Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ





 

Решения принимаются в условиях действия большого числа факторов, которые должны рассматриваться одновременно. Влия­ние этих факторов на принимаемые решения различно, но учет их определяет ценность решения.

Составить полный перечень факторов или подробно их про­анализировать практически невозможно: всегда остается опас­ность упустить некоторые из них.

Факторы, подлежащие рассмотрению при принятии управлен­ческих решений, можно разделить на две группы: факторы среды принятия решения и психологические.

Факторы среды принятия решения.На принимаемое решение оказывают влияние многочисленные факторы внутренней и внешней среды организации.

К факторам внешней среды,которые оказывают определенное влияние на деятельность организации, поведение принимающих решения и, следовательно, на сами решения, относят экономи­ческие, технологические, политические, социальные (этические).

Среди экономических факторов особенно важны правитель­ственная финансовая и кредитная политика, а также политика эк­спорта и импорта, определяющие уровень цен. Не менее важны такие экономические факторы внешней среды, как темпы инфля­ции, уровень занятости, стабильность (или нестабильность) валю­ты, конкуренция, состояние рынка и др.

равления. Ути факторы активно используются дли пришиия ре­шения.

К ресурсам относятся: финансы (имеются ли средства для при­нятия и реализации решения); время (сколько времени займет процесс принятия решения); производственные возможности (на­личие необходимого оборудования и квалифицированных специа­листов для выработки и реализации решения).

На решение оказывает влияние и система управления: структу­ра, методы управления и т. д.



Психологические факторы— это то, что вносит отдельный чело­век в процесс принятия решения в зависимости от личных ка­честв, способностей, опыта, возможностей восприятия, стремле­ний и осознания своей роли.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построе­ны на основе чьей-то системы ценностей. Каждый человек обла­дает такой системой, она определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Некоторые организации (фирмы) пыта­ются создать систему корпоративных ценностей, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников были направлены в одно русло.

Управленец прекращает поиск опти­мального варианта, как только сделан разумный (или удовлетво­ряющий его) выбор. На оценку качества выбора большое влияние оказывает опыт принимающего решение. Он может играть как по­ложительную, так и негативную роль. В результате повседневного решения множества управленческих задач на основе опыта у руко­водителя вырабатывается принцип: «Мы всегда поступаем именно так в подобной ситуации». Действуя по такому принципу, можно не увидеть более эффективную альтернативу. Руководитель может сознательно или бессознательно избегать принятия нестандарт­ных решений.

Необходимо отметить влияние на поведение руководителя и на принимаемые им решения такого фактора, как его отношение к социальным установкам — сложившимся в обществе или орга­низации представлениям о том, как должен вести себя руководи­тель.

Лица, решающие одну и ту же проблему, могут выбрать из од­ного и того же набора фактов различные. Это может произойти даже в том случае, если эти лица обладают (каждый в своей облас­ти) достаточной компетентностью. Возможны и такие случаи, когда при решении проблемы могут быть получены разные ре­зультаты в зависимости от того, кто ее решал.

Можно выделить пять типов решений в зависимости от инди­видуальных качеств руководителей.

Импульсивные решения характерны для руководителей, у кото­рых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Процесс принятия решения проходит скачкообразно, минуя этап оценки альтернатив, что делает его не­достаточно осмысленным и обоснованным. Такие решения принимают люди, ориентированные на успех и не особенно чувстви­тельные к неудачам.

Рискованные решения напоминают импульсивные. Окончатель­ное решение конструируется на основе собственного домысла, ко­торый может сразу же смениться новым предположением. К оцен­ке альтернатив в таком случае обращаются лишь после того, как обнаружат несообразность решения.

Уравновешенные решения свойственны руководителям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и тре­бований. Люди этого типа легко и быстро выдвигают альтернати­вы, критично оценивают свои предположения и действия. Этот тип решений наиболее продуктивен.

