Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Управление служебно-профессиональным продвижением





Под служебно-профессиональным продвижением понимается предполагаемая организацией последовательность различных ступеней (положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Это близко к понятию карьеры, но не адекватно ей, поскольку под карьерой можно понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (положений в коллективе). Иными словами: Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Применительно к российским условиям управление служебно-профессиональным продвижением специалистов строится примерно так:

первый этап: работа со студентами старших курсов;

второй этап: работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Им назначается испытательный срок, как правило, один год, после чего следует аттестация и решается вопрос о конкретном уровне использования;

третий этап: полноценная работа в конкретной должности в течение двух-трёх лет;

четвёртый этап: аттестация и работа в резерве на должности руководителей среднего звена, стажировки, замещения временно отсутствующих руководителей, решение о замещении вакантных должностей среднего уровня и т.д.

Вся эта работа строится в рамках работы с кадровым резервом, который создаётся практически на каждую управленческую должность.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

· философия предприятия;

· модели служебной карьеры;

· штатное расписание и должностные инструкции;

· приказы директора и решение аттестационной комиссии;



· личные дела и трудовые договоры сотрудников.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

Служебно-профессиональное продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

1) высшая точка карьеры — высший пост в конкретной организации;

2) длина карьеры - количество позиций на пути от первой до высшей;

3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

4) показатель потенциальной мобильности - отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

 

Работа с кадровым резервом

Работа с кадровым резервом состоит в определении численности и должностного состава резерва, изучении и отборе кандидатов, организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва.

Работа с резервом является формой профессионального роста менеджеров. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется в первую очередь на средне- и долгосрочную концепцию предпринимательской политики.

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Современные организации рассматривают работу с кадровым резервом как стратегически важную задачу. Способность выявить и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе. Например, если в организации освобождается место высшего руководителя и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать организационную культуру. У работавшего ранее в организации руководителя подобных проблем не возникает. Большинство организаций при работе с кадровым резервом выделяют две группы – преемников и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Каждая группа имеет свою специфику как с позиции отбора, так и с точки зрения развития.

Первая группа - Преемники – это кандидаты на замещение определенных руководящих должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящее время или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс.

Первым этапом в работе с кадровым резервом является определение руководящих должностей. Исходя из общей организационной структуры предприятия, штатного расписания, определяется количество руководящих должностей в настоящий период. Число и конкретный состав руководящих должностей зависят от размеров и специфики организации. Далее устанавливается число руководящих должностей на ближайшую и более длительную перспективу. При этом следует выполнить анализ динамики внешней среды, собственной стратегии развития организации и других факторов, учитываемых при планировании потребности в персонале. Последнее, что необходимо сделать на этом этапе, определить потребность в руководящих работниках. Прежде всего, для этого специалисты кадровой службы совместно с руководителем организации должны проанализировать состав руководящих кадров с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья.

Второй этап. Процесс формирования и подготовки резерва руководителей. Определение требований к руководителям по каждой должности.Этот этап играет исключительно важную роль в процессе формирования и подготовки кадрового резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать работники, занимающие должности руководителей, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. Качества, необходимые для работы в конкретной должности, определяются с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя, который является лучшим источником информации о том, что необходимо для эффективной работы. Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие качества. Специалисты по персоналу должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два года, три года, пять лет.

Отбор кандидатов в резерв осуществляется высшим руководством организации совместно с кадровой службой. Отбор производится применительно к конкретной руководящей должности с учетом следующих основных критериев:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· организаторские способности;

· возраст;

· состояние здоровья;

· результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

· степень готовности кандидата к занятию новой должности.

В качестве вспомогательных материалов используются результаты деловой оценки кандидата, характеристики руководителей, данные о полученном образовании, повышении квалификации и т.д.

Для проведения оценки кандидата на должность используются два основных метода: психологическое тестирование и экспертные оценки.

Результатом сопоставления характеристики преемника и требований должности становится определение областей развития – показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеального руководителя».

Третий этап. Подготовка индивидуальных планов развития. На данном этапе осуществляется разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки зачисленных в резерв. План развития содержит как конкурентные мероприятия по подготовке сотрудника, так и сроки их реализации. Для подготовки резерва руководителей могут использоваться различные средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение и т.д.). Реализация планов развития требует участия трех сторон - самого сотрудника, кадровой службы и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное участие преемника – без его мотивации и усилий план развития не будет выполнен. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из руководящих должностей. Потенциальными мотиваторами могут быть интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп и т.д.

