Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Основные этапы развития концепции аутсорсинга.





Анализ практики использования и развития межфирменных взаимоотношений в различных сферах и направлениях деятельности российских и зарубежных организаций позволяет выделить несколько этапов развития базовой концепции аутсорсинга (таблица 11.3).

Таблица 11.3 Характеристика основных этапов развития базовой концепции аутсорсинга

Этапы развития базовой концепции Степень интеграции процессов Стратегическая направленность Специализация и виды услуг
Простой аутсорсинг Низкая Концентрация на основной деятельности. Снижение затрат, связанных с непрофильной деятельностью. Сокращение непрофильных активов. Аутсорсинг вспомогательного производства. Аутсорсинг функций инфраструктуры: логистических функций (внешняя логистика); обслуживания IT; бухгалтерского учета; систем безопасности, жизнеобеспечения офиса и т.п.
Реструк­ту­ри­за­цион­ный аутсор­синг Высокая Концентрация на основной деятельности. Реструктуризация. Снижение постоянных затрат. Аутсорсинг вспомогательного производства и промышленный сервис. Производственный аутсорсинг.
Аутсор­синг бизнес-процес­сов В зависимости от характера и степени интеграции процессов: от низкой до высокой Концентрация на ос­новной деятельности. Реинжиниринг и сокращение уровней управления. Снижение затрат на управление. Внедрение IT, переход к стандартным процессам управления на основе IT. Аутсорсинг вспомогатель­ных бизнес-процессов, в том числе оффшорный. IT-аутсорсинг. F&A – аутсорсинг. Аутсорсинг в логистических системах. R&D-аутсорсинг. Аутсорсинг управления проектами. Аутсорсинг в системах сбыта. Аутсорсинг инфраструктуры на основе IT.
Транс­форма­ци­он­ный аутсор­синг Очень высокая Создание стратегических альянсов. Диверсификация. Поддержка стратегий инновационного развития. Реорганизация и выход на e-рынки. Реализация модели B2B. Аутсорсинг основных и инфраструктурных процессов.

 



Рис. 11.4 Классификационные критерии форм аутсорсинга

 

Отсутствие общепринятой классификации форм и видов аутсорсинга является препятствием на пути совершенствования правового и организационно-экономического механизма реализации данной методологии управления. Форма аутсорсинга определяет специфическую форму и условия организации совместной деятельности заказчика и исполнителя. Обобщение данных, представленных в различных источниках, позволило выбрать два основных критерия, определяющих форму аутсорсинга (рис. 11.4).

В соответствии с предложенным подходом, вид аутсорсинга может быть определен в соответствии с теми конкретными видами деятельности и услугами, в которых специализируется аутсорсер (рис. 11.5).

Рис. 11.5 Классификация видов услуг аутсорсинга

 

Применительно к конкретным видам и направлениям деятельности организации, для которых используется аутсорсинг, осуществляется выбор формы аутсорсинга. Условия организации совместной деятельности определяются при этом конкретным договором и могут учитывать:

· уже существующие на момент заключения договора правовые или экономические отношения между заказчиком и исполнителем;

· известность аутсорсера на рынке;

· развитие рынка соответствующих услуг (наличие предложений со стороны других потенциальных аутсорсеров);

· характер и комплексность предоставляемых услуг и др.

Разработанный подход к классификации форм аутсорсинга на примере аутсорсинга производственных функций и бизнес-процессов показан на рисунке 11.6.

Рис. 11.6 Классификация форм аутсорсинга производственных функций и бизнес-процессов

 

Особую роль в формировании нового подхода к управлению организацией в рамках методологии аутсорсинга играет аутсорсинг человеческих ресурсов (HR-аутсорсинг). Наряду с использованием услуг внешней организации, связанных с управлением персоналом, широкое распространение получил аутстаффинг: использование «заемного труда» или персонала внешней организации. Сравнительная характеристика процессов аутсорсинга и аутстаффинга приведена в таблице 11.4.

