Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Тема 3. Организационная структура управления





Характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Организационная структура управления— это состав (специа­лизация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управлен­ческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функ­ции управления.

Преобразование организационной структуры предприятия – задача менеджеров высшего уровня.

Структуры предприятия зависит от задач, характера и масштаба его деятельности. Структура определяет характер коммуникаций в организации, наличии и эффективности обратной связи. Линейные связи, т.е. связи подчинения по определенному кругу вопросов одному руководителю, — это отношения, в которых руководитель реали­зует свои властные полномочиям осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный ха­рактер. Они имеют место по линии движения информации и управлен­ческих решений по тем или иным функциям управления.

При формировании организационной структуры особую значи­мость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотруд­ников организации по горизонтали, т.е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построе­ния организации является деление работ по вертикали.

Высшее руководство предприятия определяет, на каком уровне должны приниматься управленческие решения. От этого зависит их эффективность, а также форма организационной структуры.

Централизация управленияпредставляет собой взаимосвязь прав и ответственности по принятию решений на определенном выс­шем уровне организации. Децентрализация управления— это пере­дача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие.



Оценить степень централизации можно с помощью следующих характеристик:

1) число решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управ­ления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации;

2) важность решения, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижне­го звена могут принимать решения, связанные с формированием зна­чительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменени­ем направления деятельности организации;

3) последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, если руководители нижнего и среднего звена могут прини­мать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая орга­низация является децентрализованной;

4) степень контроля за работой подчиненных. В децентрализо­ванной организации руководство высшего звена редко проверяет по­вседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их ком­петентности, и ориентируется на достигнутые результаты.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональ­ной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет расширить инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев во многом зависит от компетентности ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности и вместе с тем требует высокого уровня координации и контроля.

Различают следующие типы организационных структур управления: линейно-функциональный, линейно-штабной, дивизиональный, проектный, матричный, бригадный, целевой.

Основным принципом построения линейной структуры управ­ления является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При такой структуре четко осу­ществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуще­ствляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Дан­ный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них полу­чают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления имеет следу­ющие достоинства:

■ полная ответственность руководителя за результаты деятель­ности подчиненных ему подразделений;

■ оперативность в принятии решений;

■ согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

■ большую информационную перегрузку руководителя, множе­ственность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

■ высокие требования к квалификации руководителя;

■ отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обу­словленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, в организациях с сетью филиалов, на малых предприятиях, в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т.п.).

Для функциональной структуры управления характерно созда­ние структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В услови­ях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специали­стов, отвечающих только за определенный участок работы.

При функциональной структуре ответственность распределяется по следующим функциям: по маркетингу, по планированию продукции; по снабжению, сбыту, движению продукции; по рекламе, по распределению товара и т.д. Недостаток заключается в том, что при большом товарном ассортименте и большом количестве рынков схема теряет свою эффективность из-за трудностей координации действий в целом.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

■ возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

§ отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

■ резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимыми согласования действий раз­ных функциональных служб;

■ потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для круп­ных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к по­строению структур управления.

Дивизионалъные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставле­нием этим подразделениям оперативно-производственной самостоя­тельности и перенесением на этот уровень ответственности за получе­ние прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответствен­ность руководителей отделений за результаты деятельности возглав­ляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функ­циональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производ­ственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одно­му из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей вы­пускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориента­ции на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные струк­туры подразделяют на три типа:

1) дивизионально-продуктивные;

2) организационные, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по ру­ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги за данный вид продукции Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Существенным недостатком продуктовой структуры является воз­можное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продук­ция производственно-технического и культурно-бытового назначе­ния).

В проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные), сетевые организационные структуры отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количе­ство, гибкость структуры управления, децентрализация принятия ре­шений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие рёзультаты деятельности.

Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

Матричная структура отражает закрепление в организацион­ном построении фирмы двух организационных альтернатив вертикальное направление - управление функциональными и линей­ными структурными подразделениями компании; горизонтальное на­правление - управление отдельными проектами, программами, про­дуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Отличительной чертой организационной структуры Матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиня­ется непосредственному руководителю функциональной службы, кото­рый наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществ­ления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, осно­ванная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Программно-целевая структура — это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конк­ретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на, период решения задач* поставленных в ком­плексной целевой программе.

В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программ­но-целевое управление используется организацией при возникнове­нии ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач. Проблемно-целевая структура управления зависит от типа про­изводства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каж­дая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Командные структуры управления состоят из узких специалис­тов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды ис­пользуются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10—15 человек (куда входят конструкторы, тех­нологи, экономисты» рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции.

Сетевые структуры представляют собой объединения предпри­ятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработ­ка продукта — производство и поставка комплектующих — изготовле­ние и сборка изделия — продвижение к потребителю — продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам.

 

 


 

Рисунок 1. Линейная структура управления


Рисунок 2. Функциональная структура управления

 


Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

 

 

Рисунок 4. Дивизиональная продуктовая структура

 

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

 

 

 

Рисунок 6. Региональная организационная структура управления

 

 

 

Рисунок 7. Проектная структура управления

 

 

Рисунок 8. Структура управления матричной организацией

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.