Руководство организации играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во- первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития преемников (принимают решение о назначении на должность, выделение средств на обучение). Во- вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время приемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности). В третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудника, зачисленного в резерв. Роль специалистов кадровой службы состоит в осуществлении общего контроля за реализацией планов развития преемников, привлечении внимания высших руководителей к этому процессу.

Четвертый этап. Оценка прогресса. Ежегодно первый руководитель совместно с кадровой службой проводит формальную оценку прогресса каждого из сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана индивидуального развития, а так же оценке степени готовности занять новую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменения состава кадрового резерва – не оправдавшие надежд сотрудники могут быть введены из резерва. Назначение на должность. В случае освобождения руководящей должности (до её фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, руководитель кадровой службы, начальник подразделения, в котором освобождается должность, другие руководители, в зависимости от ситуации, возможно, и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышение эффективности работы всей организации.

Вторая группа - Молодые сотрудники с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. Содержание работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия для занятия руководящих должностей в организации через 10- 20 лет. Процесс развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом во многом схож с процессом работы с преемниками, однако он не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и ее культуры. Руководство организации стремится познакомить молодых сотрудников, обладающих лидерским потенциалом, с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях. Важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д.

 

Для оценки результатов работы с кадровым резервом могут использоваться следующие показатели:

Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

Э = Дро * 100%,

где Др - число руководящих должностей, занятых сотрудниками из кадрового резерва;

До - число освободившихся в течение периода руководящих должностей.

 

Текучесть кадрового резерва:

 

Т = Чво * 100%,

 

где Чв - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течении периода;

Чо - общее число сотрудников в резерве.

 

Средний срок пребывания в кадровом резерве:

 

Сс = А/Чзд * 100%,

 

где А - число лет между зачисленными в резерв и занятием руководящей должности для всех сотрудников, перешедших из кадрового резерва на должности руководителей в течении периода;

Чзд - число сотрудников, перешедших из кадрового резерва на должности руководителей в течении периода;

 

Готовность резерва:

 

Гр = Дп/Д * 100%,

 

где Дп - число руководящих должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течении одного года;

Д - общее число руководящих должностей.

 

Рассмотрим основные типы кадрового резерва:

 

1) по виду деятельности:

а) резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений; сотрудники выбирают одно из двух направлений карьеры - или профессиональную, или руководящую);

б) резерв функционирования (специалисты, которые в будущем должны обеспечить эффективное функционирование организации);

 

2) по времени назначения:

а) кандидаты, выдвигаемые на вышестоящие должности в настоящее время;

б) кандидаты, которые могут быть выдвинуты в ближайшие 1-3 года.

 

Принципы формирования резерва:

1) актуальности резерва (учет реальной потребности в замещении должностей и реальной возможности зачисленных в резерв сотрудников продвинуться на должность);

2) соответствия кандидата должности и типу резерва (учет требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности);

3) перспективности кандидата (учитывать ориентацию на профессиональный рост; требования к образованию; возраст; стаж работы; динамичность карьеры; состояние здоровья).

 

Существуют методы формирования списка резерва, к ним относятся:

· анализ документальных данных;

· интервью;

· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

· оценка результатов трудовой деятельности;

· метод заданной группировки работников (подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы).

 

При формировании списка резерва необходимо учитывать факторы:

1) требования к должности, к рабочему месту, оценка производительности труда;

2) профессиональная характеристика специалиста;

3) перечень должностей, на которые работник может претендовать;

4) предельные ограничения критериев подбора кандидатов на должность;

5) результаты оценки требования и индивидуальных особенностей кандидата;

6) выводы и рекомендации последней аттестации;

7) мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, трудового коллектива;

8) результаты оценки потенциала кандидата.

 

Для подготовки резерва разрабатывается и утверждается 3 вида программ:

· общая (состоит из теоретической подготовки; пополнения знаний по отдельным вопросам; заполнении пробелов в образовании кандидата; обучение по специальным дисциплинам);

· специальная (разделение резерва по специальностям и подготовка в теоретическом и практическом направлениях);

· индивидуальная (конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста; разрабатывается непосредственным начальником подразделений, утверждается руководством).

 

Мотивации и стимулирование деятельности персонала









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.