Таблица 11.4 Сравнительная характеристика взаимоотношений сторон в рамках аутсорсинга и аутстаффинга

Характеристика Аутсорсинг Аутстаффинг
Сущность используемой схемы взаимодействия сторон Приобретение услуг внешней организации вместо использования внутренних ресурсов Использование персонала внешней организации вместо собственного персонала
Рынок Рынок услуг аутсорсинга Рынок трудовых ресурсов
Основные цели использования Концентрация на основной деятельности Сокращение расходов Обеспечение качества процесса Высвобождение ресурсов Концентрация на основной деятельности Сокращение собственного персонала Обеспечение контроля Высвобождение ресурсов
Основное требование к внешнему ресурсу Качество предоставления услуги как комплексная характеристика Квалификационные требования к персоналу внешней организации
Инновационный потенциал Стратегическое сотрудничество в инновационной сфере Открытие новых рыночных шансов Создание новых продуктов (услуг) Использование интеллектуального потенциала высококвалифицированного персонала внешней организации Создание проектных команд

Создание внутренней конкурентной среды, переход от функциональной к технологической специализации, реинжиниринг производственных процессов, изменение системы внутренних и внешних коммуникаций, интенсификация информационного обмена, стремление к снижению издержек управления способствуют изменению общих методологических подходов к организации производственного процесса и процесса управления.

Таблица 11.5 Аутсорсинг в различных структурных объединениях

Структурные объединения Принцип формирования организационных единиц Развитие отношений аутсорсинга
Функциональ­ная организация Принцип функциональной идентичности или производственной специализации Внутренний аутсорсинг на уровне функциональных подразделений. Внешний аутсорсинг вспомогательных и обслуживающих функций.
Дивизиональ­ная организация На основе продуктовой специализации Выделение стратегических бизнес-единиц Выделение региональных структур Аутсорсинг на основе выбора стратегических направлений деятельности. Переопределение бизнес-сис­темы с учетом возможностей, предоставляемых специализацией стра­те­ги­ческих бизнес-единиц. Интеграция региональных подразделений на основе общей сети специализированных услуг, поставляемых внутренними подразделениями.
Матричная (мультифокус­ная) организация На основе горизонтальных связей между специализированными подразделениями (функциональными или продуктовыми) Системная интеграция на основе инноваций и горизонтальных информационных связей, функциональная специализация подразделений. Глобальный аутсорсинг производственной деятельности.
Горизонталь­ная (процессная) организация Горизонтальная координация. Процессная интеграция Аутсорсинг бизнес-процессов. Интеграция на основе информационных процессов с внутренними и внешними организационными единицами.
Модульная (сетевая) организация Вынесение принципов горизонтальной координации и процессной интеграции за пределы границ собственной организации. Полный аутсорсинг бизнес-процессов. Системная интеграция вокруг основных (ключевых) стратегических процессов. Формирование сети создания ценности.

 

Методология аутсорсинга последовательно развивается вместе с развитием систем управления и находит отражение во всех современных типах организационных структур. Характеристика типов структурных объединений с точки зрения развития отношений аутсорсинга приведена в таблице 11.5.

Методология аутсорсинга играет определяющую роль в формировании сетевых организационных структур, характерных для современных производственных систем, ориентированных на интеграцию знаний как основного ресурса постиндустриальной экономики. Приведенный комплекс характеристик определяет общие принципы создания, организации деятельности, эффективности функционирования и экономической устойчивости сетевых организационных структур:

· Сетевая структура выходит за рамки одной организации, что является следствием так называемого «размывания границ» и распространением целей и задач управления за пределы формальной организации.

· Сеть формируется вокруг системного интегратора: организации – носителя основного (ключевого) процесса или владельца ключевой компетенции, обеспечивающей создание ценности для конечного потребителя.

· Отдельные элементы сети взаимозаменяемы, эффективное сочетание элементов (дизайн сети) позволяет в полной мере решать задачи, связанные с функционированием сети в целом (соответствие запросам потребителя).

· Основу дизайна сети составляют организационно и экономически независимые структуры, объединенные общими целями деятельности в пределах конкретных соглашений или контрактов, через которые фактически и осуществляется управление совместной деятельностью.

· Организации, входящие в сетевую структуру, связаны формальными отношениями и несут ответственность за результаты своей деятельности в рамках этих формальных отношений (договоров или контрактов).