Инертные решения — результат неуверенного, осторожного по­иска. Оценки сверхкритичны, каждый шаг проверяется и пере­проверяется. Преобладание контрольных и уточняющих действий над альтернативами (генерированием идей) ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки критичностью. Прежде чем прийти к выводу, руко­водитель совершает множество разнообразных подготовительных действий. Тактическая линия — избежать ошибок, так как этот тип управленца больше пугают ошибки, чем радуют успехи. При­нимающие такие решения более чувствительны к отрицательным последствиям, чем к положительным.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Решения обычно принимают на базе собственного или коллек­тивного опыта, эксперимента, анализа научных исследований.

Опыт.Утверждение «опыт — лучший учитель» оправдано лишь в том случае, если этот опыт тщательно анализируется, а не слепо повторяется, и если выявляются причины успеха и неудач, учиты­вается конкретная ситуация.

Экспериментоснован на апробации на практике одной или не­скольких альтернатив с целью их оценки. Существуют решения, которые не могут быть приняты без проведения эксперимента, подтверждающего правильность выбора. Например, решение о се­рийном выпуске машин, станков, бытовых приборов и т. д. может быть принято только после испытания одной или нескольких мо­делей. Эксперимент широко используется для принятия марке­тинговых, организационных и кадровых решений. Но следует принимать во внимание его высокую стоимость. Эксперимент мо­жет быть использован только в том случае, если доход (или полез­ность) от результатов принятого решения будет значительно пре­вышать затраты. Существуют математические методы, позволяю­щие провести такую оценку.

Анализ научных исследований.Этот метод все шире применяет­ся в управлении. Он гораздо дешевле эксперимента. Одной из главных отличительных черт этого метода является разработка мо­дели, имитирующей проблему. «Имитационное моделирование» позволяет выявить такие варианты последствий решений, о кото­рых принимающий решение (руководитель) мог и не подозревать. Однако применение этих методов возможно только с использова­нием ЭВМ.

При изучении управленческих проблем используются научные и математические методы: исследование операций, теория вероят­ностей, теория игр, теория очередей, управление запасами, ли­нейное программирование, стоимостной анализ, сервотеория (принцип обратной связи в процессе управленческого контроля, служащий для устранения отклонений).При изучении проблемы в условиях неопределенности, харак­терных для современной ситуации в России, применяются такие методы, как анализ степени риска, дерево решений, платежная матрица и теория предпочтения (полезности), позволяющие по­высить качество решений.

Надо иметь в виду, что выбор конкретного метода определяется как объективными (решаемая проблема), так и субъективными (руководителем и специалистами — системными аналитиками) факторами, а также конкретными факторами внешней и внутрен­ней среды на момент принятия решения.

Не существует единого оптимального метода обоснования ре­шений, так же как и самых лучших методов планирования или руководства. Главная задача — определить, что нужно делать, и най­ти эффективные пути решения, то есть следует идти от задачи к выбору адекватных методов ее решения, а не наоборот. Е. П. Голубков в Практикуме хозяйственника «Какое принять решение» так определяет задачу выбора: «Как, располагая опреде­ленными ресурсами и рядом методов, определить метод, который может дать наилучший результат к требуемому моменту време­ни?». Для решения этой задачи он рекомендует использовать сле­дующие критерии: практическая применимость метода; сбаланси­рованность его с другими методами; стоимость использования; эффективность применения; достоверность; стабильность. Здесь же он отмечает: «Обычно при выборе методов обоснования реше­ний приходится идти на компромисс. Чтобы добиться более высо­кой достоверности, приходится соглашаться с более высокой сто­имостью решения. Однако требования применимости и сбаланси­рованности должны быть выполнены до того, как будут рассмот­рены остальные четыре, поскольку они являются ограничениями по отношению к ним. Обеспечив применимость и сбалансирован­ность, следует перейти к рассмотрению остальных критериев от­бора».

Следует учитывать, что оптимальное решение всегда имеет комплексное обоснование: экономическое, техническое, техноло­гическое, организационное, социально-психологическое.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.