, когда символы выбранные отправителем имеют точно такое же значение для получателя.

Эффективность обмена информации во многом зависит от наличия обратной связи по поводу постоянного сообщения. При наличие обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. В процессе обмена информацией возникает множество барьеров, преграда пути межличностных коммуникаций. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и туже информацию по разному в зависимости от накопленного опыта, интеллекта и имеющихся знаний.

Все средства общений делятся на две большие группы: вербальное и невербальное.

Вербальное – это словесное средство общения. Содержание информации передается непосредственно при помощи языка, т.е. принимает вербальную или словесную форму. При этом передаваемая информация искажается частично происходит ее потеря.

К невербальным средствам относят визуальный контакт (взгляд), мимика, жесты, смех, плач, околоречевые эффекты, рукопожатие и т.д.

11.1. Коммуникационная сеть.

Сети состоят из двух и более уровней, присущих прежде всего иерархическим структурам и имеют центральное звено, которое служит исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Если число звеньев принадлежащих к нижнему уровня иерархии управленческой структуры не выходит за пределы диапазона контроля, то наиболее подходящий для нее является коммуникационная сеть, которая носит названия «звезда». Она позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене и в кратчайшие сроки направлять исполнителя. Данному звену легко поддерживать порядок в управлении, поскольку в коммуникации отсутствуют посредники и информирующий каналы.

»Звезда»

Для крупных управленческих структур вводиться новая сеть, которая называется «Шпора». В этой сети вводиться роль помощника который конкретизирует команды и распределяет информацию между исполнителями.

»Шпора»

 

Для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны коммуникационные сети получившие название «Дом» и «Палатка»

«Дом»

»Палатка»

 

В «Доме» на основе предварительной договоренности информацию можно направлять к субъекту Д через Б и В или через В. Что может соответствовать формальным предписаниям.

 

«Круг» «Колесо»

 

Основной замкнутых сетей является сеть типов «Круг». В крупных организациях он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. «Круг» характерен для структур с благоприятным морально – психологическим климатом.

Он помогает объединить людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы. Такая координация обеспечивается с помощью коммуникационной сети типа «Колесо», в котором Д облегчающий и ускоряющий процесс коммуникации.

 









ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.