· Организации, входящие в сетевую структуру, подчинены законам иерархии и связаны с ограниченным количеством прочих элементов сети в пределах собственной компетенции или специализации деятельности.

· Организации, интегрированные в сетевую структуру, выполняют свою работу, опираясь на собственные ресурсы: материальные, технологические, информационные, интеллектуальные и пр. Принцип интеграции ресурсов независимых организаций является основополагающим принципом формирования сетевой структуры.

· Каждая из организаций, объединенных в сетевую структуру, вносит в общий процесс создания ценности свои уникальные ресурсы. Чем выше качество ресурсов и компетенции конкретных организаций в своих узких специальных областях, тем более высокую ценность для конечного потребителя составляет объединение этих ресурсов и компетенций.

· Каждая из организаций, объединенных в сеть создания ценности, вступая в договорные отношения, решает проблемы собственной эффективности и конкурентоспособности в пределах собственных границ. Одновременно для многих из этих организаций участие в общем процессе создания ценности является залогом устойчивого долгосрочного развития и основой бизнеса.

· Управление всеми процессами, объединенными в сеть создания ценности, основано на использовании глобальных информационных сетей и технологий коммуникации, современных технических и программных средств. Доступность ресурсов глобальной сети Интернет является определяющим фактором в формировании системы управления сетевой структурой.

· Низкий уровень контроля за реализацией отдельных процессов со стороны системного интегратора компенсируется высоким качеством реализации процессов в рамках общих стратегических целей и интересов партнеров.

· Каждая из организаций, интегрированных в сетевую структуру, использует свои собственные помещения, оборудование и прочие активы, накладные административные расходы, связанные с деятельностью сети, незначительны.

· Не существует ограничений для включения в сеть малых организаций и организаций различных форм собственности, национальной принадлежности и пр., если эти организации обладают уникальными, невоспроизводимыми в короткое время ресурсами, составляющими ценность с точки зрения потребителя.

· Эффективность функционирования сети создания ценности определяется удовлетворенностью потребителей результатами деятельности (ценностью конечного продукта) и обособленными результатами функционирования отдельных организаций – элементов сети. При этом общие издержки реализации процессов, интегрированных в сеть создания ценности, должны быть ниже суммы издержек, связанных с реализацией тех же процессов обособленными организациями независимо друг от друга. Этот принцип является основой экономической устойчивости сетевой организационной структуры.

В практике управления организацией в постиндустриальную эпоху нашли отражение два основных организационных механизма формирования сетевых структур: объединение в сеть ранее независимых организаций и разделение на независимые «ячейки» вертикально интегрированной структуры. Оба эти механизма опираются на общие принципы осуществления управленческих коммуникаций на основе информационных сетей и систем и одинаковую экономическую основу: аутсорсинг, т.е. интеграцию в пределах сети доступных ресурсов, обеспечивающих протекание всех основных и обслуживающих процессов в общей цепочке создания ценности конечного продукта. Сетевая организационная структура должна рассматриваться с позиций системного подхода, при этом в качестве самостоятельной подсистемы будет исследоваться система взаимоотношений хозяйствующих субъектов, определяющая характер, продолжительность, устойчивость, эффективность взаимодействия отдельных структурных элементов: организаций-производителей продукции, реализующих основные процессы, и организаций, обеспечивающих протекание основных процессов (организаций инфраструктуры) (рис. 11.7).

Рисунок 11.7 Состав и структура сетевой производственной системы

Отдельному рассмотрению в рамках системного подхода к управлению сетевой структурой подлежат:

· роль и функции системного интегратора (технологическая интеграция, сущность ключевых компетенций, стратегия и политика, культурные факторы);

· подсистема основных производственных процессов – группа организаций (юридических лиц или обособленных подразделений), ответственных за реализацию основных производственных процессов, формирующих цепочку создания ценности;

· подсистема инфраструктурных процессов – группа организаций (юридических лиц или обособленных подразделений), ответственных за реализацию процессов инфраструктуры (финансового, информационного, материально-технического, кадрового обеспечения), наличие и функции инфраструктуры общего пользования;

· подсистема инновационных процессов (основные источники инноваций, направления инновационной активности, субъекты инновационной деятельности, инновационная инфраструктура);

· подсистема межорганизационных взаимосвязей (коммуникации, потоки ресурсов между двумя и более элементами системы, формы контактов между организациями, формы и методы реализации деловых связей).

Привлечение к описанию закономерностей формирования сетевых организационных структур методов математического моделирования и инструментов нелинейной динамики позволит сформулировать критерии устойчивости подобных экономических систем к изменениям внешней среды.

Структура процесса аутсорсинга предполагает стратегическое и экономическое обоснование необходимости аутсорсинга для тех или иных процессов и видов деятельности организации. Выбор поставщика услуг аутсорсинга осуществляется в результате анализа доступного рынка услуг. Недостаточное развитие рынка специализированных услуг, в том числе интеллектуальных, является естественным ограничением распространения методологии аутсорсинга.

Имитационное моделирование процесса аутсорсинга (компьютерная деловая игра) позволяет выработать и сформулировать общий методический подход к принятию управленческих решений об использовании отдельных видов аутсорсинга. Моделирование процесса аутсорсинга предполагает выделение основных факторов, влияющих на изменение макроэкономической ситуации, а также параметров, определяющих развитие организации при использовании аутсорсинга. Основное внимание уделяется соотношению основной и неосновной деятельности организации и следующим группам затрат: прямые производственные расходы, связанные с реализацией основных видов деятельности организации; расходы, связанные с реализацией неосновных видов деятельности; расходы на управление, которые не находятся в прямой зависимости от объемов производства; расходы на исследования, формирующие общий фактор производительности. При развитом рынке услуг аутсорсинга неосновных процессов и высокой эластичности спроса на продукцию основного производителя аутсорсинг признан более вероятным и социально выгодным. Выделены следующие основные критерии, влияющие на принятие решения об аутсорсинге: эффект экономии на масштабе; эффект объединения (экономия на объеме); повышение производительности вследствие специализации; стандартизация бизнес-процессов; использование информационных систем управления и реорганизация управления на их основе; повышение ликвидности; доступ к глобальным или выгодным источникам ресурсов; перевод постоянных затрат в переменные при использовании ценовой модели, учитывающей транзакции; повышение гибкости и адаптивности; радикальное управление изменениями; повышение производительности вследствие внешней и внутренней конкуренции; организационные инновации; технологические инновации; время протекания отдельных процессов; соответствие процессов техническим условиям; перенос операционных рисков; концентрация внимания и возможностей менеджмента на основных процессах; прозрачные и стандартные механизмы ценообразования; сокращение времени «подготовки к бою».

В соответствии с содержанием выделенных в процессе исследования основных этапов процесса аутсорсинга проанализированы возможности использования для моделирования процессов принятия решений об аутсорсинге отдельных функций и видов деятельности организации известной компьютерной имитационной модели «Никсдорф Дельта». Виды услуг аутсорсинга, доступные для использования в рамках имитационной модели «Никсдорф Дельта», представлены в таблице 11.6.

Отмечена необходимость внесения изменений в алгоритм расчета затрат и отчеты организации, отражающие результаты каждого периода моделирования в имитационной модели «Никсдорф Дельта» для более наглядного отражения эффективности использования отдельных видов аутсорсинга.

Таблица 11.6 Виды аутсорсинга в имитационной модели «Никсдорф Дельта»

Виды аутсорсинга Управленческие решения Параметры модели
Аутсорсинг производственной деятельности Заказ готовой продукции у внешнего производителя. Объем заказа готовой продукции Затраты на закупку готовой продукции
Аутсорсинг маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования) Приобретение у внешнего поставщика структурированной информации о рынке Структура отчетов о рынке Затраты на аутсорсинг маркетинговых исследований
Аутсорсинг предпродажного и послепродажного обслуживания Передача функций сервиса внешней организации Затраты на сервис на отдельных рынках
Аутсорсинг функций управления организацией + Аутсорсинг информационных технологий Привлечение внешней организации для проведения реорганизации управления Внедрение силами внешней организации информационной системы управления Выбор параметров реорганизации Временное влияние реорганизации управления Затраты на аутсорсинг функций управления + информационных технологий (единовременные и постоянные) Затраты на управление
Аутсорсинг логистических функций Привлечение услуг внешней организации для выполнения функций транспортировки Транспортные тарифы Затраты на транспортировку
Аутсорсинг человеческих ресурсов Привлечение услуг внешней организации для подбора и обучения персонала Привлечение временных работников Затраты на наем и увольнение. Структура затрат на персонал Социальные выплаты

 

Изменение параметров имитационной модели позволяет применить новый алгоритм оптимизации с учетом тех возможностей, которые предоставляет работодателю современный рынок услуг аутсорсинга и рынок трудовых ресурсов. Большее соответствие условий компьютерного эксперимента задачам менеджмента организации, стремящегося к использованию всех доступных инструментов повышения эффективности и производительности, будет достигнуто при наглядном разделении основных и неосновных видов деятельности, а также затрат, связанных с их реализацией. Дальнейшие исследования возможностей имитационного моделирования процесса аутсорсинга в рамках модели «Никсдорф Дельта» предусматривают изменение оценки принимаемых решений с учетом достигнутого уровня производительности.

Проведенное исследование роли процессов аутсорсинга в инновационной деятельности российских организаций отражает наличие устойчивой взаимосвязи между ростом инновационной активности организаций и их стремлением к использованию организационных инноваций. При этом около 50% обследуемых организаций добывающих, обрабатывающих производств, по производству и распределению электроэнергии, газа и воды используют аутсорсинг на этапе разработки инноваций, из них 15,5% - внешний аутсорсинг; 88,6% совместных проектов по выполнению исследований и разработок новых продуктов, услуг и методов их производства, новых производственных процессов осуществляется без участия зарубежных партнеров, что косвенно свидетельствует о востребованности российских специалистов; менее 10% организаций имеют внутренние подразделения НИОКР, при этом спрос на услуги внешнего аутсорсинга НИОКР остается низким из-за недостаточного развития инновационной инфраструктуры; отсутствуют механизмы стимулирования инновационной активности организаций со стороны государства, что в значительной степени препятствует развитию рынка услуг аутсорсинга в инновационной деятельности, в том числе – аутсорсинга НИОКР.

 


Бенчмаркинг

 

Бенчмаркинг – систематический способ определения, понимания и развития наилучших по качеству продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов и практик с целью улучшения реальной эффективности организации. Внедрение бенчмаркинга в организацию в целом осуществляется выполнением пяти этапов.

Этап I. Определение объекта бенчмаркинга. На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается на сколько глубоким должен быть бенчмаркинг.

Этап II. Выбор партнера по бенчмаркингу. Необходимо установить, каким будет бенчмаркинг внешним или внутренним; проводится поиск предприятий, которые являются эталонными; установить контакты с этими предприятиями; сформулировать критерии по которым будет производиться оценка и анализ.

Этап III. Поиск информации. Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверена,

Этап IV. Анализ. Последующий анализ позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя.

Этап V. Внедрение. Разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения. Добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Первый этап бенчмаркинга.

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками.

Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Поскольку в данной работе речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы.

Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, данную информацию возможно выявить с помощью SWOT-анализа.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT

Первый этап SWOT-анализа заключается в анализе внутренней среды предприятия и деятельности компании по отношению к внешней среде на предмет выявления сил и слабостей (таблица 12.1).

Таблица 12.1 Слабые и сильные стороны

Факторы внутренней среды компании Сильные стороны компании Слабые стороны компании
Организация · Четкое распределение полномочий · Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации района   · Организационная структура замедляет передачу информации по горизонтали и требует значительных усилий по координации деятельности различных подразделений · Недостаточный уровень управленческого анализа · Существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений
Производство · Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню · Достаточное количество производственных площадей · Наличие сертификатов качества на продукцию и СМК · Налаженные поставки сырья и комплектующих изделий · Налаженная система сбыта · Более низкая по сравнению с конкурентами себестоимость товара · Опасное для окружающей среды и человека производство · Высокий уровень брака выпускаемой продукции · Высокий уровень издержек · Использование дешевого сырья
Инновации · Повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий   · Низкая частота внедрения новых технологий в производство · Недостаточные показатели окупаемости средств, вложенных во внедрение новых технологий
Персонал · Подчиненность персонала в отношении политики руководства · Заинтересованность руководства в обучении персонала   · Нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров · Заработная плата рядовых работников крайне низка · Высокая текучесть кадров (10% за последние полгода)
Ресурсы · Автономное тепло-, водо-, электроснабжение · Расположение предприятия, вблизи от города · Удобные автомобильные подъездные пути · Наличие собственных территорий складирования · Перебои с электроэнергией во время грозы  
Маркетинг · Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в конкурсах, деятельность в спортивной жизни района) · Отсутствие работ по анализу удовлетворенности потребителя
Характер взаимодействия с клиентами · Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей · Наличие посредников, работа которых с конечным потребителем никак не отслеживается

 

Далее проводится оценка сил и слабостей экспертным методом, результаты которого формируются в таблицах (таблица 12.2 и таблица 12.3), в которых отражается воплощение и важность сторон компании.

Таблица 12.2 Оценка сильных сторон предприятия

Сильные стороны предприятия Оценка воплощения стороны компании Оценка важности стороны компании
Четкое распределение полномочий
Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации района
Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню
Достаточное количество производственных площадей
Наличие сертификатов качества на продукцию и СМК
Налаженные поставки сырья и комплектующих изделий
Налаженная система сбыта
Более низкая по сравнению с конкурентами себестоимость товара
Повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий
Подчиненность персонала в отношении политики руководства
Заинтересованность руководства в обучении персонала
Автономное тепло-, водо-, электроснабжение
Расположение предприятия, вблизи от города
Удобные автомобильные подъездные пути
Наличие собственных территорий складирования
Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в конкурсах, деятельность в спортивной жизни района)
Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей

Примечание: Оценка воплощения стороны предприятия выставляется по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор на предприятии реализуется слабо) до 5 (данный фактор на предприятии реализован наиболее явно).

Оценка важности стороны компании выставляется по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор на компанию влияет очень слабо) до 5 (данный фактор на компанию влияет очень сильно).

Таблица 12.3 Оценка слабых сторон предприятия

  Слабые стороны предприятия Оценка воплощения стороны предприятия Оценка важности стороны предприятия
Организационная структура замедляет передачу информации по горизонтали и требует значительных усилий по координации деятельности различных подразделений
Недостаточный уровень управленческого анализа
Существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений
Опасное для окружающей среды и человека производство
Высокий уровень брака выпускаемой продукции
Высокий уровень издержек
Использование дешевого сырья
Низкая частота внедрения новых технологий в производство
Недостаточные показатели окупаемости средств, вложенных во внедрение новых технологий
Нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров
Заработная плата рядовых работников крайне низка
Высокая текучесть кадров (10% за последние полгода)
Перебои с электроэнергией во время грозы
Отсутствие работ по анализу удовлетворенности потребителя
Наличие посредников, работа которых с конечным потребителем не отслеживается

Примечание: Оценка воплощения слабой стороны предприятия выставляется по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор на предприятии реализуется слабо) до 5 (данный фактор на предприятии реализуется наиболее явно).

Оценка важности стороны компании выставляется по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор на предприятие влияет очень слабо) до 5 (данный фактор на предприятие влияет очень сильно).

Наиболее важные и весомые стороны (порог определяется экспертно) компании сводим в таблицу (таблица 12.4), они определяют оценку конкурентоспособности процесса.

Таблица 12.4 Наиболее важные и весомые стороны

Сильные стороны предприятия Слабые стороны предприятия
Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню Опасное для окружающей среды и человека производство
Достаточное количество производственных площадей Высокий уровень брака выпускаемой продукции
Наличие сертификатов качества на продукцию и СМК Нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров
Налаженные поставки сырья и комплектующих изделий Высокая текучесть кадров (10% за последние полгода)
Заинтересованность руководства в обучении персонала Отсутствие работ по анализу удовлетворенности потребителя
Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей Наличие посредников, работа которых с конечным потребителем не отслеживается

Второй этап SWOT-анализазаключается в исследовании внешней среды компании и выявлении возможностей и угроз. Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) сгруппированы в таблице 12.5.

Таблица 12.5 Возможности и угрозы внешней среды









Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.